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| 編輯推薦： |
人力资源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。
《华为公司基本法》第五十五条
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| 內容簡介： |
早在20世纪90年代，华为垄断性地将通信科学类专业人才收归麾下，并以《华为公司基本法》明确以奋斗者为本的理念，华为人力资源战略的前瞻性震惊业界；进入21世纪之后， 华为持续丰富管理技术，发展了轮岗制、流程责任制、全员赋能、能上能下调控等体系化的管理办法；进入互联网浪潮时代，华为倡导我们不是招聘员工，而是寻找未来的合伙人，广泛文化共识基础上的人才管理理念与时俱进
管理只有恒久的问题，没有终结的答案，华为的探索就像一面镜子，照亮后发者的道路。人力资源管理的本质是将人作为一种潜在且决定性的力量加以科学、充分的挖掘，它绝不仅仅是人力资源部的事务性工作。任何一个管理者，如果不能把对人的科学经营放在首位，那他就是失职的。
这本书是对华为人力资源管理理念、方法论的系统介绍。其核心就是围绕奋斗者文化展开的，是华为标杆管理研究的一部分。本书分别从人力资本主张，全员赋能管理，塑造职业奋斗者，市场实践与检验，聚焦创造与贡献，建设职业通道，利益分享与捆绑，批判、总结与优化八个方面，全面地为读者提供一个系统的人力资源开发与管理的思维逻辑。我们试图在以奋斗者为本的核心理念下，给读者一个人力资源管理的全貌，或者准确地说，是给读者一个关于人力资源科学经营的系统方法论。
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| 關於作者： |
孙科柳，管理咨询顾问、培训师。拥有近20年外资企业高级管理、精益制造课题研究以及企业咨询辅导经历。长期研究华为、海尔、麦肯锡、IBM等标杆企业。曾出版相关著作数十部，部分管理学著作曾被中国台湾、中国香港等地引进。其编写的华为精准管理丛书进入丝路书香出版工程（中国新闻出版业唯一进入国家一带一路战略的重大项目），并被翻译为英语、印地语等在海外发行。曾先后咨询辅导过厉华纺织、晟通集团、宝塔石化、南方泵业、中国建材、湖南粮食集团、以纯服饰等企事业单位。
易生俊，人力资源管理、流程管理专家。澳大利亚留学获得电子商务管理和信息技术管理双硕士学位，拥有近20年中高层管理实践和管理咨询经验。曾在武汉市邮政局担任人事专员、区局副局长、业务处副处长等职，留学回国后曾先后担任五洲电路集团总裁助理、青啤集团华南公司管理总监、梦网科技股份公司副总裁、赛普咨询高级咨询顾问、中大咨询咨询总监等职。代表著作：《华为你学不会》、《华为工作法》、《华为时间管理法》、《实用精益流程管理学》、《中层管理者实用精益管理学》、《基层管理者实用精益管理学》等。
曾文明，前华为资深技术工程师，多年华为工作经历，对以奋斗者为本的华为企业文化深有体会。从软件编码做起，后任职多个项目的项目经理，负责团队建设、资源整合和目标责任管理等，并带领团队完成项目开发和交付。从华为离职后投身创业，担任多家互联网创业公司联合创始人、产品经理等。现受聘为职通线公司中国企业标杆管理研究课题专家，专注于对华为等标杆企业管理思想和方法的研究与输出。
?全貌，或者准确地说，是给读者一个关于人力资源科学经营的系统方法论。
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| 目錄：
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目 录
从书序
前言
第1章 人力资本主张
1.1以业务为驱动
