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| 內容簡介： |
本套“欧博工厂管理丛书”一共5本，2本理念+3本落地案例，从动作到思想，全面、系统解决工厂管理效率提升难题。
本书为品质、技术、效率管理模块，共10个案例。
前5个为品质管控案例：从目标设定、组织保障、责任到人、动作细化、频繁检查和每日激励这六个非常简单的管理动作入手，讲述如何改善产品品质。
中间2个为技术管理案例：从技术部门的流程规范到技术人员的工作细分、任务的时间分段、每日考核等几个方面，介绍技术部门和人员的管理问题。
后3个为现场改善案例：从现场频繁调整、制定数据标准、随时觉知偏差等动作入手，在现场提升效率。
本套案例书采取一人讲述、一人点评的方式，互动探讨使案例展示的过程、细节显得更为生动和深刻。
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| 關於作者： |
曾伟，案例点评专家。
广东欧博企业管理研究所所长，中山大学中外管理研究中心EMBA教授，著名企业管理变革专家，被誉为“中国式泰勒”。著有《领导管人流程管事》《老板的革命》《企业的革命》《管理是项笨功夫》《解脱》《企业人心再造》及“欧博企管工厂控制从书”等。他所创立的“管理心法”被企业界称为打造团队、改造人心的神奇之法。
曾子豪，案例陈述专家。
欧博企业管理研究所副总经理，高级管理咨询师，曾任欧博稽核部经理，负责欧博同期开展的40余个项目的策划、跟进、管理工作；擅长工厂生产计划和生产现场管理、改善策划；曾参与东鹏陶瓷、箭牌卫浴等大型项目运作，获得客户的高度认可。
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| 目錄：
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案例一：DJ公司如何通过现场改善提升品质——窝点不良攻关案例介绍
一、进驻前DJ公司的发展状况
二、第一层觉知：窝点不良率的统计
三、第二层觉知：造成窝点不良的原因分析
四、第三层觉知：形成问题改善的具体动作
五、第四层觉知：攻关过程中动作细化
六、第五层觉知：攻关过程中人员心理障碍的突破
七、第六层觉知：老问题新发现，板材来料改善
八、第七层觉知：窝点责任按工序区分
九、DJ公司窝点不良攻关案例总结
案例二：如何通过现场改善提升品质——DG公司喷粉不良攻关案例介绍
一、进驻前DG公司的状况
二、第一层觉知：喷粉合格率的统计
三、第二层觉知：喷粉不良点的统计
四、第三层觉知：导致喷粉前三项不良的原因分析
五、第四层觉知：形成问题改善的具体动作
六、第五层觉知：攻关动作必须要求反复做
七、第六层觉知：要求必须反复检查攻关动作
八、第七层觉知：要求攻关动作必须反复总结和评价
九、攻关前后数据变化
案例三：HZ公司如何通过五重排查控制品质
一、进驻前HZ公司的状况
二、第一层觉知：统计物料品质异常数据
三、第二层觉知：物料品质异常的历史问题排查
四、第三层觉知：产前历史问题的解决排查
五、第四层觉知：前工序物料的品质实装排查
六、第五层觉知：品质实装问题记录和改善排查
七、第六层觉知：执行过程中要频繁进行检查
八、第七层觉知：执行动作要频繁总结和激励
九、HZ公司五重排查控制品质案例总结
案例四：如何通过排查试验提升品质——JM公司品质改善攻关案例介绍
一、进驻前JM公司的状况
二、第一层觉知：数据统计
三、第二层觉知：针对喷粉不良进行改善
四、第三层觉知：针对碰花不良进行改善
五、第四层觉知：针对包装终检动作进行改善
六、攻关效果与启示
案例五：如何通过现场改善提升品质——WG陶瓷公司联合车间品质改善案例介绍
一、进驻前企业情况
二、第一层觉知：对空窑时间进行统计
三、第二层觉知：对导致空窑时间长的原因进行分析
四、第三层觉知：形成问题改善的具体动作
五、第四层觉知：对动作执行进行检查
六、第五层觉知：对动作进行频繁总结和评价
七、攻关总结
案例六：如何做好工程技术管理——JZJ公司缩短非标产品出货周期之案例介绍
一、进驻前企业状况
二、第一层觉知：非标产品设计和生产流程分析
三、第二层觉知：整个流程中各项动作的问题分析
四、第三层觉知：非标产品设计和生产流程改善分析
五、攻关效果总结
案例七：如何做好工程技术管理——LH集团缩短新产品量试周期案例介绍
一、进驻前企业存在的问题
二、运作思路
三、第一层觉知：现状分析
