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| 編輯推薦： |
奇点大学创始执行理事、奇点大学全球大使萨利姆·伊斯梅尔重磅新书！
《指数型组织》一经出版，就成为美国亚马逊网站有史以来评分**的商业书（4.8分，满分5分），并被Frost Sullivan公司评为2014年**商业图书。
海尔集团董事局主席张瑞敏、清华大学教授陈劲、北京大学新闻与传播学院教授胡泳、奇点大学执行主席，X大奖创始人彼得·戴曼迪斯、谷歌公司工程总监，奇点大学校长雷·库兹韦尔、德勤领先创新中心联合董事长约翰·哈格尔三世联袂推荐。
企业高管和CEO应对指数化时代的必读书！
湛庐文化出品
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| 內容簡介： |
《指数型组织》是一本指数级时代企业行动手册。作者奇点大学创始执行理事萨利姆·伊斯梅尔归纳了指数型组织的11个强大属性，并提出了建立指数型组织的12个关键步骤。通过自己创建的一套“指数商”测试题，伊斯梅尔还测量出了指数型组织世界100强。
为什么小米、海尔和阿里巴巴能进入“指数型组织世界100强”名单？“独角兽”Uber、Airbnb、谷歌等知名企业是如何指数化自己的组织的？
未来，首席指数官将取代首席执行官而成为最重要的管理岗位，我们的工作和生活也将因“指数型组织”而发生彻底改变。
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| 關於作者： |
（加）萨利姆伊斯梅尔
1965年出生于印度，后移民加拿大。1989年，毕业于加拿大滑铁卢大学。
奇点大学创始执行理事和“全球大使”，并亲任奇点大学最初几个项目的负责人。
曾任雅虎公司副总裁兼新产品开发部Brickhouse负责人。
创立PubSub Concepts、Confabb.Com和Angstro等公司，后者于2010年被谷歌收购。
Ted演讲人。
2003年入选瑞恩媒体（Crain’s）“40位40岁以下商业人士”名单。
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| 目錄：
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指数型组织测试题
中文版序
前 言 赢得未来的指数型组织
引 言 指数型组织,撬动世界的新杠杆
第一部分
指数型组织的前世今生
01 颠覆一切的信息技术
从 2002 年开始,手机行业年的增长都是年年翻番,而不是专
家预测的 12%— 16%。指数级增长规律不只存在于集成电路上, 3D 打印、生物技术等信息技术的发展也遵循同样的规律,库兹
韦尔的“加速回报定律”,正成为信息技术发展的新范式。看似
与信息技术毫无瓜葛的洗车工,都将因此而遭受沉重打击。
◎智能手机的指数级发展
◎完成基因测序需要 700 年?
◎加速回报定律,信息技术发展新范式
◎一切都将被颠覆
02 为 什 么 诺 基 亚 收 购 Navteq 而 谷 歌 收 购 Waze ?
