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把人们放在他们能够成功的位置上——然后退在一边，放手让他们施展 随着CEO们的信心持续下滑，现在正是中层管理者和有价值的团队成员步入领导岗位的好时机。这本励志图书充满为了共同目标将周围的人团结在一起，为自己、为团队、为老板实现积极结果，即实现多赢所需要的真知灼见和策略。 關於作者： 约翰巴尔多尼（John Baldoni） 国际知名的领导力顾问、演讲家，著有多部著作，包括Lead by Example和Great Communication Secrets of Great Leaders。2007年，他被www.LeadershipGurus.net评为“30位最有影响力的领导力大师”。 约翰为《哈佛商业评论》撰写“领导力实战”专栏，该专栏得到 Bloomberg.com的聚合收录。他的领导力文章还出现在BusinessWeek.com和FastComany.com上。约翰的文章还在许多出版物中作为专题出现或被引用，包括《纽约时报》、《今日美国》、《芝加哥论坛报》以及投资者的《商业日报》。他个人的领导力资源网站是www.johnbaldoni.com。 目錄： 目录 前言 致谢 第一部分领导人需要什么 第1步　向上领导 2 第2步　战略性地思考和行动 14 第3步　推回正确道路 41 第二部分团队需要什么 第4步　让别人想出办法 64 第5步　敲开大门 90 第6步　利用体系和机制 114 第三部分如何帮助领导人和团队获得成功 第7步　能屈能伸 130 第8步　培养别人做领导 146 第9步　做一个有风范的领导 168 附录　积极退让指南 180 参考文献　 184 內容試閱： 前言 领导者的定义基本上就是：改变思想的人。 霍华德加德纳（Howard Gardner），《领导大师风云录》1 你的组织需要一个战略性的资源分配计划，需要压缩预算，需要削减人力，你需要有一个方向，明确你应该跟进什么项目，应该在什么时间段内完成。这个问题，你已经和老板讨论过许多次，但出于某些你并不理解的原因，他没有任何行动。 你该怎么办？ 你要采取行动，你要领导你的老板。你要自行制订计划，将计划交给他批准。如果他批准了，你就向他要求推进计划实施的授权。这样做的时候，你就通过迅捷而果断的行动，填补了领导力的空白。你正在证明，用什么才能领导老板。 但是，正如你会在本书中发现的，“向上领导”实际指的是从中层进行领导。从中层领导的人，指的是那些能够考虑大局，做必要的事情将工作完成，让老板和团队取得成功的人。很多时候，这些人在牵着老板走，但也有可能还在领导着老板的老板、同事、下属。能够成功地从中层进行领导的人，是手腕高明的管理者，他们运用自己的管理技能来设定目标、进行项目规划、组织人员、按照时间和预算要求执行项目。 这件事做起来并不容易，但如果你重新思考、重新定义自己要达成的目标以及实现的方式，就有可能做到。也就是说，你的行动不是为了自己，而是为了组织的利益。这需要有主动性、说服力、影响力、毅力以及充沛的激情。所有这些合在一起，就构成了专家所谓的“向上领导”。 ■■■ “向上领导需要巨大的勇气和决心”，宾夕法尼亚大学沃顿商学院教授迈克尔尤西姆（Michael Useem）如是说，他还写了传播这个概念的一部著作。“对于上级的反应，我们可能会害怕。我们可能怀疑自己是否有向上领导的权力，但是，如果我们的工作能够带来巨大的价值，我们就有责任做出自己力所能及的事情。”2 向上领导的人对外展示出他们对大局敏感、准备就绪、不仅愿意而且有能力为了团队的利益而执行必要的工作。这类人的勇气会在危难时刻得到验证。从中层向上领导的时候，有三个问题需要考虑： 1. 领导需要什么?老板要为下属负责，还要把事情做好。作为下属，请问自己，老板需要什么才能将他的工作做得更好？这可能要求你站在战略的角度来思考问题，还要从战略的角度采取行动。 