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| 編輯推薦： |
《群体智慧》“60-30-10”原则：团队有效性有60%依赖于本书提到的六个促成性条件，30%可以归因于团队运作的质量，而只有10%取决于领导者手把手的实时指导。
《群体智慧：用团队解决难题》基于Hackman教授的“头脑风暴”的研究项目，将团队前沿理论与案例研究有机结合，提出团队领导如何创造条件促进团队有效性的途径。在本书中Hackman教授提出了任何团队成功的六个条件：将团队构建成一个边界清晰的、稳定的、成员彼此之间相互依赖的单元；选择合适的人构成团队；为团队确定一个富有挑战性的目标；为团队建立起明确的行为规范；创造一个支持性的组织环境；提供以团队为核心的指导和培训。并用来自美国的具体事例证实了上述条件是如何推动一个团队有效运转的。
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| 內容簡介： |
理查德·哈克曼教授作为团队领域的研究者和咨询者，利用多年来的丰富经验，在《群体智慧》中向我们展示了如何创造有利的环境来提高团队合作的绩效。哈克曼教授提出了任何一个团队想要成功都必须具备的六个条件：创建一个定义良好、稳定且相互依赖的团队；为其配置合适的成员；设定一个有吸引力的目标；建立清晰的规范；营造一个支持性的组织环境；在恰当的时机为团队提供指导。
虽然书中内容是以情报、国防、危机管理及执法机关等专业人员为例，但其中的经验适用于任何组织。
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| 關於作者： |
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J.理查德·哈克曼（J.R.Hackman）,哈佛大学埃德加·皮尔斯社会和组织心理学教授。在他的整个职业生涯中，哈克曼教授一方面从事关于群体问题的实验室研究，另一方面对充满挑战性的组织环境中的真实工作团队进行了大量现场研究。凭借其群体研究工作，哈克曼获得了美国心理学会工业与组织分会颁发的杰出贡献奖,美国管理学会颁发的杰出教育奖和杰出学者奖，以及JosephE.McGrath群体研究终身成就奖等多项殊荣。孙晓敏，心理学博士，北京师范大学心理学院副教授，国家自然科学基金评审人，北京市社会心理学会副秘书长，北京市精品课程《社会心理学》课程团队主讲教师之一。主要研究群体决策、团队管理、人事选拔与领导力发展。长期致力于将科学的团队领导和人事选拔方法运用于组织管理实践之中，采用评价中心方法，面向组织提供高层管理者团队、工作团队的诊断与评估，提供定制化的团队改进与绩效提升建议，为企事业单位提供领导与管理人员的选拔服务，社会反响极佳。薛刚，国家行政学院公共管理教研部副教授，哈佛大学肯尼迪政府学院公共管理博士后。主要研究领域为公共政策、政府治理与改革。在《政治学研究》等核心期刊上发表论文30余篇。
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| 目錄：
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引言
第一部分 情报工作团队
第1章 有效的团队和无效的团队
第2章 什么时候使用团队，什么时候不使用团队？
第3章 你无法让一个团队优秀
第二部分 六个促成性条件
第4章 创建一个真正的团队
第5章 设置一个引人入胜的团队目标
第6章 把合适的人纳入团队
第7章 建立明确的行为规范
第8章 为团队合作提供组织支持
第9章 在恰当的时机为团队提供指导
第三部分 对于领导和组织的启示
第10章 领导情报团队
第11章 环境中的情报团队
注释
参考文献
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| 內容試閱：
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战胜刻板印象。关于人们之间的差异存在这样的悖论：为了好的绩效，一个团队的成员之间必须具有差异——但是，正如我们从不止一个蓝队的表现中所看到的，成员之间的差异也会损害团队绩效。当团队成员无法打破他们来到团队时所抱有的成见，不能聚焦于团队所面临的真正现实时，团队成员之间的差异将破坏团队的表现。那些影响反恐活动效果的刻板印象中包括团队成员对其对手的看法。“这些笨蛋，”一位分析员在看了一个大都市的一群可疑分子的信息之后说道。“他们怎么可能不被我们在一分钟之内抓住并且灭掉呢？”这个人的刻板印象如此强烈地贬低了对手丰富的科学和工程技术能力，这必然会降低他们关注那些指向红队可能发起的技术复杂的进攻的相关信息的可能性，更不要说恰当地对这些进攻进行阻挠了——这种情况在模拟实验室之外也经常见到。大量的评论员指出，恐怖分子在计划和执行他们的活动时能够迅速探索及使用基于网络的方法与技术。
