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Robbins 斯蒂芬 P. 罗宾斯Stephen P．Robbins博士，美国著名的管理学和组织行为学的权威，也是世界顶极的管理学和组织行为学领域的畅销书作者。他的《组织行为学》和《管理学》被世界上几千所大学选用为教材，他的图书销量已突破600万册，并被翻译成20多种语言。 目錄： 前言 关于第6版 致谢 第一部分 自我意识 第一章 技能：介绍 人际沟通技巧和有效的管理行为 行为 动机 技能 技能训练的必要性 明确关键人际沟通技巧 第二章 自我认知：一个起点 自我测评：评估你的自我认知 得分与解析 技能概念 为什么要提升自我认知？ 如何提升你的自我 第三章 自我管理：阐明价值、制定目标及实施计划 自我测评：我制订计划和目标的水平如何？ 得分与解析 技能概念 什么是自我管理？ 你的价值观是什么？ 个人任务陈述 个人目标设定 有效制定目标的策略 制订实施计划 第四章 运用情商 自我测评：你的情商如何？ 得分与解析 技能概念 什么是情商？ 情绪胜任力 情商的自我维度和他人维度 关于情商的研究结果 怎样运用情商？ 第二部分 沟通 第五章 人际沟通信息的传递 自我测评：我传递信息的习惯是什么？ 得分与解析 技能概念 人们如何沟通？ 有效地传递信息需要哪些技能？ 第六章 倾听和非语言信息解读 自我测评：我的倾听习惯 得分与解析 技能概念 主动倾听被动倾听 我们所知道的有效倾听 读取非语言的信息 视觉沟通 触觉沟通 听觉沟通 时间所传递的信息 人际距离学 形像沟通 第七章 提供反馈 自我测评：我的反馈方式 得分与解析 技能概念 反馈的价值 积极反馈与消极反馈 何为提供反馈 第八章 跨文化的沟通交流 自我测评：我与不同文化背景的人交流得如何 得分与解析 技能概念 全球文化差异 在不同文化中解读、行动和互动有所不同 同样的话对不同文化背景的人意思不同 同样的非语言行为对不同文化背景的人意思不同 固有印象会导致误解 性别差异 跨文化交流的提高指南 在一致性被证明之前，假设是不一致的 强调描述，而非解读或评判 移情换位思考 在真正确认之前，一切只是猜测 第三部分 激励 第九章 为他人制定目标 自我测评：为他人制定目标 得分与解析 技能概念 有效目标的基本原则 如何制定目标 获得目标认同 第十章 辅导、建设和指导 自我测评：训导员工 得分与解析 技能概念 帮助下属 锁定问题来源 展开主动关怀 提供有意义的反馈 通过训练提升表现 咨询并解决个人问题 协助认识问题并予以解决 保护隐私 整理感受和想法 提供支持和宽慰 指导长期规划 第十一章 授权 自我测评：我是如何授权他人的？ 得分与解析 技能概念 什么是授权？ 授权不是让位 为什么要授权？ 授权的决定因素 授权的技巧 第四部分 领导力 第十二章 政治活动 自我测评：我对政治活动的态度 得分与解析 技能概念 什么是政治活动？ 为什么组织中存在政治？ 政治诊断分析 政治行为指南 具体的政治策略 考虑成本收益 第十三章 说服 自我测评：我是怎么劝说的 得分与解析 技能概念 什么是劝说？ 劝说的策略 劝说技巧 提高你的劝说技巧 在正式发言中运用劝说技巧 第十四章 领导的风格 自我测评：我是一个什么类型的领导 得分与解析 技能概念 领导者的行为和类型 下属 环境变量 第十五章 变革管理 自我测评：你是一个变革领导者吗？ 得分与解析 技能概念 计划变革的三个阶段 促进变革的技巧 克服抵制变革的技能 变革阻力的来源 克服抵制组织变革的策略 何时抵制变革是有益的 第五部分 团队 第十六章 团队建设 自我测评：我的团队合作风格是什么？ 