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| 內容簡介： |
《中国零售业人力资源蓝皮书》显示，零售企业员工年均流失率为30%-40%，零售企业招聘难，平均缺岗率在5%-15%之间。不少零售企业招不到合适的员工，很多零售企业高管聚到一起，十有八九会谈到“用工荒”的问题。与此形成鲜明对比的是，大批城镇失业人员和农村富余劳动力就业困难，形成了“有事无人干、有人无事干”的尴尬局面。
“用人荒”和“就业难”同时出现，并且越演越烈，其背后的症结在哪儿？又该如何突破？本书围绕零售企业组织架构、培训体系建设等内容进行深刻探讨，带您一起进行人力资源大盘点，解读人力资源经理必看的十大报表，破解人才发现和培养瓶颈的关键点……
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| 關於作者： |
IBMG国际商业管理集团成立于2001年，是目前中国最具规模的商业零售咨询、零售商学院、管理技术输出、商业地产服务、金融资本上市服务、品牌资源库、创新实体连锁等的大型专业化服务机构，是一家立足中国面向世界的国际化商业综合增值服务提供商。
零商文化传播（北京）有限公司，IBMG国际商业管理集团下属子公司，国内首家专注于零售文化产业发展的专业服务机构。目前拥有权威的《零售商学院》杂志、零售商学院网站、零售学习连锁吧以及国内最大的零售音像图书设计制作基地。
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| 目錄：
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第一篇 人才招聘破解之道 3
第一章 零售企业人力资源现状 3
第一节 人才招聘的几个难题 3
1.用人趋于年轻化 4
2.人员水平偏低 5
3.空降兵不好用 6
第二节 人资管理人员要与老板看齐 7
第二章 拓展视野，开辟零售人才招聘的“蓝海” 8
第一节 招聘渠道在哪里 8
第二节 企业内部挖潜 10
1.培训现场发现人才 10
2.企业网刊发现人才 11
第三章 降低流失率，人才的另一种补充形式 12
第一节 人员流失现状 12
1.人员流失率为什么那么高 12
2.人员流失造成财务损失 14
3.人岗匹配度差 15
4.要在精细化管理方面下功夫 15
第二节 薪酬绩效考核创新，激励更多人才留下 15
1.绩效考核的困境 15
2.绩效考核要正激励 17
第三节 激励模式创新，让更多人才留下 17
1.股权分红 17
2.内部创业 18
3.企业文化 20
4.宽带薪酬 20
第四节 职业发展生涯规划创新，让更多人才留下 21
1.45岁现象 22
2.开拓新的岗位 22
第五节 创造舒适的工作环境 23
第六节 培训资料的制作 24
第四章 人力资源十大报表 25
1.新员工入职登记表 25
2.企业组织架构表 26
3.岗位职责说明书 27
4.定岗定编图 27
5.薪酬报表 28
6.绩效考核表 29
7.员工流失率表 29
8.员工满意度调查表 30
9.课程意见反馈表 32
10. 中高级管理人员能力评估表 32
第二篇 人才培训破解之道 33
第五章“用工荒”时期的人才培养之道 33
第一节 先谋划，再行动 34
第二节 “三招”打造企业的人才加工厂 36
第三节 人才培训体系构建思路 40
第六章 培训的体系构建与评估 44
第一节 培训的作用与价值 44
1.培训的价值与重要性 44
2.培训的作用 45
第二节 零售企业培训的现状与困惑 46
第三节 培训体系的构成 47
第四节 培训需求调研 48
1.高层访谈 48
2.岗位需求 49
3.个人需求 49
4.年度需求调查表 50
5.综合分析 51
第五节 培训的组织与政策 52
1.首席学习官 52
2.培训管理委员会 52
3.培训政策的制定 53
案例：沃尔玛的培训组织架构 53
第四节 培训反馈与评估 54
1.建立良好的反馈系统 54
2.如何进行评估 54
3.培训的效果评估 56
第七章 企业内训师 57
第一节 内训师从哪里来 57
1.内训师与外训师 57
2.内训师来源 57
3.内训师的基本素质 59
第二节 如何评估内训师 60
1.建立评定小组 60