刻板印象的作用——不仅仅是关于对手的还有关于同事的——是制造混乱。例如，有人听到一位中央情报局的分析员嘟囔说，来自联邦调查局的团队同事知道的及关心的就只有他自己的勋章和枪。或者，从联邦调查局那边传来的信息是：“这正是我们所需要的，另外一个来自普林斯顿的享有最高荣誉勋章却根本不懂监管链条的家伙，即使他们被这些链条绊倒了他们也还是一无所知。”现在除了与成员所属群体有关的机构刻板印象以外，还有其他的刻板印象，例如种族或性别，所有这些交织在一起会导致团队的动力机制无法挽回地变质。在一次模拟演习中，蓝队正在监控红队成员的电脑活动。“看看，”一位来自执法部门的男性成员轻蔑地说，“他们所做的不过是来来回回传递肮脏的照片。”这的确有意思，但很明显不是蓝队需要追踪的事情。然后一个拥有计算机科学博士学位并且在一个研究实验室工作的女性成员说话了：“我想我或许知道这里实际上在发生什么样的事情。”实际上对手采用的是信息隐藏法，在这个过程中信息被编码在大型的图片文件中，肉眼根本无法识别。但是，因为这个计算机科学家来自一个错误的学科，为一个错误的组织工作，而且她的性别也不对，所以她得到的同事的回应是：“亲爱的，让我们来处理这件事情吧。如果我们需要你的帮助，我们会告诉你的。”这并不是我编造的。刻板印象，无论是明确表达的还是深藏于心的，真的可以强有力地阻碍对团队成员资源的利用。有时人们认为团队成员在与工作有关的问题上的冲突是有价值的，因为这将激发创造性。无论这是真是假而且近期的研究不像早期的研究那样支持这个观点，毫无疑问的是人际冲突会使得负面情绪在团队中扩散并且导致任务冲突，而如果不是因为人际冲突的存在，这些任务冲突可能根本不会发生。因此在充满冲突的群体中需要关注冲突的真正原因是什么，特别是当这些冲突源自群体内的刻板印象时。
好消息是社会科学已经明确了如何克服群体内的刻板印象。在这些建议中列在前面的一条是团队成员在一段时间内相互合作、共同完成一件所有成员都关心的任务。这正是红队所做的，而且这也是红队的成员虽然来自不同的学科和机构，但却因为他们为团队带来特别的资源而受到器重，并未因为彼此不同而受到蔑视的原因之一。而对于蓝队而言，刻板印象——针对团队内部的以及团队外部的——却成为难以克服的障碍。
设计和运用绩效策略。设计一个既适合任务也适合情境的绩效策略对于一个团队来说是一种创造性的活动。一位成员可以建议：“我们这样做这件事情，怎么样？”然后征求团队同伴对这个想法的反馈。或者团队也可能直接开始采用特定的方法运作而无须公开讨论，只是到了后来才回过头来反思这种方法的使用效果以及应该如何改进。在这两种条件下，设计一个绩效策略的基本过程是首先形成一个方法，然后对这个方法进行修改，继续这个循环直至团队锚定在某种有效的方法上。PLG模拟演习中红队拥有使得他们能够形成一个好的策略所需要的东西：他们扮演的是进攻方，他们的目标清晰且具有挑战性，而且团队成员都有各自的专业特长。因此当有人想到一个方法的时候，群体成员只需要问：“这个方法对我们有帮助吗？”而且因为团队成员整体都很知识渊博并且经验丰富，一个古怪的或者特别浪费时间的想法被采纳的可能性很小。
蓝队成员就不具备这么好的条件了。因为他们的目标并没有被清晰地界定，对于蓝队成员来说，要使用上面提到的“产生一检验一修改”的模式寻找团队完成任务的最佳方式显得非常困难。而且因为成员来自不同的组织，每个组织都有自己偏好的收集和分析信息的方法，所以对他们来说就完成任务的方式达成共识并不容易。就很多蓝队而言，这个过程是一种内部的微观世界里的组织间的竞争，最终的结局是采用最小公倍数的方法收集信息——也就是说，将团队成员可以收集到的所有相关信息都堆在一起，并且希望有价值的信息会自己从所有的噪音中最终凸显出来。
在大多数情况下，这种毫无策略的方法并不奏效。蓝队成员发现他们被一堆未加区分的信息所淹没。更糟糕的是，应对这个问题的反应往往是寻找甚至更多的信息——或者，在有些情况下，从扮演情报领域的白队那里寻找提示。
而且，随着问题越来越棘手，团队成员倾向于更加依赖他原来所隶属的组织所经常采用的熟知的策略，这种做法风险更大，使得团队中的焦虑和冲突进一步升级。
具有讽刺意味的是，有一些策略的确是可以帮助人们对大规模的信息进行精简和聚焦，尽管PLG模拟演习中几乎没有任何团队使用过这些方法。这些策略，在第7章中我们将详细讨论，包括将防御性的活动重新架构为进攻性的活动，或者进行所谓的“有限制的头脑风暴法”。在重新架构的过程中，蓝队可能将自己的观点从“我们如何准确地预测红队准备做什么”转换为“如果我们拥有他们的能力和资源的话我们可能做些什么”之类的想法。仅仅是如此简单的认知转换可以使得团队成员重新定位，将注意力集中于那些最有分析价值的信息上。要使用有限制的头脑风暴法，蓝队可能要首先考察对手的个人背景信息和人际关系网络。基于对对手的专长和他们可以得到的资源的考察可以帮助团队主要聚焦于有限的几个最有可能发生的情况。通过大规模地缩减团队需要考虑的可能途径——或许可以缩减为一至两个——团队可以更有效并且更智慧地收集信息。P9-11
……
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