得分与解析 技能概念 高绩效团队的特征 规模小 互补的技能 共同的长远目标 具体的目标 共同的途径 共同的责任 有效团队合作的障碍 方向感差 内讧 逃避责任 缺乏信任 缺乏关键技能 缺少外部支持 克服困难，实现有效的团队协作 建立清晰的目标 鼓励团队为小的成就而努力 建立相互信任 评估团队表现和个人表现 提供必要的外部支持 提供团队技能培训 调整团队成员 推进团队协作 角色行为 沟通模式 决策机制 过程干预 团队发展的阶段 第十七章 重视多样性团队发展的阶段 自我测评：我对工作场所中出现的多样性的看法是什么？ 得分与解析 技能概念 什么是多样性？ 如何提升组织的多样性？ 面对不同的个体，如何更好地工作？ 第六部分 解决问题 第十八章 伦理道德决策制定 自我测评：我的伦理道德等级如何？ 得分与解析 技能概念 为什么伦理道德如此重要？ 让伦理作为决策的指向标 伦理筛选 伦理道德决策制定的原则 在国际环境中制定符合伦理道德的决策 鼓励他人的伦理道德行为 第十九章 创造性地解决问题 自我测评：你的创造性如何？ 得分与解析 技能概念 人际关系问题的解决的步骤 问题认知 问题界定 决策制定 执行行动计划 跟进 如何激发创造力 第二十章 解决冲突 自我测评：我的冲突管理风格是什么？ 得分与解析 技能概念 解决冲突依赖于其他人际沟通技能 关键冲突管理技能 第二十一章 谈判 自我测评：我是怎么进行谈判的？ 得分与解析 技能概念 交涉策略 有效谈判的指导原则 內容試閱： 译者序 孔子为什么教不了领导力？ “孔子有多少弟子？”我在领导力的课堂上总是要先问这个问题。 “3000！” “72！”经常会得到企业家学生们给我这两个答案。 “好吧，都对。所谓孔夫子弟子三千，七十二贤人。看来，培养人才的成功率不高嘛！”伴随着善意的调侃，同学们轻松地笑了笑。这时我突然发问：“请问各位，你们做管理者，最头疼的事是什么？” “没钱！”（大家笑） “政策环境”（有人很认真） “还有吗？”我问，“经常性令你们头疼的事。” “缺人！”（大家纷纷点头） “好的，缺人！尤其是缺好用的人，对吗？”获得普遍的认同后我接着问：“知道你们现在这么缺乏人才和孔子有什么关系吗？”大家表现出迷茫的表情，因为我们普遍觉得孔子在当今中国教育的影响已经很小了，毕竟他被狠狠地打倒了很多年。 “孔子弟子三千只有七十二贤人，你们认为他是在教人呢，还是在挑人？”我继续问。 “挑人！”学生里有心直口快的。 “也教人啊，要不怎么是万世师表呢？”学生里也有懂行的。 “好吧，孔子是个好老师。我很崇拜他，他改变了我的人生。”我说的是真心话，“儒家学说并非落后的学说，毕竟他让中国领先世界几千年之久。但是你们要知道孔子说过这样一句话：‘中人以上可以语上，中人以下不可以语上也。’一个人如果是中等以上资质的，可以和他讲高级的东西，中等资质以下的，不能讲高级的东西。知道这句话对中国教育理念的影响吗？”我看着大家，沉默。 同学们都期待着我给出答案。 “你们上中学的时候，老师最关注班上的哪些同学？”我接着问大家。 “学习好的！”……“有时候也关注学习差的，主要是让他们别捣乱”……（大家笑） “我曾经去拜访过我的中学老师，他一见到我就说：‘你们这些人啊，真是让我操碎了心。每天早上早自习，我在教室里面转，一边转我就一边数。一个，两个，……十五个！数到十五个我就放心了。’我们班可有七十多个人呢。我们老师数什么呢？” “看学得好的来了没有。”很明显，同学们和我有相似的经历。 “我们老师告诉我，他是这样数的‘这个清华’‘这个交大’‘这个复旦’‘这个北大’……，全班七十多个人，有这十五个能上重点的，他就满意了。”我说完，大家报以理解的笑声。 “只有我们老师这样吗？还是你们的老师也一样？甚至中国的教育部门都一样？”（大家点头）“现在可以理解目前的中国和欧美发达国家比起来最大的差距在哪里了吗？”我又突然问出一个大问题。 “人的差距！”……“人的平均水平！”……同学们都深有体会。 “我们中国缺聪明人吗？缺有钱人吗？中国的博士是以操场为单位生产的，中国的百万富翁数全球第三，亿万富翁数全球第五。