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| 編輯推薦： |
本书**版英文版总销量近3万，是用户研究和用户体验领域内数一数二的百科全书。
在互联网飞速进化的过程中，如何精准定位用户需求快速推出产品和服务，已经俨然成为决定企业生死存亡的关键。虽然有人说，研究上千个不合适的用户，还不如研究一个乔布斯。但乔帮主已然远去，他的时代也不是我们当下的时代，要想做出有价值的产品和服务，要想采集大量数据和实例来佐证我们的价值，还需要身体力行的用户研究。
本书主要介绍十几种用户研究方法及其实践：竞争性研究，招募和访谈，焦点小组，对话，手作，卡片分类，实地访问，日记研究，可用性测试，问卷调查，全球性研究与跨文化研究，定性数据分析，网志分析。通过这些方法和工具，我们可以了解用户的痛点和真实需求，从而开发出有价值的产品和服务。
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| 內容簡介： |
在用户体验研究领域，《洞察用户体验》是第一本具有开创性的“百科全书”。近十年来，它成功地帮助了数万名读者，让他们更好地理解用户的想法和需求，从而以用户为中心，精心打磨出打动人心的热卖品。第2版增强和优化了经典的用户研究方法，新增了更多方式方法，足以帮助读者应对当下富有挑战性的多样化用户研究需求。
透过本书，读者可以了解和掌握如何调整实用的传统技术使其适用于移动和跨平台产品和服务的需要。透过本书，读者可以知道如何执行远程用户研究，如何使用新型的数字民族志工具，了解跨文化用户体验设计。本书包含大量的实际经验和丰富的实用信息，可以帮助设计师和开发人员透过真实的用户来洞察他们的实际需求，了解他们的痛点，从而设计出让他们爱不释手的产品或服务。
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| 關於作者： |
MikeKuniavsky（迈克·库涅夫斯基）
帕洛阿尔托研究中心PARC创新服务小组成员，ThingM公司首席执行官，资深用户体验顾问
用户体验咨询公司AdaptivePath创始人之一。其成名作即本书第1版英文版累计销售超过1.7万册。他从1994年开始商业网站开发，合作客户包括全国公共广播电台（NationalPublicRadio）、绘儿乐（Crayola）、麦格劳-希尔教育测评中心CTBMcGraw-Hill、施恩（Scient）、PacBell、搜索引擎公司OvertureServices和软件公司IDSoftware等。他的设计作品和著述屡屡见诸于很多公共媒体，比如WebMonkey、《国际设计杂志》（IDMagazine），《连线》（Wired）、《华尔街日报》（TheWallStreetJournal）、《洛杉矶时报》（TheLATimes）和.NetUK等。
AndreaMoed（安德莉亚·莫德）
用户体验研究人员与策略分析师
安德莉亚认为，用户研究是优秀产品设计和优悦用户体验的基础。她从事设计研究和设计策略有15年的专业感悟，对网民，电话和其他移动设备，博物馆，零售行业，教育和商业软件的很多用户，都有着广泛和深入的观察和研究。作为雅虎的用户研究员，她曾经帮助打造了网上广告的买卖体验以及产品和服务的集成。Andrea是纽约大学交互式通信工程硕士，拥有加州伯克利信息学院硕士学位，曾任教于纽约帕森设计学院。
ElizabethGoodman（伊丽莎白·古德曼）
用户体验设计研究人员
加州伯克利信息学院的博士研究生。她的写作、设计和研究兴趣集中于移动和普世计算交互设计。她先后担任过英特尔、富士通-施乐和雅虎的探究性调研团队。Elizabeth拥有纽约大学交互设计硕士学位，她还是美国国家科学基金会荣誉硕士和英特尔荣誉博士。
