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| 內容簡介： |
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| 關於作者： |
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潘新民，15年公司战略管理经验，10年人力资源管理经历。国家人力资源师、高级培训师。具有丰富的招聘和内训实际操作经验，善于从公司及行业的宏观角度处理工作。
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| 目錄：
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第一章 求职
1. 战前准备：选择天时、地利、人和 002
2. 简历准备：要学会“镀金” 009
3. 面试准备：拥有让人记忆的优点 015
4. 猎头攻略：高手的捕猎工具 017
第二章 面试
5. 面试攻略一：我能做你的什么？“朋友”“轿夫”还是“老师” 022
6. 面试攻略二：谨记这是一辈子的行为 026
7. 面试攻略三：你是不是那块遗漏的黄金 031
第三章 招聘工作
8. 实战和兵法相反（招聘的内容和时间方式的灵活） 036
9. 理解指挥官意图（理解招聘的最终意图） 041
10. 续好补给部队（常规招聘渠道的培养、人才储备） 047
11. 用好机动部队（内部调配和关系户的使用） 052
12. 别忘特种部队（协会、猎头、QQ） 056
13. 常用军队布阵（面试流程） 061
14. 系列秘密武器（高级面试形式） 066
15. 空降专杀武器（面试官和背景调查） 071
16. 必要的军事演习（虚假招聘的妙用） 076
17. 勿碰的地雷区（特殊人才招聘） 081
第四章 离职管理
18. 空穴来风（人员离职预警） 086
19. 完美离别（离职流程和离职面谈） 091
20. 谁该解雇（你所不知道的裁人技巧） 095
21. 借刀杀人（离职事件的利用） 099
第五章 常态工作
22. 有一种成功叫态度—重要的态度（用心做人，细心做事） 104
23. 有一种技巧叫折腾—没事耍两下（疲惫期HR：显露才能） 110
24. 有一种行为叫展示—不该出手也出手（让大家时时记得你） 115
25. 有一种艺术叫表演—给老板看几招儿（几招搞定老板） 120
26. 有一种技巧叫中立—别站错队（势力帮派的对策） 125
27. 有一种姿态叫善待—接稳“空降兵”（应对突来的高端人士） 131
28. 有一种处世叫圆滑—资深人士和关系户（特殊人群的人际关系） 136
29. 有一种举动叫惹祸—为显露先捅漏儿（没事找事，发挥余热） 142
30. 有一种绝招叫造势—晋升的诀窍（服务公司、服务老板、学会造势） 146
31. 有一种方法叫对调（岗位轮换和调动的技巧） 150
第六章 培训实操
32. 这是在培养人才（培训的重要性） 156
33. 老师是一辈子的（培训的潜规则） 160
34. 做好“一字之师”（用自己的专长做培训） 164
35. 你敢培训老板吗（对关键人物的培训） 168
36. 暗藏的种子（培训后期特殊作用） 171
37. 核心员工的培养（公司核心人员的培训问题） 175
38. 这不是借花献佛（培训的福利效用和培训关键点的处理） 180
39. 借助外力（外训老师以及咨询公司的合作） 185
第七章 薪酬与劳动关系
40. 老虎屁股摸不得（你不懂老板的心理） 190
41. 你想一鱼几吃（薪酬的真正意义） 195
42. 留个绿色通道（宽带工资制的好处） 200
43. 可推卸的责任（岗位职责的转移） 205
44. 这就是劳动关系（人情和法律，朋友和公司） 209
45. 息事宁人（纠纷的处理） 211
第八章 绩效考核
46. 老板的算盘（老板心中的考核） 216
47. 尚方宝剑（考核实施的几个保证） 220
48. 武林绝学（考核的细节操作） 225
49. “零分”获得者（不合作核心人员的处理） 230