诺基亚斥资 81 亿美元收购 Navteq,看重的是实体资产。谷歌
以 11 亿美元买下的以色列小公司 Waze,看重的是它的 5000 万
用户和这些用户的共享信息。Waze 拥有的交通运动信号数量, 是 Navteq 通过实体传感器所获取信号数量的 100 倍。线性的诺
基亚和指数的谷歌,早已分出高下。
◎线性的诺基亚 VS 指数的谷歌
◎线性思维造就线性组织
◎指数型组织是最有希望的组织
第二部分
指数型组织的11个强大属性
03 MTP,指数型组织的最重要属性
指数型组织都有一个共同点:他们都有一个崇高而热切的目标。 Quirky 的理想是“让发明触手可及”,奇点大学的理想是“为 10 亿人带来积极的影响”。这个目标就是“宏大变革目标”MTP, Massive Transformative Purpose。足够鼓舞人心的 MTP,本 身就是一种竞争优势,它会激励人们创造出自身的社区、群体和文化。
◎指数型组织的 MTP
◎MTP 是一种竞争优势
04 指数型组织的 5 大外部属性SCALE
指数型组织应该有利于组织的快速扩张。为了做到这一点,它应
该具备以下 5 个特征:员工随需随聘,取代传统的岗位聘任制; 把一大群充满热情、愿意奉献时间和专业技能的爱好者组建成社
群,并吸引更多的大众;获取海量数据并确立自己独特的算法; 用杠杆资产取代实体资产;采取巧妙方法让用户参与进来。
◎外部属性 1:随需随聘的员工Staff on Demand
◎外部属性 2:社群与大众Community Crowd
◎外部属性 3:算法Algorithms
◎外部属性 4:杠杆资产Leveraged Assets
◎外部属性 5:参与Engagement
05 指数型组织的 5 大内部属性IDEAS
指数型组织应该具备良好的控制机制。为此,它应该具备以下 5 个特征:良好的用户界面,是组织实现扩张的重要条件;适应力强的实时仪表盘,让组织内的每一个人都能了解关键量化指标; 通过实验实现快速迭代;在遵循公司 MTP 的前提下,实现员工
高度自治;利用社交工具创造透明性和连通性,消除信息延迟。
◎内部属性 1:用户界面Interfaces
◎内部属性 2:仪表盘Dashboards
◎内部属性 3:实验Experimentation
◎内部属性 4:自治Autonomy
◎内部属性 5:社交技术Social Technologies
06指数型组织形成的 9 大驱动因素
指数型组织不是那哪个天才的凭空想象,而是在多种要素的共同
作用下进化而来的。对于“变化”成为主旋律的今天,“5 年计划”
太久了;“租赁”资产比“拥有”资产更具灵活性;最重要是的,“信
赖”和“开放”显示出了巨大威力。指数型组织不仅能带来极大
的竞争优势,也是“先到先得”的,谁都不想错过这个好机会。
◎因素 1:信息让一切变得越来越快
◎因素 2:“去货币化”势不可当
◎因素 3:“颠覆”已成新常态
◎因素 4:“专家”不再值得信赖
◎因素 5:“5 年计划”过时了
◎因素 6:小公司的优势更大
◎因素 7:“租赁”取代“拥有”
◎因素 8:“信赖”胜于“控制”,“开放”胜于“封闭”
◎因素 9:一切皆可测量和知晓
第三部分
如何创建指数型组织
07 创建指数型组织的关键步骤
通过社区、大奖赛和众包的方式,本地汽车公司仅用 1 年半的时
间就生产出了 Rally Fighter 汽车,堪称汽车业的奇迹。有了成功
典范本地汽车公司的指引,人们就可以按照 12 个关键步骤实实
在在地创建一家指数式型组织了。在构思了巧妙的 MTP 并实现
了合适的属性后,BlaBlaCar 就成了一家运转良好的指数型组织。
◎指数型组织,成功创业公司的典型特征
◎创建指数型组织的 12 个关键步骤
◎ BlaBlaCar,一家运转良好的指数型组织
08 中型公司如何获得指数级成长
与创业公司不同,一家已经存在的中型公司只能在现有基础上向
“指数型组织”迈进,从而实现 10 倍的绩效改善。通过设定“社
交编程”MTP,GitHub 变成了 600 万开发者的开源社区,是指
数型组织中的 No.1。Coyote Logistics 则致力于“提供史上最佳的物流体验”一举变身为美国成长最快的物流公司。