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| 目錄：
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第Ⅰ部分 用户研究好在哪里？如何融入产品开发过程
第1章 引言
乐高公司的启示
结语
第2章 简单易行的使用性测试
微型使用性测试
小型使用性测试
思考与总结
下一步
第3章 迭代开发，平衡需求
成功对最终用户意味着
成功对公司意味着
成功对广告商意味着
平衡系统，迭代开发
用户研究切入的适当时机
实例：日程安排服务
第Ⅱ部分 用户体验研究技术
第4章 制定研究计划
设定研究目标
研究与行动相结合
研究计划的格式
研究预算
实例：X公司的研究计划
研究计划的维护
第5章 竞争性研究
竞争性研究何时有效
竞争性研究方法
分析竞争性研究结果
实例：快速评估Match.com
根据竞争性研究采取行动
第6章 通用工具：招募和访谈
招募
访谈
第7章 焦点小组
何时适合使用焦点小组
如何组织焦点小组
第8章 超越语言：基于对象的技术
何时使用
对话式技术
写脚本
生成式技术：动手制作
关联式技术：卡片分类
第9章 实地访问：从观察中学习
什么是实地访问
如何使用实地访问
实地访问过程
做笔记
为什么不能张口就问
结语
第10章 日记研究
何时进行日记研究
如何进行日记研究
结语
第11章 使用性测试
何时进行使用性测试
怎样进行使用性测试
如何分析使用性测试
使用性测试报告剖析
结语
第12章 问卷调查
何时使用问卷调查
如何实施问卷调查
如何分析人们对问卷调查的回应
后续研究与持续性研究
第13章 全球性研究与跨文化研究
什么是全球性？什么是跨文化
研究计划
多语言研究
招募
实地访谈和观察
全球性跨文化调查
分析数据
过程修正
制定全球性研究计划
第14章 借力公开发布的信息与专业顾问
公开发布的信息
聘请专家
第15章 分析定性数据
这不是在“捕鱼”
定性分析的理想过程
典型分析计划
结语
第16章 自动收集信息：使用数据和客户反馈
使用数据
客户反馈
探究数据，然后再好好观察
第Ⅲ部分 传达研究成果
第17章 研究转化为行动：呈现研究成果
选择恰当的形式
用户画像：人物角色
描绘场景：情景故事
呈现活动与过程
描述系统：体验模型
综合运用
最后的忠告
第18章 报告、演示与工作坊
非正式报告
准备与演示正式报告
演示
工作坊
扩展研究的影响范围
结语
第19章 打造以用户为中心的企业文化
遵循现有流程，按部就班
好是好，就是太难，怎么办
跟随和领先
参考文献
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| 內容試閱：
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乐高公司的启示
上世纪八九十年代，乐高集团进行全方位的业务扩展，引入了很多产品，比如计算机游戏、动作玩偶和电视节目等。这些产品已经偏离其著名的核心业务，即非常流行的拼插塑胶颗粒。乐高当时还开办游乐园，并把其冠名权授给其他公司。此外，乐高还鼓励设计师团队无拘无束地发挥创意。最后，经典旗舰产品乐高城市（LEGO City）被重新打造为未来主义风格，新增了许多复杂的、有专门插片的产品系列。