2.课时评估 61
3.考核学员满意度 61
4.新课程研发达成率 61
第三节 如何激励内训师 62
1.物质激励 62
2.评选金牌讲师 63
3.重点提拔 63
4.精神激励 64
5.增加学习机会 65
6.考核、研讨与培养 65
第八章 不同岗位的课程体系构建 66
第一节 培训的分类 66
1.总分类 66
2.内容分类 66
3.层级分类 67
4.总结 68
第二节 不同岗位的培训 68
1.主管类的培训 68
2.储备干部的培训 69
3.店长 69
4.采购 70
5.生鲜 70
6.防损 71
7.理货员 71
8.收银员 71
9.新员工 72
第三节 培训光碟及趋势预测 72
1.培训光碟 72
2.培训新趋势 72
第四节 如何建立企业的资料库 73
1.图书馆 73
2.案例库 73
3.成立课题小组 74
4.讲师库 75
5.企业可以依赖的外部资源 76
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| 內容試閱：
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人力资源管理这个问题，事实上是很多的零售企业面临的问题。因为我们现在人力资源的管理水平还非常低。大概低到什么地步？在这里讲讲我的一些感受，过去的几年里，我们一有机会就到国外参观考察。有两件事对我印象非常深刻，到现在为止我都在为之奋斗。几年前我们到美国或者欧洲的德国和法国，就问零售同行们，就你们的财务报表来说，你们的人工成本占比大概是多少？所谓的人工成本就是我们的门店所有员工，一个月的工资总额，大概占门店的含税销售额的比例。我们国内的老总最关心看这个报表了。国外零售业同行的店长是这样回答的：“我们这里现在已经不用人工成本这个词。我们用人力资本。”
在国外，人工成本和人力资本完全不是两个概念。为什么？你谈到成本的时候，你这个价格成本控制的越低越好，但是一谈到资本，就是你这个资本要尽快的让他增值。所以在这些所谓发达的国家企业中，把人力资源的投入看作一件非常开心的事，他愿意投入，这件事对我们刺激非常大。
1.用人趋于年轻化
最近我看了一个报道，说国内公务员招考首次出现了一个40岁的人，我们还当新闻在这宣传。我看完这个以后你知道我有什么感觉，我看完以后，第一我为这篇文章叫好，第二我看完了以后特别悲哀。为什么悲哀？就是因为我在国外待的时间长了中毒很深，因为按照国外的人力资源的标准来衡量，他们是这样衡量的。一个人22岁大学毕业，25岁到26岁大概工作了几年小有经验以后，这个人真正开始发挥作用的时候，一般是在28岁，他能够非常理想的进入工作状态。我跟大家讲，在国外所有的人力资源管理中，平均最好的工作年限是28到70，我为我们国家人力资源管理而感到悲哀。
我们所有的人力资源招聘，上面都冠冕堂皇的打了一句话，招聘限35岁以下。22岁大学毕业，25岁才刚有点经验，还没等动窝呢，你就嫌人家年纪大了。现在45岁基本上在事业单位靠边站了，45岁不提拔就靠边站，50岁就是狗不理包子，大概是这样的情况，50岁以上人们就开始混了，而且现在人的寿命还挺长的，怎么也得混到80。大概50混到80混30年，这个人真正工作的时间就是25到35岁之间，而且这个期间我们还是经验积累，而且在这个期间，很多人还嫌人家工作经验不够丰富，等丰富了就超过35岁了。
一般来说年纪太轻的这种公司，你的管理难度非常大。如果你的总监年龄比普遍在35岁以内，这是我特别担心的一件事。
去年和前年，我去了大概七八次苏宁，我会看他们的学员登记表，我发现他们的店长，基本上年龄最大的，都不超过35岁，最小的店长24岁。平均的年龄是27到28岁这个年龄段上。苏宁的人给我说过这么一句话，他说培养技术的问题，我们觉得自己问题不大。我们现在最痛苦的是这些店长们大部分都是大学生培养出来的，有三个问题他搞不定。
第一，处理冲突，就是员工之间有很多的冲突，他不会处理。
第二，员工中很难树起威信。
第三，情绪波动比较大。
他问是什么原因？有什么好的处理方式。其实主要有三方面的原因？
第一，生理上的原因。一般人在20多岁，嘴上没毛，办事不牢。年轻人都跟血气方刚划等号，这个年龄段必须是这样的。