50. 打雷和下雨（考核对人力资源部门和本人的作用） 235
51. 是在考核谁（考核是双刃剑） 240
52. 为公司作弊（关键人员考核结果的处理） 245
53. 游戏规则（绩效考核指标的提取） 250
第九章 规划、组织架构和制度流程
54. 法治和人治（制度的本质） 256
55. 法治和民主（制度制定的流程） 260
56. 制法与执法（执行力） 265
57. 从头再来（流程的梳理） 270
第十章 做点实事
58. 人力资源的终极目标（为经营和利润出谋划策） 276
59. 真正的人力资源（人力资源的真正意义和工作） 282
60. 有本事就大刀阔斧（战略人力资源） 287
61. 为社稷培养接班人（接班人和核心人的培养） 292
62. 革旧病，立新风（有良心就要做改革者） 297
63. 打造钢七连（职业生涯规划） 302
第十一章 HR的“江湖”
64. 用好间谍（现实比电影更复杂精彩） 308
65. 留个名号给“江湖”（发挥独特能力，在业界培育名声和影响） 313
66. 浪荡“江湖”时的生活（失业状态下自我的管理） 317
67. 独立门派还是加入大帮（创业和就职的博弈） 322
68. 别忘了自己（自身素质的培养和自我价值的实现） 327
69. 感情和健康的影响（追求本质的回归） 332
70. 完美蜕化，蛟龙出水 336
第一章 人力资源规划
1. 望闻问切，号准病人命脉奠基础（人力资源诊断） 002
2. 威逼利诱，看准顾客实况定基调（人力资源定位） 011
3. 高低虚实，理清自我发展析变革（人力资源分析） 018
4. 轻重缓急，算准各处时机定发展（人力资源规划） 026
5. 环环相扣，入里入实道华章尽现（战略规划范文） 035
第二章 招聘管理
1. 抓纲还是抓目：招聘的系统搭建 046
2. 工人还是农民：招工渠道的管理 053
3. 儿子还是女婿：外部招聘的真实意义 067
4. 选秀还是晋升：内部招聘管理 075
5. 无招还是有招：结构化面试布局 082
第三章 培训管理
1. 全局考虑，搭好架子定乾坤：培训体系建立 098
2. 重点布局，选好演员做教头：培训师体系 106
3. 包罗万象，排好节目待选戏：课程体系 114
4. 人尽其才，排兵布阵盯分工：实施体系 121
5. 理智盘点，掌声票房验收益：培训评估 128
6. 行商坐商，鸟枪换炮建剧场：企业大学 135
7. 自我验收，上传下达展成果：培训评估报告（模板） 141
第四章 薪酬设计
1. 岗位价值评估——薪酬改革的尖刀连 146
2. 计件工资——薪酬管理的桥头堡 153
3. 宽带工资——薪酬设计的终结者 160
4. 薪酬体系——薪酬控制的指挥官 165
5. 岗位评估办法——薪酬确立的标准杆（范文） 172
第五章 绩效管理
1. 搞清目的，奠定基础正方向（绩效管理与绩效考核的区别） 186
2. 谋篇布局，规划推动话战略（绩效三年工作规划） 192
3. 建设体系，立体推动保成功（建立绩效管理体系） 200
4. 前沿绩效，基于目标做管理（目标管理体系实施） 207
5. 做足过程，绩效改善和提升（绩效改善与绩效面谈） 215
6. 理清精髓，确保绩效不孤立（目标、绩效、预算的关系） 224
7. 多种手段，技能全面方科学（常用绩效考核方法） 233
8. 把握细节，完美执行重技巧（全面绩效考核方案） 244
9. 目标责任书 251
第六章 人事管理与部门内部管理
1. 人事管理的意义与内涵 256
2. 人才梯队建设 263
3. 岗位梳理 281
4. 人事管理 289
5. 员工任用管理制度（范文） 296
第七章 关于成长
1. 成长前的准备 308
2. 走好职业成长关键的几步 313
3. 职业成长学习路径第一部曲 317
4. 职业成长学习路径第二部曲 323
5. 职业成长学习路径第三部曲 331
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| 內容試閱：
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革旧病，立新风（有良心就要做改革者）