然而到了2000年初，乐高集团开始举步维艰。几大主要市场的衰退影响到了公司的整体销售。与此同时，他们还无法防止竞争对手趁机使用乐高集团新近过期的专利。但是，公司最大的一个问题是孩子一点儿都不喜欢乐高的这些新设计。显然，重新设计的有些产品系列比其他的更糟。例如，虽然城市系列在1999年创造的收入占公司总营收的13%；但短短几年之后，只占3%。按照某执行副总裁对商业记者杰伊格林（Jay Greene）的说法，这个城市系列的赢利能力“在账面上几乎为零”。与此同时，乐高的生产成本却一路飞涨。新的产品系列并没有充分利用现有的零部件，而是成倍地增加昂贵的新部件。销售额的下降和生产成本的提高，导致乐高的损失越来越惨重。乐高集团几乎每天损失一百万美元。对这家深受人们喜爱的机构而言，这已经不只是一场危机，更像是丧钟在响。
2004年，新任首席执行官约恩维格克努德斯托普（Jrgen Vig Knudstorp）采取了“返朴归真”的策略。他果断放弃一些新产品，尤其是游乐园，转而回归到核心产品塑料积木。他进一步要求设计师削减专门部件的数量。此外，他还指导公司重点关注其核心用户群：儿童。克努德斯托普告诉《商业周刊》的记者：“刚开始，我的真实意图是先不谈战略，让我们谈谈行动计划，解决债务，让资金流动起来。但在此之后，我们确实花了大量时间在战略上，搞清楚乐高的真正身份。比如探究乐高为什么存在？乐高的独一无二体现在哪些方面？”
为了探明乐高的与众不同，克努德斯托普求助于用户研究。在为期一年的时间里，乐高派出用户研究员（他们称之为anthro）观察全球各地的家庭。他们主要研究文化，比如孩子们对自己心爱的物品有什么看法，他们怎么玩儿、在什么地方玩儿以及为什么想玩儿，乐高业务所跨的各个区域（亚洲、欧洲和美洲）之间父母养育子女的方式与玩耍方式有什么不同。他们走访有儿童的家庭，对他们进行访谈，然后观察他们玩游戏的过程，当然不只限于乐高的产品，而是观察所有种类的玩具。
通过开展这样的研究，乐高重新认识到玩耍之于儿童的真正含义。通过走访而获得的这些洞见清楚阐明了一点：玩具符合儿童讲故事的方式。所以，消防车用不着奇特酷才会讨孩子们喜欢，只要像儿童故事中的消防员就好。通过开展用户研究，他们还进一步认识到玩耍也是有文化差异的。例如，日本家庭倾向于严格区分教育与游戏，因此以教育产品之名来销售乐高产品会使父母搞不清楚它是玩具还是教学用具。但相比之下，美国的男孩子大部分时间都管教很严，所以对他们来说，玩乐高积木是父母赞成的极少数活动之一，在这些活动中，他们可以自由支配自己的时间。
最重要的是，乐高设计团队对难度之于乐高产品和儿童的重要性重新进行了评估。“可以说，”《商业周刊》记者布拉德魏纳斯（Brad Wieners）如此写道，“一双破旧的运动鞋拯救了乐高。”2000年初，乐高公司将经营失败的原因部分归咎于电子游戏的流行。但孩子们怎样看待这些游戏呢？多年以来，乐高一直认为孩子们想要的是“插上就能玩” 的体验，即能够轻松而快捷地取得成功。于是，他们简化了模型。在与孩子们共同度过一段时间之后，用户研究员讲述的却是另外一个完全不同的故事。
乐高创意实验室 主管告诉《商业周刊》记者魏纳斯：“我们问一个11岁的德国男孩‘什么东西最让您着迷？’他指了指他的鞋。不过，这双鞋的特别并不在于它的品牌。我们问他为什么这双鞋对他很重要时，他给我们看了一双鞋帮和鞋都破了的鞋，并解释说，他的朋友可以看出这双鞋是怎样破的，从而知道他已经精通了一种特别的滑板动作，甚至还知道是特定的高难度动作。”用户体验研究员所遇到的男孩子，都像这个德国滑板爱好者一样，对征服体验很感兴趣，即学习技能和展示精通技能与征服困难的过程。通过观察孩子们玩耍并听他们谈论自己的生活，乐高设计团队意识到自己误解了计算机游戏的真正含义。
