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编辑推荐1：历经16载从分析员修炼成CFO
他是世界500强三井住友保险中国有限公司CFO；
他是香港大学MBA，上海交通大学学士；
他是英国皇家特许管理会计师；
他是高级财务分析师，高级讲师；
他曾担任中宏保险财务部总监、信诚人寿财务法务经理、生命人寿财务经理、西门子财务主管。
他，就是郑永强，从一个小门徒被磨练成CFO，16年来摸爬滚打，吃的堑长的智总结出的经验凝聚此书，造福大众！
编辑推荐2：财务牛哥修炼出*简单的管理方法
《世界500强CFO的财务管理笔记》这本书用通俗易懂的方式，将财务管理，尤其是数字化管理的企业管理理念，阐述给读者，让读者能够一目了然，快速掌握。如果没有这样的参考书籍，或不了解数字意义从而忽视数字背后反映的管理问题，那就好比人得了癌症，且自不知情，不去治疗。如果抱着这样的态度经营企业，那企业的效率和前景都会好，走下去，只有死路一条。
编辑推荐3：案例+“表”哥，彻底搞懂数字化管理
用一个披萨店的案例讲透财务报表、资产负债表、现金流量表和利润表！无论你是老板、总监、主管还是会计，只要与财务打交道，《世界500
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| 內容簡介： |
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产品管理和财务管理是任何一个企业赖以生存的两个支柱，而所谓的财务管理并不是简单意义上的财会、出纳、报表一类的工作所能涵盖的，它的本质是通过一些可以量化的数据对企业进行整体的、最有效率的管理。本书作者是世界500强企业之一——三井住友公司的首席财务官，超过16年的财务工作经验和从基层财务分析员一路成长为首席财务官的多彩人生阅历，使得他在撰写本书时，一改市场上现有财务管理图书要么满篇理论要么通篇数据、表格的拒人于千里之外的高冷模样，而是将常人眼中异常繁复的财务管理工作简化为最重要的“五力四表”九个部分，并通过不同的案例故事分析出读者最该关注的要点。所谓“懂报表比会营销更重要”，这本书不仅适合财务从业人员阅读，更适合创业者、团队主管、经理人和企业主学习。
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| 關於作者： |
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郑永强，世界500强三井住友保险中国有限公司CFO。香港大学MBA，交通大学学士。英国皇家特许管理会计师。高级财务分析师，高级讲师。曾担任中宏保险财务部总监、信诚人寿财务法务经理、生命人寿财务经理、西门子财务主管。在讲课中，把扎实的财务理论知识与丰富的实践经验有效结合，授课风格幽默、风趣、逻辑性强。
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| 目錄：
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第1章 数字化财务管理实战
◎ 竞争=战争？管理=指挥作战？
◎ 好公司？坏公司？
◎ 财务报表=地图？
■ 产品——利润表的解读
■ 效率——资产负债表的运用
■ 财力——现金流量表的意义
◎ 数字化分析企业管理的“五力”模型
第2章 发展指标
◎ 销售收入：企业生存发展的根源
■ 企业长期发展的原动力——销售收入的增长
■ 销售收入增长的含金量
■ 销售收入增长的五大驱动因素
■ 把握销售收入增长的五大驱动力
◎ 案例分析：啤酒公司跨界“吃药”的故事
■ 中国啤酒市场
■ 山城啤酒，知心朋友
■ 决策跑偏，满盘皆输
■ 小结
■ 小贴士
第3章 控制能力
◎ 团购行业的“先烈”
■ “24券”的兴起
■ “24券”的衰落
■ “24券”的终结
◎ 成本控制能力
■ 成本控制之“丐帮”高手——沃尔玛 ： “低价才是王道”
■ 并购的智慧——沃尔玛的中国成本战略
■ 争时间——布局全国（时间成本）
■ 抢空间——拓宽渠道（销售和营运成本）
■ 要效益——整合资源（降低直接成本）
■ 小结
■ 小贴士
◎ 成本对产品的影响
■ 预算控制能力
■ 商界活化石——GKN