我们既不缺聪明人，也不缺有钱人，但是我们整-体-国-民-素-质-不-高！” 大家沉默，若有所思地点头。 “所以你们今天在自己公司里所做的事，和你们的中学老师是一样的吗？”我问他们，“你们在教人，但更多的时候在挑人。认为这个人是个好苗子，那个人值得培养。” “还要忠诚！”有个学员补充。 “对，忠诚是更困难的事。”（大家笑）我接着说：“当这些好苗子被你们发掘出来，培养，成熟，你们有没有发现你们的风险正在……” “越来越大！”同学们几乎异口同声。 “看来这里有不少吃过亏的。”（大家觉得被理解，笑）“中国企业，尤其是民营企业的竞争对手大多都是自己培养出来的。但你们有没有听说过宝洁、强生、IBM、麦当劳这样的公司因为走了一个人或者一些人，业务出现大幅下滑？他们的大区经理离职，业务就完蛋了？” “没有。” “这些企业的人员流动性高，还是你们的流动性高？”我接着问。 “他们的高……” “因为我们经常去他们那里挖人……” “很好！那么，为什么？为什么人家流动性高，还不要紧，而我们流动性低，却受不了？” “因为规范的流程……” “因为人的整体素质高……” “更多是因为什么？”我接着逼问。 “还是人的问题，流程可以有，人不行是大问题。”同学们达成共识。 “各位现在知道为什么孔子教不了领导力了吗？”我要公布答案了。 “孔子的教育方法太高级了，他是为有悟性、聪明甚至有缘分的人准备的。他终其一生都在寻找颜回、子贡这样的高级人才，他讲出的每一句话都很深刻，听不懂的就算了。听得懂的，授以衣钵。我们今天的教育部门还是不断投入资源到重点院校，而我们的基础教育令人失望之极。幼儿园的老师甚至能够以虐待孩子为乐！就算我们培养出了几个诺贝尔奖获得者，我们的火箭能上天，整体国民素质不高，贫富差距只会越来越大。当穷人不幸福的时候，整个社会都不会幸福。而西方的教育方法和东方的根本差别就在于，他们把所有的东西都要做成模型、公式、工具，让每个正常人都能够看得懂学得会。他们拿了大量的精力把每一个普通人培养成80分的合格公民，剩下的20分是你自己的事，交给哈佛耶鲁这些‘民办高校’去解决。”我从来不认为领导力只是企业家的事，所以一谈到政府的思路，我就有些小激动。“我甚至可以这么说，西方人所教授的关于领导力的这些东西几乎都在孔子、老子、释迦摩尼的理论中出现过。他们现在摸到门道了，在东方典籍里找到那么一两句有用的深奥的话，拿回去做成一个矩阵或者一个模型，一个新的理论就诞生了！” “那为什么我们不直接讲论语就行了？”一位上了年纪的同学问。 “您觉得呢？”我需要他们思考。 “因为我们也是中人以下。”有人大声说。（全班笑） “你们可能不是中人以下，有聪明的。但你们的员工都是中人以上吗？你上哪找那么多有悟性、有天分、身体好、还忠诚的人？最终让你失望最多的是不是这些你曾经倾注了心血培养的人？”同学们纷纷点头，表示压力很大。 “现在知道你们应该怎样转变培养员工的观念了吗？”我想做个总结。 “应该把精力放在大部分人身上，让他们做到80分。”有个学员替我总结了。 “太好了！想想看，你们现在为什么工作的很累？因为能干的人就你们几个，老板说到底是在为员工打工啊！我们今天开始学习领导力的目的不是让自己变得更强，而是要学会一套方法，能够让我们的员工变得和我们一样强。如果这套方法还需要超高的悟性和机缘才能学得会，那就不是我们想要的！因此，我们的原则在于是否可复制。” ………… 以上内容是我在EMBA课堂上和学生互动的一个记录，这次荣幸地翻译《管人的艺术》再一次令我认识到可复制的重要性。作者能够把倾听、反馈、辅导这些日常管理工作都变成一个一个的工具，无论你悟性如何经验几多，只要严格按照步骤做，就能做到起码80分。这就是这本书的意义所在，我们习惯了管理是需要靠感悟和经验来传递的，要接受这种规范的教育，的确是一件很有挑战的事。也正因为有挑战，所以才更有价值。 希望大家喜欢。 