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| 內容簡介： |
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本书是《世界500 强人力资源总监管理笔记》精装珍藏版（第二季），在前者的基础上进一步讲解了人力资源管理体系和各模块管理体系的建立、健全、维护以及当今人力资源管理中前沿的管理手段如何一步步在现实管理中运用。本书通过众多实际案例剖析人力资源管理工作的内涵和实际步骤，让读者能快速有效地扩展并应用理论知识。这是一本以人力资源管理、企业管理为题材，在轻松的故事中学习人力资源管理各项实战技巧的手札宝典。
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| 關於作者： |
潘新民，圣光集团，人力资源总监，潘新民， 17年工作经验，13年公司战略管理经验，8年以上人资管理工作经验。国家人力资源师、国家高级培训师； 具有丰富的招聘和内训的实际操作经验，从公司及行业的宏观角度考虑本部门的工作。对企业的薪酬静态化进行全面改革并取得了良好的成效，培养了员工的终身就业能力；曾独立带领团队进行公司绩效考核及企业文化的修订工作。
获得证书：国家人力资源管理师（师级），国家高级培训师（高级）
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| 目錄：
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第一章 人力资源规划
1.望闻问切，号准病人命脉奠基础（人力资源诊断）002
2.威逼利诱，看准顾客实况定基调（人力资源定位）011
3.高低虚实，理清自我发展析变革（人力资源分析）018
4.轻重缓急，算准各处时机定发展（人力资源规划）026
5.环环相扣，入里入实道华章尽现（战略规划范文）035
第二章 招聘管理
1.抓纲还是抓目：招聘的系统搭建046
2.工人还是农民：招工渠道的管理053
3.儿子还是女婿：外部招聘的真实意义067
4.选秀还是晋升：内部招聘管理075
5.招还是有招：结构化面试布局082
6.内聘也像外聘：公司内部竞聘制度（范文）090
第三章 培训管理
1.全局考虑，搭好架子定乾坤：培训体系建立098
2.重点布局，选好演员做教头：培训师体系106
3.包罗万象，排好节目待选戏：课程体系114
4.人尽其才，排兵布阵盯分工：实施体系121
5.理智盘点，掌声票房验收益：培训评估128
6.行商坐商，鸟枪换炮建剧场：企业大学135
7.自我验收，上传下达展成果：培训评估报告（模板）141
第四章 薪酬设计
1.岗位价值评估——薪酬改革的尖刀连146
2.计件工资——薪酬管理的桥头堡153
3.宽带工资——薪酬设计的终结者160
4.薪酬体系——薪酬控制的指挥官165
5.岗位评估办法——薪酬确立的标准杆（范文）172
第五章 绩效管理
1.搞清目的，奠定基础正方向（绩效管理与绩效考核的区别）186
2.谋篇布局，规划推动话战略（绩效三年工作规划）192
3.建设体系，立体推动保成功（建立绩效管理体系）200
4.前沿绩效，基于目标做管理（目标管理体系实施）207
5.做足过程，绩效改善和提升（绩效改善与绩效面谈）215
6.理清精髓，确保绩效不孤立（目标、绩效、预算的关系）224
7.多种手段，技能全面方科学（常用绩效考核方法）233
8.把握细节，完美执行重技巧（全面绩效考核方案）244
9.目标责任书251
第六章 人事管理与部门内部管理
1.人事管理的意义与内涵256
2.人才梯队建设263
3.岗位梳理281
4.人事管理289
5.员工任用管理制度（范文）296
第七章 关于成长
1.成长前的准备308
2.走好职业成长关键的几步313
3.职业成长学习路径**部曲317
4.职业成长学习路径第二部曲323
5.职业成长学习路径第三部曲331
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| 內容試閱：
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谋篇布局，规划推动话战略（绩效三年工作规划）
引文
取得大家的信任是很重要的，也是顺利推行新思想的关键所在。就如当时商鞅变法一样，变法开始的时候，老百姓们都
不相信。为了让大家相信自己，商鞅就在市集中央放了一根木头，并告诉大家，谁能把这根木头搬到城门，就给他50 两黄
金。重奖之下，有人试探着把木头搬到了城门，于是商鞅立刻给了他50 两黄金，证明他说到做到。经过这件事后，商鞅的新法很快在全国推行开来。第一次做绩效管理，也是这样。