2. 团队需要什么？理想情况下，团队齐心协力，但是，由于人的自我意识的干扰，不会总是遇到这种团队。老板经常需要花时间来安抚团队成员受伤的自尊。这时，如果有个团队成员站出来，帮助老板“进行抚慰”，就可以让老板腾出时间，集中精力关注大局。 3. 我做什么能够帮助领导和团队成功？答案可能是在某项工作上承担更多责任，也可能意味着退让一步，让别人做他们的工作。例如，如果团队正在为了前进方向或资源分配纠结，那么你（当时）可能应该放弃你个人的需求。为了团队而放弃，让领导能够向前推进工作。 把这些问题变成一个行动计划，可以为你提供一个路线图，使你的向上领导既让老板面子上好看，又能让团队成功，而且让自己在众人眼里变成一个擅长团队合作、促成好事的人。 将计划变成行动 有效的计划始于充分的准备，在向上领导的时候尤其如此。向上领导是一种向上管理，但有一点不同：向上管理指的是行政工作；向上领导则意味着积极主动。要有效地领导你的老板，这两者都至关重要。两种做法的核心都是帮助领导更好地完成他的工作，但在向上领导方面，向上领导的人展示出一定程度的大公无私，令组织受益。这就触及领导工作的核心是什么，做什么对别人来说才是对的，甚至什么时候需要把自己舍在一边。 你需要学会如何将大家聚在一起，共享愿景、使命和目标，还需要让他们关注自己的行为。我们将这一做法称为“领导他人”。怎样才能做到这点呢？你要通过你的行为来与大家沟通，要把你的愿景和使命变成积极的、对他人有激励效果的行动，从而吸引他们，把他们聚集起来，为获取成功做好准备。 你的计划中应包含必须做什么工作才能形成正面的差异。这个差异可以小到取消每周一次的例会，让大家将更多时间放在自己的项目上；也可以大到调整组织结构，让组织更好地响应内外部客户。幕后的主题就是积极的变化。这要求你具备出头露面、引领他人的意愿。 阅读其他人向上领导的成功故事，可以为你自己的计划汲取灵感。本书列出的许多人的人生故事，都是向上领导的精彩示例。有些故事中的人物领导他们的老板，例如埃莉诺罗斯福（Eleanor Roosevelt）、贝弗利西尔斯（Beverly Sills）以及蒂姆拉瑟特（Tim Russert）。有些故事中的领导者则百折不挠，向上领导，赢得机遇，成为总统之前的巴拉克奥巴马（Barack Obama）是一个很好的研究案例。还有些人挑战常规，实现有效而积极的变化，例如保罗纽曼（Paul Newman）和波诺（Bono）。还有一类人，他们对组织的领导，凭借的是将个人价值与促进美好事情发生的愿望融合在一起，这类人包括詹姆斯斯托克代尔（James Stockdale）和伯谢姆百切勒（Bo Schembechler）。这些人都展现出了领导力，而且通过他们的行为，教给我们如何向上领导，促进美好的事情发生。 高层领导需要注意：你应该鼓励来自中层的领导行为。质疑者可能认为，来自下级的领导，可能会削弱CEO的权威，而事实给出了相反的答案：当中层管理者接手问题、做出决定、对结果负责时，高层管理者才有余力从战略的角度去思考和行动，而不会陷在战术问题上。组织里必须充满能够独立思考、主动行动，让美好的事情发生的人。这样的行为允许每一级的管理人员既能战略性地参与，又能战术性地执行。培育能够从中层进行领导的领导者，在管理工作中是切实可行的做法。这不仅能在短期内形成更加强大的组织，还为高层领导职务准备了更多训练有素的后备领导。这种实践，还能给人们留出更多空间以发挥他们的才智、磨练他们的技能。 向上领导的好坏，也代表你在组织中成为高层领导者的潜力大小。你在展示创意、克服困难、提升韧性方面的能力，是高级领导能力的关键指标。而且，你既需要影响老板，也要发展下属的能力。向上领导为你打开了领导整个组织的大门。 从中层进行领导需要勇气，而且，来自中层的这种推动力，不仅是组织保持敏捷和敏锐所必需的，也是让组织中的人对客户保持响应性、对成果负责所必需的。从中层进行领导要求领导者具备领导下级、领导同级、领导上级的能力。