自古改革者没有好下场，这句是真话。从商鞅变法商鞅被车裂到戊戌变法六君子阵亡，中间加上张居正被挖坟掘墓、后辈充军，历史上的变法者还真是令人唏嘘。
原因很简单，改革就是对旧的体制进行改变，这样一来，原有的利益链就会被打破，部分人员的收入会减少。任何一件事情都是两面性的、辩证的，对你好，对别人就会坏，你打破了平衡，原来的利益方是不会忘记你的，总会找机会对你进行报复。
改革者是处在风口浪尖的人，尤其是当这个改革者不是最高统治者的时候，他们往往无外乎两种命运：一种是改革失败自己遭排挤；另一种是胜利后遭到旧的利益集团反扑而被迫离开。
我曾到北京一家地产公司面试，人力资源总监很看重我的思维灵活，也看重我的改革创新能力，所以我们谈了很久。听得出她对公司现状的不满：人力资源部10个人整日无所事事，都是当一天和尚撞一天钟。但公司是要发展的，长期的事务性处理和“无为而治”导致公司各个地方都是问题；公司老气横秋；员工固步自封。我跟她谈了我的初步改革思路和原来公司的改革情况，她一直微笑着，若有所思。
我对她开玩笑说：“看得出您还是很看重我的，而且我们一直在谈改革，那考虑了半天，为什么还不给我进入公司的通行证呢？”她说她还在思想斗争，因为她知道我是一个喜欢改革的人，冲劲太大，企业现在虽然不好，但还在一步步发展，大家相安无事；如果有一天我改革失败，岂不是鸡飞蛋打？她被炒事小，公司崩盘是大事。她最后告诉我要等她再考虑考虑，于是我离开了这家公司，再也没有接到她的电话。
但我肯定这样的人力资源部不可能做好，因为没有一点活力和主动性，不愿意改革的企业终究有一天问题会爆发，或是中间有一个负责任的人力资源管理者成功进入，并成功进行革新才能获得新生。
我在几个公司充当的角色都是改革者，所以下场一般都不太好，但留下的前景一个比一个美丽。因为当你走之后公司的人才知道，原来的改革已经让他们获得很好的收益，员工们也有这样的感觉。好的管理推行，效果都有一个滞后性。
Dovoo公司在我进入前，有一个非常优秀的人力资源总监叫VOD，就是他把一个典型的民营企业老板的家族管理改革成为了真正的集团化公司运作。一个人力资源总监，能够让老板从不知道人力资源，到敢花大价钱去请咨询公司，这本身就是一种成功。我们经历过
的人都知道，这样的成功很难得，因为一个人的思维观念和工作风格是很难改变的，尤其是像他们公司的元老，长年累月的独断专行惯了。我进公司的时候，Vod已经走了，走得很无奈，就如我从ZF一样，形式上是一个失败者。但他做的工作，很多留了下来，有的留在了大家的心里，比如各类制度的实行，各种流程的订立，企业文化的提炼，真实有用的培训；有的留在了电脑里，比如各个方案的草稿、很多条例的补充、一些课件的制作，处处都体现着他改革思想的精华。
但遗憾的是他太急于求成，不管阻力有多大、来自何方，都像企业老板一样霸道地执行下去。为Dovoo公司打了两年人力资源管理的基础，成绩已经很是不错，但还有一部分成绩并没有显现出来，或是显现得慢，大家没有感觉，感觉到的只有不能接受的很多改革措施。他的霸道执行导致他成了孤家寡人，没办法，只能离开。临到离开的时候，Vod还办了一件大好事：他用自己的现身说法说服老板，请国内著名的咨询公司来帮企业做管理。经过Vod的改革，大家的人力资源管理意识强了；做事规范了；流程通畅了；每个分公司、每个部门都在培训员工，都在做员工关怀，让大家都在朝正确的方向走路，这样咨询公司在做项目的时候就顺利多了，效果也好了很多。
以至于咨询公司经常说：“咦，这个制度你们都有？”“你们这不是知道怎么样才是正确的？”……这就像一块石头，第一个管理者把它已经雕成了人形，但从人形到美女，是关键的步骤，需要更好的修正。Vod当时就是这个前期的雕工，等后面做细活的时候，老板已经没有了耐性：把我的石料削掉很多，还没有工艺品出现！于是把他赶
走。改革就是这样的残酷。
其实改革也是一项工程，根据不同的时期，有很多次改革，每一次改革就是一次阵痛，而越是靠前，阵痛越厉害。但在公司老板心里，只允许一次，这一次没有成功，你就走人。所以我们人力资源部门要改革的时候，一定要给老板解释这个问题，让他知道这个道理，并且时刻告诉他你的进度，还有每一个时间段所能达到的效果。这样才能保身，不会像我和Vod一样，做改革的“烈士”。