第一章 技能：介绍 0000今天的商学院毕业生，他们拥有丰富的技术知识。他们可以解决线性规划问题，计算出贴现率，想出一个复杂的市场计划，应付一堆电脑数据表格。他们技术扎实，但大多数人却缺少管人的时候所必要的人际沟通和社交能力。如果说商学院有一个需要改进的地方，那就应该是加强培养毕业生的“人际关系技能”。 ——来自于一个企业招聘者 这个针对商学领域的批评并不偏颇。近年来，企业招聘方、商业媒体、管理学院、以及认证机构，都已经注意到了近来的商学院毕业生，缺乏人际沟通技能的缺点。不幸的是，这一现象放之我们整个社会来说同样存在。在一切先进技术的帮助下，我们学会了如何更多、更好、更快以及更便宜地获取到信息和产品，但代价是更沉重的压力、肤浅的人际关系和越来越低的生活满足感。“我们学会的是如何生存，而不是如何生活。” 事实上，人际沟通技能是建立快乐、富有成效并且令人满意的人际关系的必要条件，这些技能和过去一样被留存至今。我们在应付不断加速的技术革新时变得狂躁不堪，以至于忽视了人际沟通技能。讽刺的是，如今人们对这些人际沟通技能的需求超过以往，因为人们需要用这些技能来应付来自工作和生活中超负荷的信息压力。虽然一些量化、技术性的技能在很多商科课程中被更多的强化，但人际沟通技能的重要性还没有被所有从事商科教育的工作者所忽略，比如丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）以及其他一些研究有关情感智商的学者；还有许多排名领先的高等学府中设立的种种相关课程：人际关系动力学、培训与指导以及团队建设等都是佐证人际沟通技能没有被忽视的证据。 本书旨在为你提供人际沟通技巧的知识，不仅能帮助你作为领导或团队成员在职业生涯中成功发展，还能有效地管理你的人际关系，让人生变得有意义且令人满意。以下章节组成了本书的人际沟通技巧的内容，他们是成功的管理当中至关重要的组成部分。如果你自己可以把书中的这些技能运用到生活和工作的方方面面，那么你就可以十分有效地管理你的人际关系。 人际沟通技巧和有效的管理行为 研究试图区分有效管理者和无效管理者，结果表明成功的管理者拥有51个行为特征。管理者必须激励自己具备这些行为特征，而且他们必须拥有有效实施这些行为的技能。 行为 通过总结，研究人员将51个有效管理的行为浓缩成6个角色设定7，总结如下： 1?控制组织的环境和资源。这一行为包括在长期规划中，保持积极并先于环境变化的及时决策能力。同时包括在对组织的目标有着清晰、及时、准确的了解的前提下，对基础资源的配置能力。 2?组织和协调。在这一行为角色中，管理者围绕组织任务管控下属行为，协调各自独立的关系，使之能够完成同一目标。 3?信息掌控。此行为包括利用信息和沟通渠道明确问题所在，认识到环境的变化并作出有效的决策。 4?提供成长和发展机会。管理者必须让自己在成长和发展的同时，也要让下属在工作中通过持续学习，获得同样的成长机会。 5?激励员工并解决冲突。在这一角色当中，管理者的作用是提升其在激励员工中的积极作用，以便让员工感受到加强工作表现的紧迫性，同时消除那些会削弱员工动力的冲突。 6?战略性问题的解决。管理者必须对他们所说的话负责，保证下属有效地利用他们的决策能力。 研究者发现，以上六组行为解释了管理者身上50%以上的管理效率来源。管理者们虽然理解这些具体行为的必要性，但除非外界条件鼓励他们这样去做，否则他们还是不会采取这些行为组合。 动机 对成为一个管理者的渴望程度是影响管理效率的另一个因素。研究人员发现以下七大子分类构成了人们渴望从事管理活动的动机。8 1?权威的认可。这是对上级权威的渴望。 2?竞争性游戏。在游戏和体育活动中与同伴竞争的渴望。 3?竞争性环境。在职位和工作中与同伴竞争的渴望。 4?绝对的自信。 积极、自信地表现自我的渴望。 5?给人深刻印象的意愿。利用告知他人做什么以及批准他人做什么的方式影响其他人的渴望。 6?