绩效工作一向被认为是最难推动的工作之一，如果你做的是真正意义上的绩效管理，那就难上加难了。做好绩效管理，首先要做的也是最重要的，就是建立绩效管理体系，而且这个过程不是一蹴而就的，而是很漫长的。本节给大家讲的就是从接手一个公司的绩效管理工作开始，如何环环相扣地设计和执行绩效管理推动工作。结合我在DV集团做的三年规划，从阶段特点、要达到的目标、主要工作进行讲解。
为了通过绩效管理使公司盈利能力和员工的业绩得到提升，对公
司各发展阶段形成管理支撑，对员工形成有效激励，我们需要逐步建立良好的绩效考核文化，熟练运用绩效管理这个管理工具，需要建立完善的绩效体系做保障，并逐步推行实施。从2010年开始，我们计划用三年时间推行绩效管理。从本节的绩效管理三年规划这一先期工作开始，就已经致力于建立健全有效、合理、完善的绩效管理体系，进而保障绩效管理工作的运行。这里主要把绩效管理推动分为三个部分：基础建设阶段、绩效导向阶段、绩效应用阶段。下面结合这个绩效工作三年规划的主要内容讲解绩效管理的推动步骤。
1. 初步计划
2010 年，建体系、树理念、找方法。
2011 年，完善体系、统一认识、纠正错误。
2012 年，抓执行、规范化、科学化。
2. 每年要达到的目标
2010 年，让所有人相信，大部分人动，部分人懂。
2011 年，让所有人动，大部分人懂，部分人正确用。、
2012 年，让所有人懂，大部分人正确用，部分人精于设计控制。
3. 每年要做的主要事情
2010 年，绩效宣讲工作，定大体系，磨合工作小组。
2011 年，目标分解工作，定方案，制定指标体系，分解到岗位。
2012年，绩效改善工作，完善各类方案，推行绩效诊断、分析、面谈。
这三年其实就是以下三个阶段。
一、第一阶段：基础建设阶段
需要达到以下工作成效：实现绩效管理的大众认同感；初步建立绩效管理体系，主要包括绩效管理制度、绩效管理实施流程、支撑绩效管理工作的文件表格库。
本阶段在整个绩效管理体系中的作用就是让公司各级员工认识并了解绩效管理的作用及意义，适应绩效管理实施流程，初步养成用绩效管理手段进行管理的习惯，为公司形成绩效管理文化奠定基础。
目标：
① 使各级员工充分认可绩效管理，支持绩效管理工作，并主动实施绩效管理。
② 建立、培养高效的各级绩效管理组织，集团和事业部（部门、子分公司）拥有2个以上懂绩效、专一做绩效的人（一个做绩效的职能人员加上一个部门负责人）。
③ 学会运用绩效工具分析经营结果和情况。
④ 逐步建立适合集团和事业部（部门、子分公司）各阶段各层次的绩效考核方案。
原因分析：
① 对于刚开展绩效工作的公司，绝大多数员工从未经历过绩效管
理，对绩效管理比较陌生，甚至大部分人还持有排斥心理。因此，第一阶段的主要目的是让大家了解绩效，让大家真实感受绩效，有人推动绩效。建立信任，建立组织，建立相对简单并容易操作的考核制度，这是让员工接受、减少推行阻力的必要条件。
② 前期人力资源部门与其他各部门相互间的配合及协调会比较生疏，各部门对人力资源部门的工作都持怀疑和应付态度，在部分细节的处理上还存在一定的隔阂和反对，因此也不利于健全、完整的考核体系的一次性推行。部分部门承担着预算工作，以及目标制定、数据提供的工作，他们同样需要做好前期准备。
重点工作安排：
① 充分展开绩效考核基础知识、对公司及个人的意义和作用、绩效考核的实施流程等方面的培训，并在考核的实施过程中详加指导，逐步提升员工对绩效考核的认知。通过相关程序的设置，让大家信服绩效。取得大家的信任是很重要的，也是顺利推行新思想的关键所在。就如当时商鞅变法一样，商鞅变法开始的时候，老百姓们都不相信。为了让大家相信自己，商鞅就在市集中央放了一根木头，并告诉大家，谁能把这根木头搬到城门，就给他50两黄金。重奖之下，有人试探着把木头搬到了城门，于是商鞅立刻给了他50两黄金，用来证明他说到做到。经过这件事后，商鞅的新法很快在全国推行开来。第一次做绩
效管理，也是这样。
② 建立各部门一把手负责、专人推动的绩效管理工作队伍，确保推动工作有人做，建立实施体系。
③ 加强与财务部门、运营管理部门绩效考核的横向沟通工作，在集团层面上能够相互配合，疏通流程，形成默契，建立集团绩效管理决策机制。
④ 与各部门进行充分沟通，在绩效考核方案上达成充分的谅解、信任；在绩效考核的实施过程中积极主动地给予指导和帮助，形成相互支持和合作的密切关系，做到沟通有效，相互学习，增强方案的科学性和合理性。
⑤ 绩效各环节进度：绩效贯彻与宣讲、绩效方案制定、绩效改善提高。
⑥ 代表集团做好一级、二级部门绩效考核，同时推动二级以下部门的考核。
⑦ 绩效诊断、分析、面谈，开始对一级高管实施，然后试点成熟的二级部门。
实施周期：2010 年。
二、第二阶段：建立和完善绩效导向作用阶段
初步显现绩效导向作用，主要包括摸索适合整个公司的绩效考核模式，做好绩效沟通和绩效改善工作。通过绩效实施一年的磨合，总结出加强绩效考核的竖向沟通，对相关被考核人员提出绩效改善计划，充分体现绩效考核对工作业绩的导向性作用。