很多时候，老板是明白的。他知道需要变革、知道怎么变革、了解变革的后果。但改革是要“死”人的，“总有人要先走”，那就牺牲一个人来挽救公司。于是老板挑了一个勇敢的HR进行变革，于是这个HR的变革就损害了部分重量级人员的利益，于是他们开始围攻这位HR，老板无奈只好把他辞退掉，并告诉大家：都是HR惹的祸。这样的场景很多很多，而且还持续着在各个公司上演。改革一次又一次，HR换了一任又一任。
但即便如此，我们有良心的HR却还是要改革的。因为我们的目的就是为老板治理公司，革旧病，立新风，慢慢推动企业的发展。这是我们的职业内容，更是我们的职业道德。如果给我一个稳定的公司，机械地按照各项规定做招聘、培训、考核，这样谁都会，但我不愿意做，因为机械的模仿会让自己心里难过。
其实公司的人力资源改革没有那么惨烈，因为我们本身就是做人力资源的，对于人际关系和利益平衡有很多处理技巧，我们能够轻松实现变革，或是让变革更有效、更快捷。对于变革，有以下几点提示：
（1）人力资源变革管理之前的工作—人力资源管理分析和诊断，这个在上面章节里已经讲过。
（2）高层管理者参与进来，中高层管理人员观念的真正转变是人力资源变革取得成功的关键。要想提高和转变观念，就要不停地培训，不停地“洗脑”，让更多的新东西置换出原来的守旧和自卫，至少要让他们接受人力资源管理方面的培训，现在最流行的非人力资源的人力资源培训，这一点对于推动企业进行人力资源管理改革起到了事半功倍的效果。
（3）增加变革队伍，让更多新鲜血液注入进来，多一些年轻人，增加冲击力。
（4）对员工进行3步走：抚慰员工心情；增加员工知识；设立制度保障。
一言以蔽之就是：订立制度保护；宽慰员工感情；讲授改革知识；拉拢向上力量；孤立顽固老油条，照顾中间者。我们一定要根据企业当时的情况、改变改革氛围，通过各种方法和措施来达到企业改革的目标和要求。
小结
人力资源管理在公司的管理当中是一个新生的管理手段，随着我国经济的飞速发展，每个企业的业务也得到了快速推进。于是公司大了，人员多了，管理乱了，制度流程老了，我们人力资源管理也该上场了。作为人力资源管理者，一定要对得起良心，下大力气，不为保身而碌碌无为，才是真正人力资源管理者的价值体现。对于改革的技巧和知识，还有待于我们每一个HR人去探究。
谋篇布局，规划推动话战略（绩效三年工作规划）
引文
取得大家的信任是很重要的，也是顺利推行新思想的关键所在。就如当时商鞅变法一样，变法开始的时候，老百姓们都
不相信。为了让大家相信自己，商鞅就在市集中央放了一根木头，并告诉大家，谁能把这根木头搬到城门，就给他50 两黄
金。重奖之下，有人试探着把木头搬到了城门，于是商鞅立刻给了他50 两黄金，证明他说到做到。经过这件事后，商鞅的新法很快在全国推行开来。第一次做绩效管理，也是这样。
绩效工作一向被认为是最难推动的工作之一，如果你做的是真正意义上的绩效管理，那就难上加难了。做好绩效管理，首先要做的也是最重要的，就是建立绩效管理体系，而且这个过程不是一蹴而就的，而是很漫长的。本节给大家讲的就是从接手一个公司的绩效管理工作开始，如何环环相扣地设计和执行绩效管理推动工作。结合我在DV集团做的三年规划，从阶段特点、要达到的目标、主要工作进行讲解。
为了通过绩效管理使公司盈利能力和员工的业绩得到提升，对公
司各发展阶段形成管理支撑，对员工形成有效激励，我们需要逐步建立良好的绩效考核文化，熟练运用绩效管理这个管理工具，需要建立完善的绩效体系做保障，并逐步推行实施。从2010年开始，我们计划用三年时间推行绩效管理。从本节的绩效管理三年规划这一先期工作开始，就已经致力于建立健全有效、合理、完善的绩效管理体系，进而保障绩效管理工作的运行。这里主要把绩效管理推动分为三个部分：基础建设阶段、绩效导向阶段、绩效应用阶段。下面结合这个绩效工作三年规划的主要内容讲解绩效管理的推动步骤。
1. 初步计划
2010 年，建体系、树理念、找方法。
2011 年，完善体系、统一认识、纠正错误。
2012 年，抓执行、规范化、科学化。
2. 每年要达到的目标
2010 年，让所有人相信，大部分人动，部分人懂。
2011 年，让所有人动，大部分人懂，部分人正确用。、