■ 成功源自未雨绸缪
■ 精确的预算体系
■ 小结
■ 小贴士
第4章 营运能力
◎ 企业管理到底管理什么？
■ 周转率和效率
■ 尽快地收回企业散落在各地的每一分欠款
◎ 卖得掉产品的公司才是好公司
◎ 美邦服饰的存货危局
■ “快时尚”快在哪里？
■ 美邦服饰的问题出在哪个环节？
■ 小结
◎ 货币资金的管理
■ 房地产
■ 零售行业
■ 电力行业
■ 小结
◎ 固定资产的营运效率
◎ 总资产的营运效率——薄利多销
第5章 盈利能力
◎ 毛利率：企业利润的“起点”
◎ 净利润率
◎ 净资产收益率——ROE （return on equity）
◎ 杜邦分析法实例——京东vs国美
■ 销售与利润
■ 资产结构
■ 小结
■ 小贴士
第6章 偿付能力
◎ 最成功的失败者——史玉柱
◎ 资产负债率——企业长期偿付能力
◎ 债权人：“资产负债率越低越好”
◎ 投资者（股东）：“资产负债率越高越好”
◎ 经营者：“资产负债率稍高些为妙”
◎ 流动比率
◎ 速动比率
◎ 蓝田事件：中国股市上演的一出丑剧
■ 小结
■ 蓝田简介
第7章 初识财务报表
◎ 爱上财务报表，不是太过容易的事
◎ 与财务报表的第一次邂逅，聊些什么？
◎ 资产负债表、利润表和现金流量表的关系
◎ 数字化管理企业的思考模式
第8章 资产负债表
◎ 从威尼斯商人看资产负债表
◎ 资产负债表，就是一个多宝格
◎ 2014年1月1日，你开了一家匹萨店
◎ 驾驭资产负债表，只需两个技能
◎ 最具性价比的企业资金来源
◎ “奥林巴斯”的世纪骗局
■ 曝光日本“安然”
■ 事件起因
■ 造假的丑陋全程
■ 百密一疏的造假路径
■ 奥林巴斯信息小贴士
第9章 现金流量表
◎ 胡雪岩的遗憾
◎ 详解现金流量表
◎ 编制现金流量表，还得从你的匹萨店说起
◎ 企业财务生态管理四象限
◎ 绿城地产黯然“卖身”
◎ 2011年九龙仓收购绿城
■ 事件起因
■ 引入九龙仓
■ 2014，二次“卖身”
■ 小结
■ 小贴士
第10章 利润表
◎ 他们凭什么进世界500强
◎ 企业的利润怎么来的？你是怎么赚钱的？
◎ 一张利润表是怎样形成的？
◎ 三项原则，退掉利润表的外衣
◎ 第一家在纽交所上市的国内软件企业
■ 事件起因
■ 为何出现让同行小伙伴都惊呆了的虚高毛利
■ 小结
■ 小贴士
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| 內容試閱：
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作为企业的管理者，我们总是在思考应该如何去管理好一家企业。当企业起步的时候，或许靠的是激情和创业团队的互相扶持；可是当企业壮大后，仅依靠激情就难以永葆企业的长青发展。企业的发展壮大离不开管理。那么，到底什么是企业管理？
竞争=战争？管理=指挥作战？
抗战电视剧想必大家都看得很多，除了战场上厮杀的镜头，最多见的镜头就是军队的首脑们在指挥部里运筹帷幄的场面。
战场上，最高指挥官往往会和他的参谋长以及各个方面的军事首领一起在作战会议室里讨论战略战术以及战斗计划，并发布作战指令。当指令发布后，指挥官或焦急或者耐心地等待战斗的进展，通讯员则不停地反馈和汇报战场上每个部队的行军及战斗情况，往往会听到“某某部队已经到达指定地点”、“某某部队偏离原先路线××公里”、“某某部队已经占领预定目标”、“某某部队失守，全线阵亡”等类似的汇报。这时候，坐在指挥部的最高指挥官和参谋长，负责对整体战局和形势做出分析、判断，并采取措施，下达指令，指挥部队取得胜利。战争片里最多的镜头就是像上图一样，指挥官们站在地图前面指指点点，规划作战线路，下达作战指令。其实，这就是战斗管理。
回到企业管理，其实企业管理和战斗管理非常相似。企业管理或者说企业的发展壮大就好比在一场持久的战斗中获得胜利。企业就好比是一支身处战斗中的军队。企业的CEO就好比是战斗中的最高指挥官（司令），各个方面的高级管理人员就好比是战争中的各个战斗业务群的最高领导，比如负责销售的副总裁好比是战争中一线战斗部队的军事指挥官，负责进攻或者防守，争夺市场份额；负责生产制造营运的副总裁好比后勤保障部队的指挥官，负责后台营运、运输和提供销售支持及保障；而CFO（首席财务官）则好比是战斗中的参谋长，帮助CEO制定战略和规划，运筹帷幄，同时帮助CEO做出合理和正确的决定。好公司？坏公司？