1.1.1让人力资源政策作用于战略目标
1.1.2强化业务干部的人力资源管理职责
1.1.3构建敏捷化组织，流程固化，人员云化
1.2建立压倒性人才优势
1.2.1什么都可以不争，唯独人才不能不争
1.2.2培养认同感强的针对性人才
1.2.3建立全面超越的专家队伍
1.2.4培养具有战略系统思维的思想家和战略家
1.3持续的艰苦奋斗
1.3.1艰苦奋斗的员工是企业最大的财富
1.3.2看中长远性，选拔有奋斗精神的人
1.3.3要培养一群敢于抢滩的勇士
1.4内部竞争公平化
1.4.1中国企业缺的是优秀人才的成长土壤
1.4.2提供有竞争力的薪酬待遇，鼓励多劳多得
1.4.3不断清零，保障员工竞争的公平性
1.5聚焦价值贡献
1.5.1专注长远价值，以轮岗制历练人才
1.5.2遵循压强原则，形成人才战略优势
1.5.3以专业化的后台服务保证组织绩效
第2章 全员赋能管理
2.1强化精神意志
2.1.1价值观是组织的核心与灵魂
2.1.2华为员工的第一堂课就是奋斗
2.1.3要用军事化培训培养员工的纪律性
2.1.4形成一个意志高度凝聚的作战团体
2.2塑造流程能力
2.2.1员工基本素质的差异决定了企业差异
2.2.2方丈是悟出来的，精英是学出来的
2.2.3落实技能培训，让员工快速融入流程
2.3建立客户能力
2.3.1客户是一切工作的核心
2.3.2以专业化的师资保证赋能效果
2.3.3训战结合，升华员工的客户实战能力
2.4坚持循环赋能
2.4.1赋能是一场持久战
2.4.2靠传帮带，带出优秀团队
2.4.3依托组织，开发自助式赋能活动
2.4.4形成一支能够即时作战的战略预备队
2.5投入产出评价
2.5.1培训的终极目标是人才增值
2.5.2不做无偿培训，用投资保证产出
2.5.3健全机制，保证赋能活动的有效落实
第3章 塑造职业奋斗者
3.1区分奋斗者
3.1.1成功之前必有付出
3.1.2最有成效的奋斗者是华为的中流砥柱
3.1.3把奋斗的人区分出来
3.2强化奋斗者行为
3.2.1以奋斗者为榜样
3.2.2以奋斗者协议自我鞭策
3.2.3将发展机会多给奋斗者
3.3责任成果导向
3.3.1以绩效承诺克服社会惰化
3.3.2不达底线目标，团队负责人零奖金
3.3.3远离舒服区，持续奋斗并创造价值
3.4打造事业共同体
3.4.1要让20%关键员工成为事业共同体
3.4.2将更多的奋斗者纳入共同体中来
3.4.3扭转招聘概念，寻找事业合伙人
3.5传承奋斗者文化
3.5.1床垫是华为人最宝贵的精神财富
3.5.2不忘初心，保持华为人的坚韧特质
3.5.3以制度规范保证奋斗者文化的落实
第4章 市场实践与检验
4.1侧重实战考核
4.1.1以基层考核判断人才能力
4.1.2根据实战考核结果选拔人才
4.1.3通过下放管理检测干部是否担责
4.2激发一线活力
4.2.1战略上的前移，用一线指挥后方
4.2.2以项目为中心，摆脱功能性束缚
4.2.3实行低重心管理，在做实上下功夫
4.3推进内部市场化
4.3.1服务好你的内部客户
4.3.2建立一个持续输出的内部人才市场
4.3.3整合内部资源，让产出最大化
4.4提高人均效益
4.4.1区分行政职位和产出职位，减人增效
4.4.2以精兵战略提升人均效益
4.4.3强化岗位能力，在实践中解决问题
4.5内部比武与择优
4.5.1以内部竞争激活沉淀层
4.5.2推行内部比武，择优取才
4.5.3实现人职匹配，把秀才变成战士
第5章 聚焦创造与贡献
5.1明确责、权、利
5.1.1坚持端到端的流程责任制
5.1.2在承担责任的基础之上享受权利
5.1.3人岗匹配，易岗易薪
5.1.4关照全局，责、权、利向目标倾斜
5.2以商品化为导向
5.2.1一切评价体系都要围绕商品化导向
5.2.2盈利和战略贡献是晋升的必要条件