本阶段在整个绩效管理体系中的作用就是让公司各级员工能主动、熟练、持续地运用绩效这个管理工具，为提高绩效采取修正和改进做法，达到个人和组织的绩效良性提高。
目标：
① 让各部门形成以绩效为导向的管理和经营方式，形成高效的绩效研讨会、经营分析会等管理和工作习惯。
② 找到适合自己的绩效管理方案，包括考核方式、KPI指标、绩效沟通等。
③ 对经营结果和情况能熟练运用绩效分析和绩效面谈解决。
原因分析：
① 在第一阶段绩效推动工作实施一年的基础上，公司的各级员工对绩效考核的意义和作用都会有一定的认识，对绩效考核的实施流程也会非常熟悉，并会养成考核的习惯，整个公司的绩效氛围初步形成。
② 以此为基础，从公司层面上，对绩效管理如何有效地提高部门及员工个人的工作业绩进行规划，进而对公司整体业绩提出新的要求和预期，各级管理人员对提高本人和部门的工作业绩产生绩效管理需求；从员工层面上，员工熟悉了考核的意义，并会对他个人的薪酬、培训机会、职业发展等方面产生重要作用，因此，员工对如何有效提
高自己的工作业绩也产生了需求。
重点工作安排：
① 确立各部门绩效考核方案，特别是经理及以下人员（三级）考核办法，推行下去。
② 核定各事业部、各岗位的利润、成本指标、各事业部分项控制点，优化预算。
③ 对绩效管理工作继续贯宣，贯宣到主管、车间主任、班段长级别。
④ 培训和指导绩效沟通及绩效改善技巧，一级一级带动和实施。
⑤ 对绩效管理实施过程加强监督，确保绩效沟通对下期绩效产生积极、良好的改善和指导作用，确保绩效改善计划的正确性、合理性和有效性。
⑥ 对生产数据及支撑体系（统计、NC、生产日报表）进行核实，力求准确。
⑦ 不断完善绩效管理制度及工作开展的方式和方法。
实施周期：2011 年。
三、第三阶段：绩效应用阶段
建立确保绩效管理工作高效、绩效考核公平和公正的监督机制，设定针对性强的考核方案，建立完善的绩效应用制度，特别是把员工发展方面作为重点改善。
本阶段在整个绩效管理体系中的作用是让公司各级员工通过绩效管理提高自身的绩效，有更高的目标和地位，这样可以达到绩效循环的目的，为绩效管理工作持续有效地进行下去提供基础和保障。
目标：
① 对绩效的高认可度带来的是绩效申述和对公平性的要求，所以要完善绩效监督机制，包括制度性文件和申述处理。
② 绩效的兑现除了绩效工资外，还有培训、晋升、岗位轮换等利于员工发展的应用，这是绩效管理的一部分，也是绩效应用的主要途径。
③ 绩效管理完全作为管理手段用于日常工作，在需要的时候定向设计绩效管理方案。 原因分析：
① 因为制度中采用了高绩效、及时兑现，绩效对大家有强烈刺激作用，所以大家对绩效考核的公平性会更在乎。当大家对绩效公平性产生质疑时，会出现很多的绩效申述，所以要求我们建立完备的绩效申述体系。
② 因为长期对绩效制度的执行会导致造假、务虚现象出现，所以加强绩效监督工作有利于保证绩效管理工作顺利、持续进行。
③ 当绩效工资对员工的激励效果变小时，需要有长期的激励兑现，也是绩效结果应用的主要方面—晋升。
④ 最后演化为何时需要激励就激励，不需要的时候不花钱；何时需要进行绩效诊断和分析，就进行专题绩效改善。
重点工作安排：
① 制定绩效监督机制和绩效应用政策，为绩效的监督和应用提供制度基础，明确申述机制和审核制度，建立员工发展通道并严格执行。
② 提高绩效考核结果和兑现的透明度，确保绩效考核的威信。
③ 重点放在培训、轮岗、员工职业发展等工作落实上。
④ 参与监督、核查绩效管理过程和考核结果，完成角色转变，由教练员转变为警察和法官。
⑤ 维系现有考核，实时创新，为单一方面的绩效提升做考核方案。
实施周期：2012 年。
以上的绩效工作三年规划，是一个大的成熟集团推动完善的绩效管理整体规划的初级阶段。中级阶段还有三年规划，比如由目标管理、标杆管理、目标支撑体系管理、关键绩效指标动态管理等构成的企业战略地图推动等任务。终级阶段有关键点改善、流程改善绩效体系、战略扩张及战略导向下的绩效管控模式的变革推动等工作任务。我们需要根据企业的大小、绩效文化的情况等做完这次推动工作，有计划、有步骤地按照推动逻辑进行，在小企业或单一业态的新公司，或许所有的规划2 ～ 3年即可全部完成。但绩效工作的管理就像其他工作一样，有一个持续改进的过程，随着企业的需要是永远不停步的。
小结
做任何事情都要规划，如何把战略变为战术，是对我们绩效负责人最大的考验，本节的内容就是绩效管理推进的整个路线图。由于篇幅所限，没有按照正规的规划文件去写，而是给出简单的思路，没有具体的实施细则（甘特图）参考，希望读者能从中理清先后顺序和具体思路，用于实际工作中。
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