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| 編輯推薦： |
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对于传统企业面对互联网和移动互联网的冲击，应该如何战略转型给出了指导性的方向建议。
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| 內容簡介： |
本书致力于研究企业的转型重生，在移动互联网和大数据时代，企业转型如同生命体打碎与再造——我们称之为“重生战略”。
在移动互联网和大数据时代，企业在商业丛林中的生存本质是不安全的，需要运用重生战略应对各种挑战性法则。
1.迷失法则：企业对外部环境的变化往往极为不适并迷失。
价值重塑战略：企业需要顺应外部环境的变化，重塑自身的价值主张，明确在新商业环境中的使命、定位和商业模式。
2.困境法则：企业因忘记自身生存根基导致的困境，典型表现是失去了对用户的尊重。
深度支持战略：深度理解移动互联网时代的消费者，明确客户价值主张，与客户建立深度联系，创建难忘的客户体验等。
3.陷阱法则：就像人会犯错一样，企业转型时通常容易陷入谬误之中而落入陷阱。
组织解放战略: 企业需要通过组织结构、资源配置、企业文化与领导力方面的整体转型，有效激活组织内部的变革斗志，解放整个组织的创新活力。
4.坍塌法则：产业环境的急剧变化，导致整个产业生态发生重大变化，甚至导致企业所处的产业链整体坍塌。
生态基石战略：企业需要把自己的根更深入地融入产业生态之中，成为一个生态基石型企业，致力于打造繁荣的生态体系。
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| 關於作者： |
沈拓
北京智信创元咨询有限公司创始人，移动互联网转型研究中心主任，重生战略理论创立者，山地车骑行与围棋爱好者。
长期专注于移动互联网、战略转型和领导力，出版《移动互联网时代的商业模式创新》、《决胜3G》、《变革的智慧》等专著。
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| 目錄：
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第一章 商业丛林中的生存与重生
第一节 生存地图
第二节 商业丛林法则
第三节 移动互联网时代的重生
第二章 不安全法则：来自移动互联网的颠覆
第一节 不安全法则
第二节 移动互联网的颠覆是一场降维攻击
第三节 移动互联网的降维攻击将改变很多行业
第四节 移动互联网为什么能降维攻击
第三章 迷失法则：以价值重塑战略走向重生
第一节 迷失法则
第二节 在迷失中失去方向
第三节 移动互联网改变商业环境之一：消费者赋权
第四节 移动互联网改变商业环境之二：中介升级
第五节 移动互联网改变商业环境之三：产品的颠覆
第六节 价值重塑战略
第七节 重生之旅一：传统企业以强化核心优势实现价值重塑
第八节 重生之旅二：传统企业改变商业模式实现价值重塑
第九节 重生之旅三：十个传统行业的价值重塑趋势预测
第十节 走出迷失窘境：重生中的领导力考验
第四章 困境法则：以深度支持战略走向重生
第一节 困境法则
第二节 困境源于丧失商业根基
第三节 深度理解移动互联网时代的消费者之一
第四节 深度理解移动互联网时代的消费者之二
第五节 走向重生：深度支持战略
第六节 向互联网公司学习“深度支持”之一
第七节 向互联网公司学习“深度支持”之二
第八节 向互联网公司学习“深度支持”之三
第九节 重生之旅：传统企业如何推进深度支持战略
第十节 重生之旅：传统企业的深度支持战略需要基因再造
第十一节 深度支持战略真正的商业意义
第十二节 走出困境宿命：重生中的领导力考验
第五章 陷阱法则：以组织解放战略走向重生
第一节 陷阱法则
第二节 转型中陷阱重重
第三节 组织解放战略
第四节 重生之旅：打造“解放型”组织，走出路径依赖
第五节 重生之旅：打造“解放型”组织，破解协同之难
第六节 重生之旅：打造“解放型”组织，重塑组织结构
第七节 重生之旅：打造“解放型”组织，提升变革领导力
第八节 走出“陷阱”挑战：重生中的领导力考验
第六章 坍塌法则：以生态基石战略走向重生
第一节 坍塌法则
第二节 传统企业正在经历轨道跃变
第三节 移动互联网时代的价值链规则：要点卡位
第四节 移动互联网时代的价值链规则：价值颠覆
第五节 移动互联网时代的价值链规则：平台化演进。
第六节 生态基石战略
第七节 重生之旅：重新塑造产业生态
第八节 重生之旅：从价值链低端位置成为价值链枢纽
第九节 重生之旅：成为平台领导者
第十节 走出“坍塌”危机：重生中的领导力考验
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| 內容試閱：
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令有资源优势的传统企业感到迷茫的是，为什么自己过去如此有优势，现在却被“站在门口的野蛮人”颠覆，事实上，这需要企业对自身真正的优劣势进行反思。
我们的研究表明，一些传统企业过去丰厚收益的来源，往往是今天被互联网公司冲击的重点。尽管传统企业会层层设防，但仍然有明显的弱点。
一、缺少不可替代性
就中国市场的特定情况来看，许多传统企业之所以能取得领先地位，主要是因为行政性垄断、半垄断的地位。要么是大规模制造带来的低价优势，要么是实体分销渠道网点的特定资产优势，但本质是产品缺少不可替代性。
比如，食品、饮料、制衣、家居、家电、3C等行业，大多数企业的真正优势是价格和渠道，电信、传媒、出版、金融、专业服务等行业，大多数企业的优势是早期的行业管制带来的政策红利。但产品同质性极强，缺少独有的差异化竞争力，这种可替代的领先往往是脆弱的。
二、客户规模大且难以兼顾
大，一般情况下都是优势，甚至是核心竞争力的一部分。但是，世界上没有什么事是绝对的，当竞争对手发起攻击时，领先者的大也会束缚其行为。
比如，面对互联网公司的电商侵蚀，传统企业出于对整体收入和传统渠道利益的担忧，许多采取线上、线下同价的企业就是典型代表。
传统企业由于兼顾不同消费层次而反应缓慢，如开展电商后担心转向屌丝群体而影响VIP客户。传统企业习惯于标准化的运营模式，缺乏差异化定制运营的能力。大多数传统企业的短板在于重业务经营、轻客户经营，尽管规模庞大，但不知道谁买了自己的产品，后续的客户价值经营自然无从谈起。
大，容易把传统企业置于攻守两难的尴尬处境中。互联网公司针对这点，从中低端客户为电商带来的低价切入，充分利用传统企业的价格两难问题壮大规模。同时，互联网公司作为天然的客户经营型企业，将撼动传统企业的竞争根基。
三、定价复杂
在传统行业中，市场领先者面临的难题：一方面，要时刻面对客户、舆论媒体对降价的诉求压力；另一方面，要保证企业收入不下滑。因此，传统企业通过产品品类划分复杂化、定价模式复杂化，隐藏最大化利润的意图。
四、有意无意维护“行规”
比如，垄断企业霸王条款式的收费、旅游必须购物的潜规则、分销行业层层加价、家具家装行业利用消费者的信息不对称暗藏猫腻等。这些“行规”存在的表面理由往往是行业特征或国际惯例，但本质是为了维护自身利益。
由于这些“行规”为传统企业带来了利益，它们在革除行规陋习上，必然缺乏足够动力，这为来自于互联网的挑战者提供了机会。从某种意义上说，互联网公司做的事情并不复杂，只不过是把本该属于客户的价值从种种行规陋习中抢过来还给客户而已。
传统企业转型，要牢记的基本原则是，凡是不符合市场规律、不为客户带来价值的东西，早晚会被改变。要么自己改变，要么被别人颠覆。
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