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| 內容簡介： |
本书跳出“技术方法”看人力资源管理，作为第三方专业资深管理咨询顾问，作者从第三方视角更为冷静地剖析企业存在问题的诱发机制，帮助读者深入思考解决这些问题的方法。
作者在咨询工作中深入分析企业问题、引发问题的原因、解决问题的工具方法，以咨询工作笔记的形式，从专业视角分析了企业在人力资源管理方面产生的各种问题，阐述了诸多企业成长中的问题，比如“大企业病”、“国企改革”、“组织管控”、“绩效困境”、“企业文化”等，并通过丰富的真实咨询案例和咨询方案，给予读者启发。
本书提供给读者的与其说是工具倒不如说是一种理念，是思考问题的方式。“授人以鱼不如授人以渔”。
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| 關於作者： |
张伟
华夏基石人力资源顾问公司组织变革与组织绩效产品线产品经理，项目经理（高级咨询顾问）。曾任广州某金融公司人力资源高级主管。
专长领域包括：调研诊断、企业战略与管控、组织结构及定岗定编设计、绩效管理体系设计、薪酬体系设计、培训体系设计、任职资格体系设计、素质模型构建及流程优化等。
主持或参与的咨询项目：
金融行业：某金融租赁有限公司顾问式服务等；
电力行业：某电力系统IT企业战略定位及组织结构设计等；
制造行业：某电力工程公司人力资源项目（组织结构设计、定岗定编、薪酬体系设计、绩效体系设计）等；
流通行业：某民营家具连锁有限公司（上市）组织结构与薪酬绩效项目；
房地产行业：某建设集团人力资源变革项目；某建筑施工集团流程优化项目。
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| 目錄：
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第1章 感悟当下的企业
1.所谓的“大企业病”
2.一家国企的HR咨询项目：改革是唯一的出路
3.中国企业的竞争优势：成本or战略
第2章 说说HR管理与企业经营
1.HR管理：企业战略合作伙伴
2.经济转型下，HR管理何处去
3.11种盈利模式下的HR管理新视角
第3章 组织——HR管理的基础
1.如何设计组织结构
2.组织结构不只是一张图
3.定岗定编：轮廓与细节
4.企业有哪些管理控制系统
5.更棘手的问题：集团管控
第4章 谈谈绩效管理
1.被误解的绩效管理
2.为什么绩效管理运转不下去
3.胖东来现象
4.关于绩效咨询的一点闲谈
5.畅想绩效管理的未来：社交化绩效革命
第5章 薪酬激励的理解
1.【案例】某上市公司的薪酬变革
2.岗位价值评估那些事儿
3.薪酬体系设计“七步成诗”
第6章 员工发展的理解
1.人力资源规划新路径
2.企业干部管理如何求新求变
3.能力素质模型VS任职资格
4.【案例】能力素质模型构建与测评
5.“七上八下”做好培训计划
6.从一个国企项目看精细化管理
第7章 解析优秀的企业文化
1.跨越创业期：向阿里巴巴取经
2.《鞍钢宪法》：永不磨灭的丰碑
3.企业文化是最后的救命稻草吗
4.学习型组织：自主学习，而非组织学习
后记：咨询顾问的修炼
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| 內容試閱：
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关于绩效咨询的一点闲谈
有人问：“咨询的未来在哪里？”我回答：“咨询的未来就是企业的未来。”永远比客户看得远一点，永远比企业的朋友们多读两本书，多知道一点东西，不然，为什么让你服务呢？
说到底，咨询是兜售思想的，如果仅仅是工具和完成工作肯定不是一流的武功，就像郭靖刚开始练降龙十八掌，辛苦，也不见得给对方多大刺激。但是，水滴石穿，或许某一天，你会像周星驰在《苏乞儿》中饰演的苏乞儿一样，领会到第十八掌是过往苦练的集中，龟波气功就诞生了……没有什么难事，毛主席说过：“世界上怕就怕认真二字。”
接下来要说说几位前辈的经历，我绝无贬低之意，只是在竞争激烈的咨询行业，面对千奇百怪需求的客户，为了赢得胜利，他们不得已使出独家修炼的打法，我认为法无定法，只要解决实际问题就是好方法，这些前辈就应该赢得尊重，因为他们在服务客户的过程中也在修炼“认真”。