◎ TED,20 亿人次观看的思想论坛
◎ GitHub,600 万开发者的开源社区
◎ Coyote Logistics,成长最快的物流公司
◎ Studio Roosegaarde,最具创新能力的“梦想工厂”
◎ GTG Capital Partners,成功实施指数型 OKR 的典范
◎ GoPro,5 年实现 50 倍速增长
09 大型公司向指数型组织靠拢的 4 大策略
传统大公司的层级结构、员工数量和实体资产,使它们自己无法适应目前和未来的需要。在这个新陈代谢极快的新世界,指数型
技术正在对越来越多的行业形成致命冲击,因此,大公司就必须想办法让自己尽可能地向“指数型组织”靠拢。4大策略,一定会让大型公司实现华丽转身。
◎策略 1:改变领导层
◎策略 2:结盟、投资或收购
◎策略 3:颠覆X
◎策略 4:打造“精简版”指数型组织
10 大型公司的“指数化”之路
运用 4 大策略对大型公司进行“指数化”改造,让很多公司取得
了不俗成就。海尔的收入从 2013 年的 200 亿美元增加到 2014 年的 600 亿美元,“指商”68;与 1000 万“米粉”的深度接
触,让小米一年就卖出 2000 万部手机,“指商”75;Google Ventures 在 5 年间绩效提高了 15 倍,“指商”76,是一家近乎
完美的指数型组织。
◎可口可乐,指数级跳跃
◎海尔,“开放创新”助其越飞越高
◎小米,“米粉”成就的手机巨人
◎《卫报》,颠覆自我的新媒体
◎通用电气,借助指数型创业公司实现扩张
◎亚马逊,“好点子”备受呵护
◎ Zappos,独特文化造就的电商
◎ ING Direct Canada,高度自治的银行
◎ Google Ventures,近乎完美的指数型组织
11 “首席指数官”的诞生
通过组织的“指数化”改造,花旗银行的 3 项绩效指标得到
重大改善,而所用的资源、时间和成本只有过去的 120。未
来,CEO、CMO、CTO、CFO、CDO、CIO、COO、CLO、CHRO 等公司高管要么主动进行“指数化”,要么被动接受指数
型竞争对手的挑战。CEO 这一职位将会被“首席指数官”所取代, 并成为世界上最重要的工作岗位。
◎可“指数化”的神奇力量
◎ CXO 的指数人生
◎首席指数官,全世界最重要的工作岗位
结 语 指数型组织,彻底改变我们的工作和生活
后 记
译者后记
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| 內容試閱：
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指数型组织测试题：你的指商是多少?
指商是指你的公司的“指数化”程度。本问卷用于测试你的公司指商。本
问卷共有 21 个问题 ,每题得分为 1~4 分,满分 84 分。指数型组织的及格分
为 55 分。
开始测试吧,祝你好运!
人力资源和资产管理
1 你在全职员工和随叫随到的合同工之间的取舍是?
我们只雇用全职员工
我们主要雇用全职员工,在非关键任务上会雇用一些随叫随到的合 同工比如 IT、临时生产等
我们在关键任务上会雇用一些随叫随到的合同工例如运营、生产、人力资源等
我们主要雇用随叫随到的合同工,此外只有一支小规模的全职核心团队
2 你在实现商业功能时利用了多少外部资源?
大部分商业功能都是由内部员工处理的
我们将一部分管理和支持功能外包出去例如 AP、AR、技术支持、
设施等等
我们将一些任务关键性的功能外包出去例如苹果与富士康
我们强调敏捷,也就是说就连任务关键性的功能都是以可变成本外包而非固定成本外包的
3 你的组织中自有资产和租赁资产之间的比例如何?
除了外围设备例如复印机以外,所有的资产都是我们所有的
我们会按需租用一些关键性的设备 服务例如云计算
我们在多种商业功能中例如采用黑客空间或者共享办公室而非租赁或购买办公空间;使用 Netjet 而不是购买喷气飞机使用按需租用的资产
我们在任务关键性领域都会使用按需租用的资产例如苹果与富士康
社群与大众
4 你管理社群用户、客户、合伙人、粉丝及与之交互的程度如何?