经过思考，设计师回到绘图板重新开始设计。在遵循强制减少不同部件数量的同时，设计师还与用户研究员合作构想和设计精通与征服方面的体验。模型使用的专门插件也许更少了，但它们仍然有令人满意的难度。不再以马上让人满足为目标，乐高设计师在计算机游戏中融入了进阶提示：赢点，提升，然后晋级。设计师还完全重新设计了乐高城市系列。未来主义风格，是的，其中的消防车看上去很像消防车。
虽然我们讲了这么多，但这还只是故事的一部分。与此同时，乐高还将注意力转向一个巨大的铁杆粉丝群，即成人。每个成人粉丝在一年时间内花在乐高产品上的时间远远超过大多数儿童终其一生所花的时间。然而，公司的利润整体上绝对来源于儿童，确切地说是7至12岁的男孩。因此，乐高的大多数执行主管看不出培育成年消费者有什么充分的理由（我们不提女孩，那是一个完全不同的故事）。事实上，乐高远离成人粉丝是出了名的。与成人粉丝交流原本可以激发新产品概念的灵感……但随后那些概念所带来的利润会惹官司。只不过对乐高管理层而言，成人粉丝的问题还不只是法律诉讼这么简单。“他们给人的印象是，”2009年，乐高前任社区经理杰克麦基（Jake McKee）坦率地告诉一个参会者，“这些家伙有些怪。”
“说实在的，”麦基继续说，“有些人的确非常怪。”接着他又说但他们对乐高模型的满腔热情曾经给困境中的乐高带来了很多正面的关注。在自发性的创新计划中，这些成人粉丝在大型购物中心构建大块头的乐高模型，吸引着成千上万名儿童的目光。他们努力将他们的故事带上电视和报纸。而且在网上，这些舍得大把花钱的成人粉丝还建立了一个生机勃勃的生态圈，有论坛也有集市。
最初，这些网站让乐高公司感到很困惑。乐高社区开发部总监托莫德埃斯科森（Tormod Askildsen）告诉《爱立信商业评论》：“我们实际上并不是很喜欢它们，而且我们还有些担心。”但后来，麦基和乐高社区关系部门的其他成员决定转变态度。于是，麦基和他的部门开始在这些成人粉丝觉得自在的地方与他们接触，比如线上论坛、会议甚至酒吧。刚开始的时候，由于没有预算和承诺，所以只是做一些“我们可以侥幸成功的、最不起眼儿的事情。”随着时间的推移，我们开始设立一个试点计划，与少数几个乐高大使建立长期合作关系，让他们充当成人粉丝社区的眼线。到2005年，我们进一步做到了在人气高的粉丝网站贴出产品建议请求。埃斯科森说：“在2009年，我们团队的人差不多每天都会与这个讨论组进行交流，讨论不同的主题、想法或做头脑风暴。”到最后，乐高甚至雇佣成人粉丝来当设计师。
在积极倡导儿童产品必须返朴归真这个理念的同时，乐高管理层还从成人粉丝社区学到很多的西，并为他们开发了特殊的产品。率先推出的售价为500美元的星战千禧年猎鹰（Star Wars Millennium Falcon） 很快风靡一时。在2006年，公司增加超级街景（Modular Buildings） ，这一套产品有错综复杂的建筑细节。最重要的是，乐高开始认真看待成人粉丝，并把他们作为产品的概念与灵感之源。“他们意识到可以用成年人来影响儿童粉丝并用儿童来激发成年粉丝的新鲜感。”麦基如是说。现在，乐高甚至还推出了完全由粉丝设计的产品系列。
除了控制生产成本，这一策略还扭转了销售业绩。在2008年，重新设计的乐高城市系列为公司贡献的收入占比20%，重新回到甚至高于原来的水平。公司执行副总裁告诉格林：“乐高重新发现了自己的身份。”在2006年到2010年之间，公司收入增加了105%，甚至还是在衰退期逆势增长。“2008年第4季度是绝大多数公司的恐怖秀，”一个行业分析师告诉《时代周刊》记者，“乐高却轻轻地安然度过，没有任何问题。”2009年和2010年，乐高的收益持续增长。2011年，乐高在美国市场的收益首次达到10亿美元。