5.2.3不打粮食的干部要下台
5.3以团队价值为基准
5.3.1个人价值以团队价值的实现为基础
5.3.2完善自愈合机制，在协作中彰显价值
5.3.3建立一支庞大的高素质、高度团结的队伍
5.4从结果看贡献
5.4.1在价值实现过程中坚持结果论
5.4.2根据工作结果进行评价和奖惩
5.4.3调动每一个员工的能动性和创造性
5.5强化正负激励
5.5.1功必赏，过必罚，企业才能健康态
5.5.2荣誉要给有贡献的员工
5.5.3惩罚的目的是为了不惩罚
第6章 建设职业通道
6.1组织结构动态化
6.1.1突破部门局限，实现动态化运行
6.1.2改良金字塔管理，保证人才涌现
6.1.3以轮岗制保持组织的健康与活性
6.2能上能下的职业通道
6.2.1给所有人带兵打仗的机会
6.2.2打破老员工的贵族意识
6.2.3契合员工需求，建立双职业通道
6.3不拘一格用人才
6.3.1人才不能以学历和经历来定义
6.3.2以能力和贡献为准，允许破格提升
6.3.3尊重人才，但不迁就人才
6.4实现人才之字形成长
6.4.1原则上，人才成长要循序渐进
6.4.2以之字形成长锻炼人才
6.4.3让优秀的人才循环流动起来
6.5坚持持续淘汰机制
6.5.1以淘汰制催生员工的危机感
6.5.2不搞终身制，消除懒惰源头
6.5.3让末位淘汰日常化
第7章
利益分享与捆绑
7.1坚持利益共享
7.1.1铁军是打出来的，兵是爱出来的
7.1.2坚持利益共享，要活，大家一起活
7.1.3落实获取分享制，激发企业创造性
7.2分配上拉大差距
7.2.1效率优先，兼顾公平
7.2.2以奋斗者为本，向优秀员工倾斜
7.2.3让拉车的人比坐车的人拿得多
7.3高薪酬高动力
7.3.1高薪酬催生高动力
7.3.2同工同酬，根据责任和贡献实现差异化
7.3.3用竞争性薪酬制造员工心理反差
7.4用股权绑定人心
7.4.1以制度创新为科技创新提供保障
7.4.2全员持股，激发员工的进取意识
7.4.3通过股权捆绑建立一个命运共同体
7.5福利上体贴入微
7.5.1健全保险与福利机制
7.5.2奖励所需，满足员工最迫切的需要
7.5.3注重感情投资，做好非物质关爱
第8章
批判、总结与优化
8.1批评与自我批评
8.1.1拒绝批评就等于放弃别人的帮助
8.1.2让尊严和荣誉成为员工的内驱力
8.1.3在批评与自我批评中成长
8.2让经验传承下去
8.2.1项目的终结只是改进的开始
8.2.2以全员导师制杜绝企业的经验浪费
8.2.3总结经验，复制成功，不僵化，不盲从
8.3主动清零与再学习
8.3.1学习是华为人进步的阶梯
8.3.2坚持放空式学习
8.3.3将要我学变成我要学
8.4持续优化与成长
8.4.1创造一个好的优化环境
8.4.2允许犯错，但要有进步
8.4.3与团队共同成长
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第1章 人力资本主张
以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗是我们的胜利之本。
任正非
导语：重新定义人力资源管理
人力资源管理的目的是什么？人力资源管理的目标在哪里？这两个问题的背后，体现了人力资源管理工作的价值逻辑。很多时候，我们完成了人力资源工作的六大模块建设，但是我们仍然无法确切地回答这两个问题。所以，我们需要回到企业经营的本质来看人力资源工作。