向上领导需要掌握领导团队的全部技能，还要实际地运用这些技能以及其他技能来领导老板和同事。实际上，向上领导是一门平衡的艺术，而且还是一项行动，这项行动结合了对结果的热情和将人们为了共同目标聚集在一起的能力。这就是向上领导的本质……即领导你的老板、同事、团队。 我们必须有足够强大的心智，准备好接受事实真相。 哈里杜鲁门（Harry S.Truman） 一点点事实就胜过无数梦想。 拉尔夫瓦尔多爱默生（Ralph Waldo Emerson）3 向上领导的商业案例 在经济萧条的时代和经济繁荣的时代，都有从中层开始领导整个组织的绝佳案例。很多时候，领导力的形式都是既领导老板又领导同事。下面是支持这一观点的一些数据： 首先，对高层管理人员缺乏信任。例如，人力资源公司华信惠悦（Watson Wyatt）的调查表明： 只有49%的员工“信任和相信”他们的高级管理人员。 只有55%的员工说他们的高层管理人员的“行为与公司的核心价值观一致”。 只有53%的员工相信高层管理人员“做出正确的决策以保持竞争力。”4 博斯咨询公司（Booz Company）2008年12月对800名高层管理人员进行了调查，当时经济萧条导致许多公司正在“失血”，因此解雇了大量员工。调查表明，许多公司“正在努力做出正确的改变”。大约40%接受调查的高管人员“怀疑他们的领导有可靠的计划来解决经济危机” 。更糟的是，几乎一半（46%）的被调查者对他们最高领导者执行恢复计划的能力缺乏信心。5缺乏信心对于组织前进的能力有害，可能还会挑战中层的领导者要求他们变得更加主动。 CEO们也有怀疑，尤其是在为当前管理者寻找继任者的时候。大多数接受调查的HR高管们承认，他们“努力识别、雇用、培养中层管理人员”。中层管理人员的缺乏正在科技、公用事业、政府、医疗卫生、电信等行业急剧增长。6 这种缺乏会导致机能障碍。例如，考虑到围绕项目失败原因的沟通问题，项目失败85%的原因如下： “脱离实际的计划”。例如，“没有考察现实性”。 “支持者缺位”。例如，“支持者没有提供领导力、政治影响、时间、精力”。 “回避问题”。例如，“人们回避优先级的设置流程，不为所做的事情负责”。 “项目懦夫”。例如，“团队领导者和成员不承认（问题）” ……“但会等着其他人先开口说话”。 “团队失败”。例如，因为“没有支持项目”，没有解决团队的不足，导致“机能障碍”。7 在工作中总会出现问题。在情况好的时候，这些问题可以承受，但在艰难的时候，这些问题就可能变得无法承受，所以肯定需要有人站出来解决问题。而高层管理者应该鼓励人们解决问题，但这种情况却不常见。 按照《经济人激励指南》（Managers Guide to Rewards）的说法，一线管理者的行为影响“工作设计、职业发展以及工作氛围”。《经济人激励指南》还指出，高层管理者应给予认可，激发领导力和工作能动性。8但是,正如我们已经看到的，很多时候，高层管理人员都没有做到。而在他们没有做到的时候，组织就有可能出现问题。 让我们实话实说：管理者们不愿意失败。研究表明，管理者失败的原因如下： 80%因为“无效的沟通技能和做法”。 79%因为“糟糕的工作关系和人际技能”。 69%因为“人与工作的不匹配”。 61%因为不能“说明方向和绩效期望”。 56%因为“分配和授权缺乏”。9 所有这些管理失败，都可以通过良好而强有力的领导力给予缓解。如果这些失败不是源于高层，则一定是源于组织内部，主要是源于中层管理者。这代表向上领导的机会。 实话实说，向上领导的案例并不仅仅依赖统计数字。这些统计数字会随着时间而改变。真正有意义的是个人和团队的表现方式。他们的表现合在一起，就构成了整个组织的绩效。绩效以领导力为基础，而多数领导力源于基层。本书致力于告诉处于中层岗位的人士如何运用自己的领导力来帮助自己、帮助老板、帮助组织获得成功。

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