2012 年，让所有人懂，大部分人正确用，部分人精于设计控制。
3. 每年要做的主要事情
2010 年，绩效宣讲工作，定大体系，磨合工作小组。
2011 年，目标分解工作，定方案，制定指标体系，分解到岗位。
2012年，绩效改善工作，完善各类方案，推行绩效诊断、分析、面谈。
这三年其实就是以下三个阶段。
一、第一阶段：基础建设阶段
需要达到以下工作成效：实现绩效管理的大众认同感；初步建立绩效管理体系，主要包括绩效管理制度、绩效管理实施流程、支撑绩效管理工作的文件表格库。
本阶段在整个绩效管理体系中的作用就是让公司各级员工认识并了解绩效管理的作用及意义，适应绩效管理实施流程，初步养成用绩效管理手段进行管理的习惯，为公司形成绩效管理文化奠定基础。
目标：
① 使各级员工充分认可绩效管理，支持绩效管理工作，并主动实施绩效管理。
② 建立、培养高效的各级绩效管理组织，集团和事业部（部门、子分公司）拥有2个以上懂绩效、专一做绩效的人（一个做绩效的职能人员加上一个部门负责人）。
③ 学会运用绩效工具分析经营结果和情况。
④ 逐步建立适合集团和事业部（部门、子分公司）各阶段各层次的绩效考核方案。
原因分析：
① 对于刚开展绩效工作的公司，绝大多数员工从未经历过绩效管
理，对绩效管理比较陌生，甚至大部分人还持有排斥心理。因此，第一阶段的主要目的是让大家了解绩效，让大家真实感受绩效，有人推动绩效。建立信任，建立组织，建立相对简单并容易操作的考核制度，这是让员工接受、减少推行阻力的必要条件。
② 前期人力资源部门与其他各部门相互间的配合及协调会比较生疏，各部门对人力资源部门的工作都持怀疑和应付态度，在部分细节的处理上还存在一定的隔阂和反对，因此也不利于健全、完整的考核体系的一次性推行。部分部门承担着预算工作，以及目标制定、数据提供的工作，他们同样需要做好前期准备。
重点工作安排：
① 充分展开绩效考核基础知识、对公司及个人的意义和作用、绩效考核的实施流程等方面的培训，并在考核的实施过程中详加指导，逐步提升员工对绩效考核的认知。通过相关程序的设置，让大家信服绩效。取得大家的信任是很重要的，也是顺利推行新思想的关键所在。就如当时商鞅变法一样，商鞅变法开始的时候，老百姓们都不相信。为了让大家相信自己，商鞅就在市集中央放了一根木头，并告诉大家，谁能把这根木头搬到城门，就给他50两黄金。重奖之下，有人试探着把木头搬到了城门，于是商鞅立刻给了他50两黄金，用来证明他说到做到。经过这件事后，商鞅的新法很快在全国推行开来。第一次做绩
效管理，也是这样。
② 建立各部门一把手负责、专人推动的绩效管理工作队伍，确保推动工作有人做，建立实施体系。
③ 加强与财务部门、运营管理部门绩效考核的横向沟通工作，在集团层面上能够相互配合，疏通流程，形成默契，建立集团绩效管理决策机制。
④ 与各部门进行充分沟通，在绩效考核方案上达成充分的谅解、信任；在绩效考核的实施过程中积极主动地给予指导和帮助，形成相互支持和合作的密切关系，做到沟通有效，相互学习，增强方案的科学性和合理性。
⑤ 绩效各环节进度：绩效贯彻与宣讲、绩效方案制定、绩效改善提高。
⑥ 代表集团做好一级、二级部门绩效考核，同时推动二级以下部门的考核。
⑦ 绩效诊断、分析、面谈，开始对一级高管实施，然后试点成熟的二级部门。
实施周期：2010 年。
二、第二阶段：建立和完善绩效导向作用阶段
初步显现绩效导向作用，主要包括摸索适合整个公司的绩效考核模式，做好绩效沟通和绩效改善工作。通过绩效实施一年的磨合，总结出加强绩效考核的竖向沟通，对相关被考核人员提出绩效改善计划，充分体现绩效考核对工作业绩的导向性作用。
本阶段在整个绩效管理体系中的作用就是让公司各级员工能主动、熟练、持续地运用绩效这个管理工具，为提高绩效采取修正和改进做法，达到个人和组织的绩效良性提高。
目标：
① 让各部门形成以绩效为导向的管理和经营方式，形成高效的绩效研讨会、经营分析会等管理和工作习惯。
② 找到适合自己的绩效管理方案，包括考核方式、KPI指标、绩效沟通等。
③ 对经营结果和情况能熟练运用绩效分析和绩效面谈解决。
原因分析：