独特性。在人群中能够以独特且高姿态的方式脱颖而出的渴望。 7?发挥日常功能。日复一日地完成与管理相关的日常工作。 研究表明，成功的管理者在进行以上各方面的测试时，更容易获得管理动机方面的高分。如果以上七个方面都是你愿意去做，且享受其中的，那么就能准确地预判你对从事管理工作的动机。 技能 即便已经了解了有效率的管理者的这些行为习惯，主观上也愿意去实际运用它们，但你仍然需要一些匹配的技能才能充分有效地实施这些行为。实现高效管理的最普遍方法是将管理工作细分为关键的角色或技能，9这些角色或技能总体上可以归纳为一个有效率的管理者身上需具备以下四项不同的技能：10 1?观念性能力。协调组织内所有利益和活动的心智能力。 2?人际能力。与他人合作、理解他人以及激励他人的能力，他人包括单个个体和组织群体。 3?技术能力。在某个特定领域当中使用工具、程序和技巧完成工作的能力。 4?政治头脑。提高个人地位、建立权力基础和正确的社会关系的能力。 管理者是否需要掌握以上所有技能呢？答案是十分肯定的。这四项技能对于一切成功的管理都是非常重要的。11然而，研究表明，首席执行官级别的管理者对观念性能力的要求比低级别的管理者要更高。又比如人际技能，具体如倾听能力、口头沟通能力、耐心和理解下属需求的能力，则对所有级别管理者的成功都至关重要。 技能训练的必要性 有效的管理由三个部分组成：合理的行为、管理的动机以及管理的技巧。本书将主要聚焦于管理成功的要素之一——人际沟通技巧。谈到有效的管理行为，它当中涉及到的沟通、培养员工、鼓励他人以及处理人际关系矛盾等所有这些，都与人际沟通技巧有关。有强烈愿望想要从事管理工作的人，这一愿望的表现方式为接管团队、向他人授权等，而这些人际沟通技巧通常会在与同僚的竞争当中体现出来。总之，在不同层级的管理中所需要的人际技能和政治技能，其本质上最终都可以归属于人际沟通技能。 良好的人际沟通技巧是衡量管理有效性的一项非常重要的属性，这就是为什么有那么多的人事部门、商业媒体、管理学院教授和评审机构会被大量缺乏这一能力的商学院毕业生所困扰。那些刚刚踏入职场的大学毕业生可能对管理工作充满了激情和动机，他们对管理效率确实也有一些概念层面的理解，但如果他们不重视发展人际沟通技巧，那么对他们将来的发展无疑是埋下了储备不足的隐患。将一个空有一腔管理热情的商学院毕业生送到管理岗位上，就算他具备了一些关于成功管理的理论知识，那也只会让他们成为一个侃侃而谈的领导，而不会帮助他们成为一名成熟的职业管理者。 明确关键人际沟通技巧 如果我们已经意识到人际沟通技能是成功管理的必要条件，那么这些技能具体有哪些呢？目前已经有大量研究在试图定义这些必要的人际沟通技能14，尽管只是宽泛地定义了一些专有名词，可是某些技能还是常常出现在大多数研究结果的榜单上。比如，领导能力——包括处理矛盾的能力、主持会议的能力、辅导他人的能力、实施团队建设的能力、督促下属进行改变的能力，以上这些都出现在大多数领导能力研究结果当中。至于有效沟通能力所涵盖的内容，包括传递信息、倾听、提供反馈信息，这些都是有效沟通的基本组成元素。最近的研究表明，现如今对于大部分在国际组织里的人来说，跨文化沟通也变得越来越重要。鼓励员工同样是大多数研究结果中提到的技能之一，尽管它很少被简单地定义为“动力”，而更多的是被拆分成多种内容，比如设定目标、明确期望、授权他人、提供反馈等。 表1?1呈现的是有效管理需要的人际沟通技巧的综合分析。尽管该表可能遗漏了一些重要的技能。但它代表了我们筛选过后认为最好的技能。这些都是经过许多研究和实践，证明对成功管理有着重要作用的技能。这些人际沟通技能为许许多多的专家所推崇，他们认为这些技能是有效的管理者需要具备的，或者说是那些大有希望成为管理者的员工需要培养的。

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