以业务为驱动，以价值贡献为目的，构建人力资源管理机制，通过公平竞争激发人才创造力，并在持续的艰苦奋斗中提升企业的竞争力。这样的管理逻辑对众多企业的人力资源建设工作都是切实可行的，我们也需要学习这样的企业文化。众多中国企业中，华为无疑是做得最好的。以业务为驱动是华为人力资源管理的基本导向，华为的人才队伍建设全部是围绕提升为客户服务的业务能力展开的，其一切成果也都是通过业务驱动实现的。在这一导向下，为了更好地塑造业务能力，华为所做的就是尽可能建立人才竞争优势，招揽高素质才俊，培养针对性人才和专家队伍，打造企业的核心竞争力。优秀的人才被吸引进来以后，华为又会通过艰苦奋斗的文化氛围的熏陶以及公平竞争环境的塑造来引导人才持续奋斗，在鼓励人才实现自我价值的同时，让人力资本为企业价值的最终实现服务。在价值聚焦上，华为专注于贡献导向，专注于长远价值，坚持压强原则，以专业化的后方平台保证组织绩效。最终，将人才优势进一步导向业务驱动，并让奋斗者文化落地生根。
带着问题阅读：
1.落实业务驱动的主要手段有哪些？
2.华为是如何层层递进构筑人才优势的？
3.怎样才能把企业中的每个人都变成奋斗者？
4.如何给予人才一个公平的竞争环境？
5.怎样强化人力资源的单元价值贡献？
1.1以业务为驱动
以业务为驱动是华为人力资本主张中最核心的理念，也是华为一切人力资本策略的出发点。所谓业务驱动，即市场驱动、客户驱动，是一种以业务实现为目标来推动各类决策、组织、管理工作落实的运营模式。
世界上有很多企业对企业组织的驱动方式进行过探索，经过数十年的演变和淘汰，如今比较常见的驱动模式主要有三种，即行政命令驱动、流程驱动、业务驱动。行政命令驱动的典型特征是必须领导下指令后下级才开始执行，员工像算盘珠一样，拨一下动一下，很容易导致管理僵化和效率低下。流程驱动则过分强调过程，在结果上缺乏保障。相比之下，业务驱动强调企业要通过业务成果的实现来兑取价值，是以最终结果为依据的，也是最能够保证最终产出的企业驱动方式。
1.1.1让人力资源政策作用于战略目标
企业要想实现以业务为驱动，持续地创造价值，首先要做的就是围绕企业整体战略制定人力资源政策，一切活动以保证战略胜利为前提。换句话说，凡是不能支持企业战略目标实现的人力资源管理行为都是耍流氓。华为坚持以业务为驱动人才观念的第一思维就是让人力资源政策作用于企业战略目标。
所谓企业战略目标，即企业在实现自身使命的过程中所追求的长期结果，它所反映出的，是企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，以及在一些最重要的业务领域对企业使命的进一步具体化。在过去二十余年的时间里，华为全部业务的展开，都是环绕其战略目标进行的。
2014年8月，任正非在华为人力资源工作汇报会上明确提出了公司未来的战略目标，即：坚持聚焦管道的针尖战略，有效增长，和平崛起，成为ICT领导者。与此同时，任正非也格外强调，华为未来的业务、人力资源等政策都将作用于这一战略目标的实施。
长久以来，企业人力资源管理一直站在提供传统人力资源管理服务与展现自身业务价值的十字路口上，而华为的人力资源管理早在公司成立的最初几年便已经在降低事务性工作时间、改善服务交付质量等方面做出了改善。但是，任正非发现，华为的人力资源管理始终没能达到为业务提供更多价值的目标，随着企业发展越来越快，华为面临的业务环境越来越复杂，华为对解决人才、组织以及领导力等问题的需求越发强烈，而这些都是华为的人力资源部门无法提供的。
于是，从1998年开始，任正非开始与IBM、Hay Group、FHC等知名公司展开深入合作，系统性地引入了世界级管理咨询公司的成功经验，在华为人力资源管理、质量控制等诸多方面，全面构建起了一套系统性的以业务为驱动的流程和管理体系。
改革后的华为人力资源管理为人力资源管理者和团队管理者提供了一个全新的视角。一方面，华为的人力资源部门不再纠结于自己做了什么，而是更多地聚焦在交付产出上；另一方面，华为的团队管理者也开始意识到自己作为人力资源工作第一责任人的身份，逐渐融入与人力资源部门协同工作的情境中，人力资源管理者和团队管理者通力合作，一同探讨和评估为业务目标设计的人力资源解决方案，以及对业务更有价值的全面人力资本解决方案，很大程度上做到了各种人力资源管理工具的高效利用。