A君：自主研发了复杂化的××工具
A君，自己创业从事培训和咨询工作。他主要从事组织绩效体系设计、薪酬体系设计等人力资源咨询工作，在绩效体系设计方面，他曾经说：“客户总说我们用别人的工具，没有自己的特色，幸好我研发出了××工具，一定要应用。”××工具其实就是关键绩效指标的复杂化，具体而言，把关键绩效指标按照关键量化、横向流程配合和一些行为指标项进行分项统计计分，再配一套计算法则，如果企业还是有纸化办公，那就惨了。就像马奇对智慧的定义：“给客户的一定是最大化可理解的复杂性。”这是对模型和理念的追求，大道至简，一定要松弛有度，让客户实际操作起来简单有效。
B君：用培训的方式做绩效咨询
B君，长期从事培训工作，总结自己的过往：“我扛过枪，留过洋，下过乡，经过商。”客户一看他的简历，就不能拒绝他了。在绩效管理方面，他致力于宣传西方的绩效管理理念，实际操作按部就班，关键绩效指标、平衡计分卡、关键事件……
在培训方面，他收发自如，姜还是老的辣，在管理咨询工作上也有绝招。比如，绩效管理方面，他把公司所有的绩效指标都写出来，然后让所有部门自己去领，通过培训和游戏的方式，领得多给予奖励。绩效指标分解就用培训的方式搞定了，各有各的道。
他在开展咨询服务时，主要依靠团队满足客户需求，不是说他不管了，而是在咨询活动开始之前向团队提供细致的工作计划。项目一般做到周计划、日计划，就很了不起了。但是，他把项目的每天每小时做什么都布置好了，然后交给咨询人员。能想象吗？每个小时！包括跟谁联系、沟通什么、开什么会、交流什么，这种培养方式，我认为，初入此行的人肯定受益匪浅。从另一个方面讲，B君已经在咨询工作上修炼到更高的境界了。
C君：绩效问题变成了算术问题
C君，在企业界与咨询界来回穿梭，最终落户咨询界，之前做过企业老总，现在是某家咨询公司的高级合伙人。通过交流，我认为，他对组织绩效的理解在数字计算规则上，并未突破管理的桎梏，而是转移了矛盾，失去了管理的真谛。或许他对企业里的政治斗争也无计可施，被迫转移心志以寻求成就感，而这种方法绝非企业需要的良方。
比如，各个部门绩效考核由于部门负责人负责，很难在打分上体现公平，但是绩效考核需要各部门的比较吗？我认为，绩效要和工作的标准比，没必要和别人比。当然，确实存在某些管理者打分偏高的情况，但是，通过分数转系数，确定比例等方式可以解决。由于受到强制分布的影响，有可能让一部分优秀的人得不到优秀的业绩，他试图通过引入领导调节系数的方式再次平衡。
他说：“每个部门打完分，老总再调整一下，反馈给各部门，各部门管理者就知道自己手松收紧，慢慢的手感就差不多了。”单从解决问题角度来看，问题好像是解决了，但是，这成了算术游戏，我是不赞成的。
对于员工的绩效考核，一般都是谁负责管理，谁进行考核，因为他知道下属在做什么，做得怎么样。有的企业实施180度考核、360度考核，结果矛盾重重，而且也有可能是上级推卸责任的表现。
值得一提的是，他提出下级应该考核上级的想法。考核什么？考核有没有询问员工工作过程、有没有指导员工、有没有帮助员工解决问题……只有这样，才能从制度上硬性要求上级转变观念，关注下属在绩效考核方面的行为表现，慢慢实现对下属工作负责，帮助下属在工作中成长的初衷。
但是，如果企业开展这种考核，我反而认为这是一种悲哀！这种互相考核的方式，是不是在工作气氛上或企业文化层面有向恶性方向发展的趋势，我不得而知。帮助你，是因为你值得帮助，而不是因为你需要或者你要求我帮助。
……
还有好多好多例子，我就不一一列举了。这些咨询界的前辈都在用各自的方式帮助企业，有的可能越帮越忙，有的可能水土不服。我理解他们，因为企业的难题也是我们面临的难题，我们要学习他们的勇气。
总之，企业的绩效管理工作要做好真的很难。而且，现在云计算和大数据时代来临，员工绩效已经实现了社交化管理，这是大胆而且富有成效的尝试。而大多数企业还在纠结绩效管理体系运行难、绩效考核指标不够量化，以及绩效沟通和辅导不作为的事情，我不得不说，大多数企业的绩效管理手段与最好的绩效管理实践差距非常大。
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