随着乐高集团日益欣欣向荣，他们也加大了对用户研究的投入。不但把案头研究、实地走访和专家访谈整合到现有产品系列的创意过程，还为另一个项目派出了用户研究员，不过这一次是为长期被乐高忽略的女孩开发产品。
通过仔细观察用户并与他们建立良好的关系，乐高集团发现了很多种足以克服其最棘手问题的方法。用户研究揭示了公司应该如何重新设计产品来取悦儿童这一核心用户群；如何与成人粉丝建立密切联系并在市场营销与产品开发中充分利用这些关系；如何控制生产成本（甚至在引入新产品的时候）。全球最专业的玩具制造商或管理顾问都不可能告诉乐高设计师如何做这些事，乐高必须得向自己的消费者学习。
乐高的教训
您和公司面临的问题也许不如乐高公司庞杂，但这家知名玩具制造商的故事中有关用户体验研究的一些重要经验和教训是我们必须关注的。当然，最大的教训是，了解消费者是重中之重，而且还需要做大量工作！此外，还有其他不那么明显的见解和启示。
不要对核心用户想当然
乐高在儿童市场取得成功的关键，既不是乐高集团享有儿童玩具制造商的传奇美誉，也不是他们精通儿童发展理论，而是乐高必须重新直接聚焦在儿童身上，重新调整其设计战略。
不能只关注主流用户或普通用户
乐高公司从成人粉丝的创造力和热情中获得灵感。此外，为以前忽视的用户群（即成人粉丝）之特定品味进行设计之后，他们找到了新的利润增长点。
用户研究和设计创新珠联璧合
关于用户研究，还有一些持久的迷思，比如它会扼杀创造力；它只适用于持续改进；它的真正优势只体现在技术创新驱动产品开发的过程中。在乐高的案例中，这些说法完全站不住脚。对用户研究及其扩展方法上进行投入之后，乐高一直在制造新产品，实际上，它一直在基于用户研究推出新的拼插产品系列和新的数字产品系列。这家玩具制造商正在系统化、战略性地重新定位自己的设计。
建设性的研究见解最有新意
根据商业记者布拉德魏纳斯的报道，乐高公司的研究“打破了”乐高公司有关儿童渴望轻松成功的“许多假设”，随后还用一个新的范式“征服范式”取而代之。用户研究员没有让他们的企业客户两手空空，引入了一个新的游戏模型来代替就连他们自己不相信的模型。
用户研究可以有系统化的结果
正像魏纳斯所写的：“所以，在没有天才或长达几个月的研究时间来认识到应该返回乐高最流行产品系列（创意城市）的核心组件、警察局或消防车时，用户研究员会告诉您吊钩和梯子或摩托车巡警应该如何设计、包装和生产。”然后，为了确保与消费者一直保持联系，乐高把早期用户研究整合到自己的创新模型中，从公司层面进行一系列新产品开发指导活动。用户研究通常能推导出产品最基本、最核心的决策。但如果公司各个部门都参与，就能从用户研究中获得最大的价值，因此，它影响的不只是产品的设计，更是业务本身的设计。
用户研究需要管理层的支持
乐高管理层并没有一时兴起派出用户研究人员，而是将用户研究活动整合到公司的日常业务流程中。研究成果的命运没有掌握在用户研究人员手中，它对产品开发的影响离不开整个公司的紧密合作和管理层的支持。
结语
本书所介绍的知识可以帮助您创造和维护优秀的产品与服务体验。它可以帮助您避免陷入乐高昔日的窘境，帮助您保持和鼓励创造力，开发出新奇的、令人兴奋的、独特的和高利润的产品和服务。本书提供了一套用户体验研究工具，可以帮助您探索产品与服务如何与人们的愿望和能力紧密结合。
我们的宗旨不是遵循严格的规程得出一个可预测的解决方案，而是定义和重新定义特定的问题和机遇，然后在此基础上做出创造性的反应。这些工具的最终目的不只是为了使人们幸福，而是想通过使人们幸福的方式来打造成功的产品和服务。借助于这套工具来搞清楚人们对世界的看法，您将更有可能做出好的产品或服务，通过种种方式使人们感到快乐和满足。
……
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