一家公司好还是不好，怎么评价？有些人说要看总经理的能力，有些人说得看企业管理的效率，还有人说应该考虑产品的销路……众说纷纭。那么一家企业好坏或者说一家企业的经营要点到底应该关注哪些方面呢？我觉得主要是三个方面：产品、效率和财力。
首先，企业永远是以卖产品或者是卖服务为生的，没有产品或者服务，企业就没有生存发展的基础。很多人可能会质疑，说“很多大公司不是靠渠道发家的吗？比如京东、淘宝。”这个问题其实问得不够有智慧，因为京东、淘宝不就是在提供他们的渠道服务赚取收入的吗？所以，归根结底，也是在卖服务。任何企业都是以卖产品或者卖服务为生的，所以产品（服务）是企业管理者必须关注的重中之重，没有好的产品就没有好的企业。
第二，有了一个好的产品，接下来要重视的是什么呢？这里不得不提最近一直在播放的甲午海战的纪录片，纪录片里不断提到北洋水师的军舰在当时有多先进有多厉害，但是最终在战争中全军覆没。是对手太厉害吗？不是，是北洋水师自身战斗力不行。再先进的战斗武器，在自身孱弱、管理低效的军队手里是发挥不出作用的。
俗话说：“好马配好鞍，但也要有好骑手。”好产品的确至关重要，但再好的产品也要配上好的企业，才能生存和发展壮大。那么什么是好的企业，好的企业的标志到底是什么？效率。好的企业都有一个相似之处，效率高。我们用一个很有意思同时也是我们熟知的产品举例：ICQ曾经是世界第一的通信软件，而我们熟知的QQ传说中只是复制了他们。同样是好的产品，不同的团队运作，QQ仍然如日中天，ICQ却早已淡出我们的视线。那么两者之间的差异何在？管理效率。做企业，不仅要有好的产品，更要有管理好企业的效率。
第三，财力。就像打仗，不论过去还是现在，如果两国势均力敌，拼到最后拼的是什么？其实很简单，拼的就是财力。一颗导弹几百万美元，就看谁有钱谁扔得起了。那么企业之间的竞争最终拼的是什么？
如果一样的产品、一样的管理效率，能分出胜负的就是“财力”，或者说企业调动和运用资金的能力。最近最鲜活的案例就是，出租车行业两大颠覆者的火拼。“快的”和“嘀嘀”从2013年12月起宣布，开始在司机端和乘客端开展“双重补贴活动”。根据“嘀嘀打车”公告显示，“嘀嘀”投入数十亿元资金奖励司机和乘客，从而吸引了上亿用户参与到嘀嘀打车的多轮促销战。而“快的”打车则遵守“永远比同行多1元”的承诺，两家公司势均力敌。
中国最大的出租车公司“强生出租”一年的销售收入也不过是40亿元，而“快的”和“嘀嘀”两家公司价格战的投入资金合计可能超过20亿元。从融资方面来说，两家公司不分伯仲，“嘀嘀打车”三轮融资获得共计11 800万美元投资：2012年A轮，300万美金，金沙江创投;2013年5月B轮，1 500万美元，腾讯;2013年12月份C轮，1亿美元，中信基金领投6 000万美元、腾讯跟投3 000万美元。“快的打车”目前公开的融资情况是：2013年4月A轮，800万美元，阿里巴巴投资；2013年11月，阿里跟进投资近亿美元。但是值得肯定的一点，在当今高度竞争的商业环境下，资金的调动和运用能力至关重要，大黄蜂就在这场战役中，被“快的”兼并。
所以企业管理说到头来，就是做好三件事情：“产品”、“效率”和“财力”。这三者的关系，并非我们日常理解的“1+1=2”的关系那么简单。这三者对于企业来说是乘数关系：
企业的价值=产品×效率×财务
这也就意味着，企业不可以只专注其中的某一个方面。一个方面的高分并不会给企业带来巨大的利益和契机，比如企业拥有一款好的产品，可以得100分；而企业的营运效率极其低下，只能得0分，无论“财力”如何，企业始终得到的是0分。乘数效应的好处是，如果三项指标都做到最好，那么企业一定可以得到超高的分数，企业的价值就会实现最大化；三项指标中只要有一项做得不好，整体经营状况就可能出现问题。因此企业需要花工夫、花精力同时关注“产品”、“效率”和“财力”三项指标。
财务报表=地图？
有人问了一个非常好的问题：作为企业的经理人，我通过什么方法去了解和掌握这些指标呢？或者说企业管理这些关键因素的通用指标在哪里？答案就在我们的财务报表里。
有没有一部战争片里没出现过地图的？回答是没有的，由此可见战略地图对战争的重要性。通过地图我们可以定位目前我们正处在什么环境，我们进军的目标在哪里，以及我们要占领我们的目标有哪些途径（怎么到达）。没有地图就几乎没法打仗。