第二，刚走入工作岗位没有经验，很多问题在加上经验不够，他处理问题就是一到两种处理方式，特别是像打拳似的。只要这两拳一出去不管用，立刻不知道该怎么办？一不知道怎么办？这时候人就开始急了，一急了以后有很多矛盾就出来了。
苏宁说我们现在缺人，一年要开200家新店，我们怎么能在这么短的时间内，在把这些大学生的技术水平提高的同时，让他的情商也提高？即把一个25岁人的情商，提高到35岁到40岁？一般人到35岁到40岁的时候都比较沉稳了，像我们这个年龄，经过20年的积淀，属于过渡沉稳。实际上苏宁让我们回答一个什么问题，他们的意思是说，能不能大量压缩这个时间，用三到四年，把这个情商压缩到28岁的生理、35岁的心理。这个事可不可以？我说可以，我说那要魔鬼一般的摧残。所以我觉得在这个过程中，在我们未来人力资源拓展训练的过程中，这种类似的计划，以后可以考虑。
2.人员水平偏低
零售企业现在面临一个很大的问题就是人。很多老总，现在很痛苦，抱怨门店的销售额为什么起不来，商品采购，为什么会有很多的问题。其实你表面上看是这个问题，背后都是一个很核心的问题，就是我们的人不行。大概我们人不行到什么地步？我说两个数据，你们就明白了。
第一，如果按学历进行计算，现在零售行业拥有大专以上学历的人员，大概是四星级以上酒店行业的十分之一，因为酒店行业也是一个劳动密集型产业。
第二，你再看我们的经理、总监一级的管理人员，我走过这么多家的零售企业。如果按照酒店行业去选择人，这些总监级的人物，在四星级酒店，最多当个经理或者是经理助理，差别就差到这种地步。这还不是最可怕的，更可怕的是什么？就是我们连这样的人，还都缺，还很难找，而且价格普遍比酒店行业高。稍像点样的，要价就非常高。
第二节、
从去年开始，到未来的三到五年时间内，中国有大批的零售企业要被卖掉、被收购兼并，而且很多企业哭着喊着说，快收购兼并我吧。为什么？大量的零售企业，现在经营碰到了很大的问题，而且据我们了解，经营有问题的，基本上都不是钱有问题，90%都是跟人有关系。咱们国家现在最不缺的就是钱，你要想要钱，马上可以找到一堆愿意投钱的人。但是到今天为止，全国没有一家机构能够专门负责筹人。
很多的零售企业家会对我们说：“你们见多识广，了解那么多机构，能不能给咱推荐两个人。要求不高，就俩。”我说：“两个什么人？”“一运营总监，二采购总监，”我说你真敢要。我说你要真给我要可以，如果我推荐完了，你给我提供俩保镖。为什么？哪家被挖人，哪家后面赶着大棒子追过来。到目前为止，我大概前前后后遇到了六七十家，目前为止只完成了两家，而且还是悄悄完成的。
3.空降兵不好用
缺人我也知道了，指望大学没戏了，指望从外面挖人不可能，因为外面挖的人不好用。那么外面挖的人，三个最不好用。
第一，外面挖人，首先第一没资源可挖，挖半天挖不来，库里很少。换句话说，你说资源不够。第二，成本偏高。第三，挖过去之后，死亡率极高。
什么叫死亡率？我们在统计，反正能在你们这个企业，我指的是空降兵，能够待一年半以上的，我们都要给你开庆功会，级别越高，待的时间越短。为什么会出现这种情况？三个原因。
第一，你眼神不好。眼神不好具体的临床表现是：你在跟人谈话的时候，你太喜欢这个人了。这种情况跟爱情一模一样，太喜欢了以后，你就根本不看别的。很多民营企业的老板是这样看人的。他经常跟我这样说：我最近找了一个特好的人。我问哪来的，他说家乐福来的。我说怎么好？这个人我感觉特好，他曾经在家乐福做过高级经理。我说你来这让他做什么，他只要一说来这让做总监，我就跟他说了，咱们开始倒计时。
为什么我敢说这句话，三个原因。第一、在大企业做经理的人都是小部门经理，他突然到你这当总监了，以后你们人才培养都要小心。从经理到总监，别看这个职务提了一级，这个人的水平要提十级。在零售行业，能够真正达到总监水平的，100个人中挑不出一个人。总监说话永远是留有余地的，看问题基本上是跟老总在一个层次上。遇到困难和挫折的时候，他应对的能力，跟一般人很不一样，而且很少怨言。只有具备这种能力的人，才有实力进入到总监的位置。
举一个例子，把一个经理放在总监的位置，这些人可能过去在某一个企业，表面看来做的很好，实际上是那个企业的平台好。而他的经验也有些，结果突然来了以后，做了商品总监，和营运总监，一般这种情况，最后能搞定的人很少。一般蜜月期就三月，生命周期一年。最后老板就从欢喜亲家，变成了怨妇。
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