华为业务驱动型人力资源管理与传统的人力资源管理不同，它要求人力资源部门必须突破片面的职能限制，由对内管理转向内外兼修的全面服务，需要其专注于业务战略目标，聚焦于华为客户。用任正非的话来讲，就是：人力资源管理想的不能只是你把工资算好了，把考勤做好了，把员工招好了就完了，你还要知道未来三到五年里华为的客户在哪里，客户需要什么样的华为人，你们怎么努力能够让华为人，乃至整个华为被客户认可，这是最重要的。
事实上，任正非的告诫正是所有领导者应该对自己公司的人力资源部门强调的。人力资源部门如果不能围绕企业的战略目标来组织工作，那么，在其运作下组建起来的团队自然也就无法做到以最好的姿态为企业目标而战，企业目标的实现也就变得困难起来。
1.1.2强化业务干部的人力资源管理职责
以业务为驱动的顺利实现仅仅依靠人力资源部门的努力是不够的，对于企业中的制度与执行分离、岗位职责不明、部门架构及职能不清、决策执行不到位、资源浪费无人管理等问题，人力资源管理者往往想管却又鞭长莫及，毕竟，中间隔着部门领导和组织主管这样的大山，这些大山通常都会极力地维护自己的山头，却又不对自己的成员实施有效的管控和治理，这就直接导致了企业效率低下，无法创造出令领导者满意的产出。
20世纪90年代，在华为的业务发展中也存在类似的问题，干部履责能力差，对人力资源管理工作配合度低，甚至不顾公司的整体战略目标，一味强调部门利益，这对处于扩张期的华为而言十分不利，可是，任正非却通过简单的对业务干部管理职能的强化完美解决了上述问题。
1998年，几经易稿的《华为公司基本法》终于出台，《华为公司基本法》第43条规定：组织的成长和经营的多元化必然要求向外扩张。组织的扩张要抓住机遇，而我们能否抓住机遇和组织能够扩张到什么程度，取决于公司的干部队伍素质和管理控制能力。
【辅助阅读】《华为公司基本法》概况
华为经过几年的发展与蜕变，终于从一个小公司一跃成为国内通信设备领域的热门企业。去华为视察过的上级领导都赞扬华为的文化好，华为的干部和员工也常把企业文化四个字挂在嘴边，可到底华为的企业文化是什么，从员工到高管，没人说得清楚。于是，任正非再三思索，决定指派一位副总监与中国人民大学的几位教授联系，组织专家团队，为华为系统地梳理出一套标准的企业文化，将华为以往的成功经验总结并传承下来。
《华为公司基本法》从1995年萌芽，到1996年被正式定位为管理大纲，直至1998年3月经过八次易稿才最终审议通过，历时三年，但效果显著。从1998年到2008年十年的时间里，《华为公司基本法》不仅指引着华为人艰苦奋斗，持续为客户创造价值，也被外界学习和借鉴。时至今日，《华为公司基本法》中的一些精神，早已经融入华为人的血脉。
《华为公司基本法》规定，华为干部的管控能力与责任包括：约束、指导、激励与合理评价下属人员的工作，帮助下属人员成长等。在此之前的很长一段时间里，华为人都将其视作人力资源部门的责任，而任正非却协同中国人民大学的专家，通过《华为公司基本法》将其明确落实到了华为干部的身上，以制度的形式规范了华为干部在人力资源管理方面的职责。对此，任正非在华为干部工作会议上解释说：我们要面向客户，取得成绩，那攻坚客户的主力军是谁？我想一定不是在座的各位，而是你们的属下。你们不去担当起管理他们的职责，不去关心他们的问题与成长，他们努力给谁看，他们还有什么奋斗的压力？
事实上，任正非不止一次强调，人力资源管理并不只是老板和人力资源部门的事，也是所有企业干部的事。2013年年初，任正非提出了华为干部管理的纲领性文件干部八条，要求华为干部消化、学习八个月，其中第3条便明确指出华为干部要为提升组织绩效而贡献心力。也就是说，想要强化业务干部的人力资源管理职责并非难事，只要在干部考核中加入组织绩效考核便可以轻松实现。干部为了使自己的组织绩效考核达标，就必须承担起对人才的开发和培养职责，使下属更加有效地工作，实现业务价值。