战斗中大量被使用到的地图，在现实企业管理中，就好比我们用到的各类财务报表。通过财务报表，可以帮助企业明确定位，“我们在哪里？”“我们的目标在哪里？”“我们有哪些可以达到目标的途径？”从而帮助企业找到实现目标并在商战中立于不败之地的路径。这些就是财务报表的作用，同时也是为什么要掌握财务报表的原因。通过解析企业财务报表，对“产品”、“效率”、“财力”这三方面下工夫深入研究和分析，找到企业发展的真正“密码”，从而进行突破和改进。这也就是为什么越来越多的企业家关心数字、关心报表的真正原因。不懂得财务报表的企业家就好比看不懂地图的军事家，在商战中纯粹就是瞎子，赢一次赢两次是运气，而最有可能面临的则是失败和再次失败。所以读懂财务报表是一个成功企业家的必要素质，也是管理好企业的前提。
很多人会说，看报表有啥困难啊？不就是资产、负债、收入支出吗？的确，看明白报表上的数字并不难，难的是从财务报表中发现问题，找到机会，找对出路。这才是关键中的关键。
产品——利润表的解读
关注产品，我们要关注企业的利润表，一家企业的产品好不好，就是看利润表好不好。
看一个产品或者服务好还是坏，最重要的是看两点：“好不好卖”和“赚不赚钱”。好卖，说明销量好，客户喜欢。赚钱，是企业生存的关键。好卖不赚钱，企业越卖越亏；赚钱不好卖，企业没销量也无法生存，所以这两者需要并存。
企业在关注产品时，要做到既“好卖”又“赚钱”。
那么企业的产品好不好卖，赚不赚钱，从哪里知晓呢？只有利润表！利润表的第一行，英文称为“Top line”一般都是公司的销售收入，“好不好卖”就看这个数字，这个数字越大越好，增长越快越好。而与第一行相对应的是利润表的最后一行“Bottom line”，它是公司的净利润，赚不赚钱就看这个数字。净利润是正数代表赚钱，正数越大，就代表赚钱越多；而净利润是负数，则代表亏钱，负数越大则亏得越多。所以第一行和最后一行的数值一般是越大越好，这就是我们所说的“卖得好而且赚钱”的公司。我们还必须关注一点，净利润通常情况下永远不会有可能超过销售收入，做假账的情况除外；净利润比销售收入大是不科学的。所以，不仅要关注“卖得好而且赚到钱”，还要关注两者的关系。我们都希望企业可以“卖得好”而且“更赚钱”。这里“更赚钱”是指企业的利润率更高，也就是同样的销售收入净利润更高。“苹果”就是一家好公司，产品卖得好、利润又高。
效率——资产负债表的运用
前面也说了，一家企业好不好，效率很重要。那么从哪些方面可以了解一家企业的效率呢？企业的效率管理到底要从哪些方面入手呢？
效率，总是指某样东西、某个人甚至某个项目的效率，我们一般不会说某个产品的效率。我们经常听到的是某某公司效率很高，某某机器生产效率很高。比如，中国房产公司龙头——万科，除了老板特别出名外，业内最为流传的是，他们家盖房子的效率非常高，其他企业可能需要两年才能盖完的房子，他们家基本上一年半就能搞定。
那么效率高会给企业带来怎样的好处呢？
好处是短短十年成就了万科房地产业龙头老大的地位。其中的道理其实非常简单。同样的时间，效率高的企业，可以生产和销售更多的产品，取得更多的收入和利润回报，所以投资回报率就会更高，企业规模就可以做得更大。这就是效率对企业最大的帮助和现实意义。
说简单一点，效率就是企业做事的速度要快，比如生产周期、销售周期、收款周期都要比别人短。生产周期与公司的机器设备有关，机器设备的生产效率越高，则生产周期就越短。销售周期则与企业的库存商品有关，库存商品卖得越快，说明销售周期越短效率越高。收款周期和企业的应收账款的回收能力有关，应收账款回收越快，收款周期越短，公司收款管理效率越高。
那么我们从哪里可以获取直观的生产周期、销售周期、收款周期数据呢？很简单，通过上面的描述，我们可以发现企业的生产效率、销售效率、收款效率与企业的固定资产（机器设备）、存货（库存商品）以及应收账款（客户欠款）的管理效率直接相关。固定资产、存货以及应收账款的管理好坏，直接影响到企业的效率。固定资产、存货以及应收账款又是企业资产的主要组成部分，因此要管好企业效率就是要管好企业资产的运用效率。所以资产负债表就是用来监控企业效率的报表。通过对资产负债表的解读分析和管理，并结合利润表的要素，能够轻松提升企业的效率。
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