四、第二层觉知：影响开发进度的主要原因分析
五、第三层觉知：改善对策及具体动作
六、第四层觉知：执行过程中要频繁进行检查
七、第五层觉知：进行方案总结，动作的优化、固化和持续改善
八、攻关效果总结
案例八：如何通过现场改善提升生产效率——SH公司生产效率提升攻关案例介绍
一、进驻前企业的状况
二、第一层觉知：现状分析
三、第二层觉知：主要原因分析
四、第三层觉知：样板拉打造的动作分析
五、第四层觉知：样板动作推广，拉线工效日排查和总结
六、第五层觉知：推广过程中的问题觉知和解决
八、攻关前后数据的变化与感想
案例九：如何提高生产效率——AL公司通过细节控制提升生产效率
一、进驻前企业的状况
二、第一层觉知：理清影响电镀产能的关键工序
三、第二层觉知：对影响关键工序产能的原因进行分析
四、第三层觉知：针对问题形成具体的改善措施
五、第四层觉知：反复检查、总结与评价攻关动作，充分宣传与激励，达到全员觉知
六、第五层觉知：对执行中的方案进行调整
七、攻关前后数据变化
案例十：如何进行成本控制——DS厂降低成本案例介绍
一、进驻前企业情况
二、第一层觉知：深入调研，确定成本降低攻关点
三、第二层觉知：建立表单，明确数据
四、第一、二层觉知小结
五、第三层觉知：收集统计数据，对数据进行分析
六、第四层觉知：各部门数据进行小结，找出改善点
七、第五层觉知：深入分析原因
八、第六层觉知：数据统计及频繁的总结
九、第七层觉知：方案地执行、跟进及固化
十、攻关前后数据变化
十一、攻关感想
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| 內容試閱：
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【前言】+内容工厂管理九大核心问题解决模板
各位企业家、各位经理人、各位企业的管理者：
非常高兴能跟大家讨论工厂管理的问题。现在实体经济是媒体关注的焦点，对于实体经济的生存条件、生存方式以及目前存在的问题等，社会舆论各有各的看法，各有各的说法，可谓“仁者见仁，智者见智”。根据欧博企业管理研究所（简称欧博）十一年来对企业的研究，我们发现对于企业存在的问题，企业的管理者应该更多地从企业内部着手。
工厂是很多企业赖以生存的根本，也是很多企业家赖以生存的根本。但是，根据欧博十一年的工厂研究，我们发现很多办工厂、做企业的人未必真正了解工厂真正的运作流程，他们对工厂的运作流程没有整体的认识。
很多老板擅经营，在生意场上是一把好手，但对工厂内部的管理非常无奈，不知道一家工厂该怎么管，一支团队该怎么带。很多企业都面临这样的问题，所以很多老板都曾很无奈地对我说，在生意场上也算是枭雄、高手了，但一到工厂内部管理问题就一筹莫展。当前，国内的经济形势非常严峻，很多工厂如何生存成为一个越发重要的问题，也成为老板们面临的困境。
虽然每天在工厂上下班，但工厂的问题究竟怎么解决，很多管理者、经营者其实也面临着困惑。我们调研过很多家工厂，发现企业的人每天都在匆匆忙忙地做事，但他们所面临的问题，并没有因为整天的忙碌而解决，如订单不能准交、交出的货经常遭客户投诉等。
作为欧博的领头人，我带领100多名咨询老师，对工厂管理进行了长达十一年的研究，对300多个案例进行了实证研究。通过对这300多个案例的研究，我们发现了一些规律性的东西。可以说，我们为工厂找到了一个解决问题的模板，它对解决工厂的实际问题非常有帮助。接下来，我们看一看工厂的问题究竟应该怎么解决。
首先是生产计划管控模板。生产计划安排是企业最关心的一个话题。可以说，生产计划就是生产型企业的运作框架。从接订单到采购物料、车间加工，最后交给客户，整个过程其实就是一个制造型企业管理的框架。针对这个框架中存在的各个问题点，我们给出了一个解决模板——生产计划管控模板。
说实话，对于如何管理生产型企业，很多管理学教科书都不乏连篇累牍的理论阐述，很多老师也帮助企业做过这方面的培训。我研究这些生产管理的教科书，发现最大的问题就是理论和实际有很大的差距。
差距在哪里呢？这个差距就在于理论提供的那种解决模板，它假定了工厂的整个生产过程是相对稳定的，而我们接触的很多工厂的生产过程极不稳定，从接订单到采购物料、生产加工、出货，可以说整个过程都异常频发。
国内有很多中小工厂，这些工厂的规模不一定很小，它们的年产值能达几千万元、几亿元甚至几十亿元。对于异常频发的工厂，我们根据理论安排生产计划、管控整个生产过程其实是非常难的。而很多管理人员也在实践中摸索这种非稳定态生产企业的生产管控模式，但一直没有找到一种很好的方法。