1.1.3构建敏捷化组织，流程固化，人员云化
在业务驱动下，华为干部与人力资源管理者各司其职，相互协作，通过项目管理、衡量指标、人力资源和绩效管理等配套体系，既明确了自身职责，也明确了员工在流程中的工作范畴，与此同时，也可以更好地实现对员工实际工作行为的在线记录，以便对其进行奖惩，并且最终形成一种近乎固化，却能不断优化进步的流程模式。
【辅助阅读】流程管理
流程管理（process management），也可称为BPM业务流程管理，是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化方法。流程管理是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。由于流程管理是为了满足客户需求而设计的，所以这种流程会随着内外环境的变化而优化。
任正非指出：现代化的生产组织绝不能停留在师傅带徒弟上，一定要推行一切按文件办事，一切按程序办事。他规定，华为新上任的干部要自己编写文件，要在半年时间内，准确描述每一岗位，让每个人都明确职责，合格上岗。在公司运作过程中，任正非还强调：凡不推行公司既定流程的干部一律免职，推行不力的调动岗位，离开重要岗位。事实上，华为在推行IPD时便是如此，当时，一大批华为干部因为不能承担流程责任而被免职或调岗。
在IPD改革中，华为对员工的要求是：培训上岗以后，一旦开始操作，就必须按照工作流程和工作标准进行，并对各个关键环节的执行情况进行监控，以确保工作任务按照计划进度开展，并在此基础上提升效率。
2001年以前，大部分华为人在直线领导的敦促下，都能完成任务，只是此时的华为人尚未想过把成功的经验和失败的教训总结、固化为流程，让作业更有效率。
2001年后，任正非开始重点进行流程建设，华为的新员工培训中开始出现相关内容。一般来说，华为员工培训的第三节课通常是为期两天的扎线培训。
华为规定了一套流程严谨的作业方式，新员工必须按照流程，将电源线、告警线和半波线等分别插上，再按照一定的先后顺序整齐地绑扎，彩色线必须绑扎在外面，而且不能交叉。没有人会提醒你哪一步出现了错误，但一旦被检查出来，便会受到相应惩罚。很多华为高管，包括余承东、徐文伟等人都参加过华为的扎线培训。
有些企业的新员工一个上午也不能完成的扎线任务，华为员工在一个小时内便可以顺利完成。为什么会出现这样大的时间差呢？原因在于前者没有掌握正确的作业流程，而后者完全按照作业流程操作，把握好了各个关键环节，实现了真正的流程化、标准化作业，这样一来，工作效率肯定会提高。
除此之外，华为还凭借流程思维，建立起了一套世界一流的客户服务标准。比如，客人来华为参观考察，华为的客户接待团队便会根据在岗人员情况进行分工安排。办事处秘书A负责填写客户接待的电子流、办事处会计B负责申请销售人员出差备用金、生产部人员C负责带领客户参观生产部，每个人都有不同的分工，每个员工各司其职，从而实现了服务的迅捷、流畅和精确。这便是业务驱动型组织敏捷、高效的原因所在。
2014年6月，蓝血十杰会议结束不久，任正非接受记者访问，在访问中，任正非表示，华为用近十年时间从美国引进的先进管理流程随着时代的快速变化而变得极端僵化，普适性的模式是不存在的，要想跟上时代的变化，华为唯一能做的，就是创造出一套适合自己的流程模式，华为需要实现流程化，就像一条蛇，蛇头不断随需求摆动，身子的每个关节都用流程连接好了。蛇头转过来后，组织管理就能跟得上变化；如果没有流程化，蛇头转过去，后面就断了，为了修复这个断节，成本会很高。流程化就是简化管理，简化服务与成本。
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