① 在第一阶段绩效推动工作实施一年的基础上，公司的各级员工对绩效考核的意义和作用都会有一定的认识，对绩效考核的实施流程也会非常熟悉，并会养成考核的习惯，整个公司的绩效氛围初步形成。
② 以此为基础，从公司层面上，对绩效管理如何有效地提高部门及员工个人的工作业绩进行规划，进而对公司整体业绩提出新的要求和预期，各级管理人员对提高本人和部门的工作业绩产生绩效管理需求；从员工层面上，员工熟悉了考核的意义，并会对他个人的薪酬、培训机会、职业发展等方面产生重要作用，因此，员工对如何有效提
高自己的工作业绩也产生了需求。
重点工作安排：
① 确立各部门绩效考核方案，特别是经理及以下人员（三级）考核办法，推行下去。
② 核定各事业部、各岗位的利润、成本指标、各事业部分项控制点，优化预算。
③ 对绩效管理工作继续贯宣，贯宣到主管、车间主任、班段长级别。
④ 培训和指导绩效沟通及绩效改善技巧，一级一级带动和实施。
⑤ 对绩效管理实施过程加强监督，确保绩效沟通对下期绩效产生积极、良好的改善和指导作用，确保绩效改善计划的正确性、合理性和有效性。
⑥ 对生产数据及支撑体系（统计、NC、生产日报表）进行核实，力求准确。
⑦ 不断完善绩效管理制度及工作开展的方式和方法。
实施周期：2011 年。
三、第三阶段：绩效应用阶段
建立确保绩效管理工作高效、绩效考核公平和公正的监督机制，设定针对性强的考核方案，建立完善的绩效应用制度，特别是把员工发展方面作为重点改善。
本阶段在整个绩效管理体系中的作用是让公司各级员工通过绩效管理提高自身的绩效，有更高的目标和地位，这样可以达到绩效循环的目的，为绩效管理工作持续有效地进行下去提供基础和保障。
目标：
① 对绩效的高认可度带来的是绩效申述和对公平性的要求，所以要完善绩效监督机制，包括制度性文件和申述处理。
② 绩效的兑现除了绩效工资外，还有培训、晋升、岗位轮换等利于员工发展的应用，这是绩效管理的一部分，也是绩效应用的主要途径。
③ 绩效管理完全作为管理手段用于日常工作，在需要的时候定向设计绩效管理方案。 原因分析：
① 因为制度中采用了高绩效、及时兑现，绩效对大家有强烈刺激作用，所以大家对绩效考核的公平性会更在乎。当大家对绩效公平性产生质疑时，会出现很多的绩效申述，所以要求我们建立完备的绩效申述体系。
② 因为长期对绩效制度的执行会导致造假、务虚现象出现，所以加强绩效监督工作有利于保证绩效管理工作顺利、持续进行。
③ 当绩效工资对员工的激励效果变小时，需要有长期的激励兑现，也是绩效结果应用的主要方面—晋升。
④ 最后演化为何时需要激励就激励，不需要的时候不花钱；何时需要进行绩效诊断和分析，就进行专题绩效改善。
重点工作安排：
① 制定绩效监督机制和绩效应用政策，为绩效的监督和应用提供制度基础，明确申述机制和审核制度，建立员工发展通道并严格执行。
② 提高绩效考核结果和兑现的透明度，确保绩效考核的威信。
③ 重点放在培训、轮岗、员工职业发展等工作落实上。
④ 参与监督、核查绩效管理过程和考核结果，完成角色转变，由教练员转变为警察和法官。
⑤ 维系现有考核，实时创新，为单一方面的绩效提升做考核方案。
实施周期：2012 年。
以上的绩效工作三年规划，是一个大的成熟集团推动完善的绩效管理整体规划的初级阶段。中级阶段还有三年规划，比如由目标管理、标杆管理、目标支撑体系管理、关键绩效指标动态管理等构成的企业战略地图推动等任务。终级阶段有关键点改善、流程改善绩效体系、战略扩张及战略导向下的绩效管控模式的变革推动等工作任务。我们需要根据企业的大小、绩效文化的情况等做完这次推动工作，有计划、有步骤地按照推动逻辑进行，在小企业或单一业态的新公司，或许所有的规划2 ～ 3年即可全部完成。但绩效工作的管理就像其他工作一样，有一个持续改进的过程，随着企业的需要是永远不停步的。
小结
做任何事情都要规划，如何把战略变为战术，是对我们绩效负责人最大的考验，本节的内容就是绩效管理推进的整个路线图。由于篇幅所限，没有按照正规的规划文件去写，而是给出简单的思路，没有具体的实施细则（甘特图）参考，希望读者能从中理清先后顺序和具体思路，用于实际工作中。
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