欧博经过这么多年的研究，在生产的整体管控上找到了一些解决方案。我们将通过一个个典型案例的讲解，让大家看到究竟怎么解决异常频发的工厂管理问题。
其次是品质管控模板。在品质管控方面，很多做品质管理的人有一套一套的思想，一套一套的理论。但在工厂的实际运作当中，我们发现这一套一套的方法，一套一套的理论，往往并不能解决实际的品质问题。简单地说，就是没有提高产品的合格率，没有降低产品的不良率，没有真正地解决某些品质问题。
所以，我认为关于品质管控的理论方法和实际的解决方法是两码事，我也希望大家能够通过我们的案例讲解，看到品质问题究竟应该怎么解决。欧博给大家的不是一套理论说辞，而是一个最终的解决方案、解决模板。
对工厂而言，产品的交期、产品的准交率和产品的品质是管理者最关心的三个问题，而技术部门的管理、部门效率的提升、成本的控制、采购的管理、仓库的管理、人员的激励和绩效考核等，也是九大核心问题解决模板的内容。
总之，我们的指导思想很简单，很直接，就是通过真实的案例让大家看到我们究竟怎样解决问题。
我们不希望大家看理论，而是希望大家看到解决问题的样板。我们希望企业的人能够通过欧博提供的样板，找到具体的解决方法。我们列举的案例都非常直观，大家可以看到具体的动作，也能够看到这些动作带来的数据变化。
下面请欧博的曾子豪副总经理给大家进行案例的讲解。在案例讲解的过程中，我将和他频繁进行对话，就案例中的问题点进行剖析，以此让大家看到每套动作背后的指导思想以及解决这些问题所面临的各种小问题、小麻烦。
【书摘+内容】
1.对窝点不良的实物图片进行收集
首先我们对窝点不良的实物图片进行收集，图中标圈的部分就是窝点，包括凹进去和凸出来的。
2.统计窝点不良率
其次，由总经理组织人员到装卸挂门工序随机抽取100扇门进行检验，得出窝点不良率为56%。
我记得当时在开会的时候，大家为窝点问题到底严重不严重而争执不下，最后欧博老师和DJ公司总经理建议到现场抽取100扇门检验一下，于是大家马上到现场进行抽检。立刻到现场抽检，车间员工想做手脚都来不及。
这次抽检得出窝点不良率是56%，这个数据让所有人感到震惊。所以凭感觉看问题，最终根本没法解决问题，因为我们觉得不解决也不耽误事。但知道了不良率竟然将近60%，就知道不解决这个问题企业肯定很难持续发展下去了。
这说明从数据出发才能真正解决问题。企业的管理人员往往认为，统计了又会怎样，统计不统计，反正问题都在那里。但是统计后大家对问题的看法会不同。你认为问题严重，肯定就会想办法去解决；你认为不严重，就会无所谓，数据统计的意义就在这里。
3.规定质检员每天统计窝点不良率
最后是规定后续每天必须由质检员统计窝点不良率，并由质检员、挂门工序负责人签名确认，然后将此数据直接报给DJ公司总经理，让总经理也每天关注这个数据，重视这个问题。
就是让他知道问题有多严重，要用数据说话。
三、第二层觉知：造成窝点不良的原因分析
（一）变革前：不确定造成窝点不良的原因
改善效果不明显的意思就是好一阵坏一阵。
前一段时间客户投诉比较多，反馈到总经理那里，总经理就告诉管理人员：“这段时间窝点不良的客诉很多，你们要注意一下了”。管理人员就跟员工说：“这段时间窝点不良太多了，你们要注意一下了”。于是，大概一个星期左右的时间窝点不良会少一点儿，但一个星期后又会回到以前的状态。
如果没有抱着一种必须解决问题的心态，我们就不会去深入分析、了解问题究竟是哪个环节、哪道工序、哪个员工的什么样的动作导致的，就不可能实施对应的有效的管理动作，当然就不可能有真正的改善效果。所以，要解决问题，我们必须深入细节。
（二）变革后：确定造成窝点不良的原因
针对问题
1.针对窝点不良，召集老员工、品质人员和管理人员讨论造成窝点不良原因
2.从不锈钢门的生产工艺流程入手，对生产工序（从第一道工序剪压，到灌泡、门板、门框、装配、抛光封玻，再到最后的挂门装卸）进行层层分析，发现规范员工操作动作是降低窝点不良率的关键
通过层层分析，我们确定了几个窝点不良的原因，如表1-1所示。
从表1-1我们可以看出，窝点主要是生产过程中的搬运动作、摆放动作以及作业过程中的一些动作不当造成的。例如灌泡工序出现窝点是因为员工放板时搬运得太多，造成门板撞击从而形成窝点。
我们发现，其实规范员工操作动作是降低窝点不良率的关键。所以欧博项目组老师对每一道工序进行了分析，找出了到底这些工序中员工的哪些动作会造成窝点。
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