我们对社群的参与非常被动例如使用某些社交媒体
我们利用社群进行市场研究和其他听取民意的活动
我们积极地使用社群进行服务扩张、支持和市场营销
社群对我们的组织有很深的影响例如产品创意、产品开发
5 你如何与社群参与? *
除了标准的客户服务之外就没有参与了例如传统的 CRM
我们的社群是中心化的,交流方式是“一对多”的例如 TED.com 和苹果
我们的社群是去中心化的,交流方式是“多对多”的,但其目标是被动且单一的例如 LinkedIn 和 Facebook
我们的社群是去中心化的,交流方式是“多对多”的,并推动点对点的价值创造例如 DIY 无人机、GitHub 和维基百科
参与社群与大众
6 你是否主动地将“大众”一般的公众转变成社群成员?
我们使用例如公共关系这样的标准方法来增加关注度
我们使用社交媒体来进行市场营销
我们使用游戏化和有奖竞赛来将大众转变成社群
我们的产品和服务本身的设计目的就是为了将大众转变成社群例如像 Lyft 的小胡子或者 Hotmail 的签名这样的可共享的迷因
7 你利用游戏化或有奖竞赛的程度如何?
我们只在内部激励时使用游戏化 有奖竞赛例如月度销售之星
我们对外部使用基本的游戏化方法例如老客户优惠、飞机的VIP乘客
我们在产品和服务中内建了游戏化 有奖竞赛例如 Frousqure
我们利用游戏化 有奖竞赛来促进创意构思和产品开发例如 Quirky和Kaggle
运用信息和社交
8 你的产品 服务基于信息的程度如何?
我们的产品 服务本质上是物质的例如星巴克、李维斯或者大部 分传统的零售商
我们的产品 服务是物质的,但其配送和 或生产是基于信息的例 如亚马逊
我们的产品 服务是物质的,但服务是基于信息的,也是收益的来 源例如 iPhone 应用商店
我们的产品 服务完全是基于信息的例如 LinkedIn、Facebook、 Spotify、Netflix
9 社交功能和协作在你的产品 服务的价值中是否占核心地位?
在我们的产品 服务中并没有设计任何社交 协作内容例如购买一
部割草机
我们在现有的产品 服务上添加了社交 协作结构例如为产品建立Facebook 页面或 Twitter 账户
利用社交协作功能来增强或体现产品服务的价值例如99Designs、Indiegogo、Taskrabbit
社交 协作的输入其实是我们产品你 服务的价值的基础例如 Yelp、Waze、Foursquare
数据和算法
10你运用算法和机器学习来进行有理有据的决策的程度如何?
我们不进行任何有意义的数据分析
我们主要通过汇报体系收集和分析数据
我们使用机器学习算法来分析数据和推动可执行的决策
我们的产品和服务是围绕算法和机器学习建立起来的例如 PageRank
11你是否在公司内部完全共享或者对外部社群开放战略数据资产?
即使是在不同部门之间,我们也不共享数据
我们在不同部门之间共享数据例如使用内部仪表盘、活动流和维 基页面
我们将一些数据开放给关键的供应商例如 EDI 用户界面或者通过 API
我们通过开放 API 将一些数据开放给外部生态系统例如 Flickr、谷
歌、Twitter、福特
用户界面和可度量过程
12你是否拥有专门的流程来管理内部组织的外界因素的产出?换言之, 所谓的外部因素就是指随需随聘的员工、社群 大众、算法、租赁的资产
和参与
我们不利用外部因素,或者没有专门的流程去获取或管理外部因素
我们有专门的员工来管理外部因素例如 X 大奖赛开办一次性的比 赛、手动管理的 TEDx
活动
我们有自动的流程来管理某一外部因素例如 Elance 或 Donors Choose
我们有自动的流程来管理多项外部因素例如 Indiegogo、Github、 Uber、Kaggle、维基
百科
13在你的核心组织之外的关键流程的可复制性和可扩展性如何?
我们拥有传统的,大多手动的流程通常受到 SOP,即标准操作过程的限制
我们的一部分流程是可扩展和可重复的,但只限于组织内部
我们的一部分流程是在组织外部处理的例如 TEDx 活动、X 大奖赛或授权经销店结构
大部分核心流程都是自给自足的,并通过可扩展的平台在组织外部执行例如 AirBnB spa
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