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“不同凡想”：标志性宣传活动的诞生 标志性人物的力量 简洁的优势 一键设计：“简洁”的官方标志 将标志带进生活 将敌人标志化 06 推敲命名 苹果产品名称中的“i” 为趣味和利润而命名 “简洁”是个奇特的东西 失败的那一个 最明显的选项 错误的选择 清晰明了的网站 绝不低估一个字的力量 07 拒绝正式 远离大型会议 摒弃正规流程 08 思考人性 带有情感的科技 史蒂夫·乔布斯，真正意义上的人类 敬给狂人史蒂夫 更加人性化的史蒂夫 别在这儿提技术 拒绝傲慢 人性化的广告 培养人性化 真正的人性化产品 生而有之的人性化 数字与人性的斗争 09 时刻质疑 接受建议，而不是接受命令 iPhone与iPhone的对决 欣赏多疑的律师 律师的枷锁 死亡威胁创造奇迹 注重细节 忽略反对的声音：创造苹果商店 10 保持斗志 有敌人是件好事 利用所有可用的武器 动用压倒性的力量 简洁：战斗的终极武器 结论 不同凡想 不断试错 昙花一现的作品 品牌银行里的存款 利用简洁的力量 传播简洁的信仰 史蒂夫·乔布斯为简洁树立的纪念碑 致谢 內容試閱： 简洁，再简洁。 ——亨利·戴维·梭罗 （Henry David Thoreau） 简洁。 ——苹果公司 前言 生活就是技巧和运气的结合。我不能自称是这个行业里技巧最过硬的人，但我一定是最幸运的那个。从NeXT公司到苹果公司，我有幸和史蒂夫·乔布斯先生共事了十余载。 那段道路并不平坦，甚至有些坎坷，但与史蒂夫共事的日子总是令人兴奋。同时，我也吸取了很多教训，那是我这辈子欠他的情。 在我完成这本书之前，史蒂夫先生就已过世。尽管他的死并非飞来横祸，但我至今仍然无法全盘接受。我甚至曾经偷偷祈祷，或许，史蒂夫先生的身体状况会比看起来好一些。我实在无法想象，没有他的世界将会是什么样子。 因此，我写这本书不但有商业目的，还掺杂着个人情感。我想通过这本书来赞美史蒂夫先生——赞美他为世界所做的一切以及感谢他为我个人所提供的机会。 这本书里的观点不是我凭空臆造的，我只是记录了自己观察到的一切。感谢你，史蒂夫先生，感谢你把一切变得如此简洁。 引言 始于简洁苹果的包装设计团队刚刚给史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）做完提案。从他们的表情就可以看出，大事不妙。尽管他们的提案没有惨遭驳回，但他们的表情却摆明了“事情没有预想的那么顺利”。 我对他们深表同情。因为我深知，为了这个项目，为了解决棘手的包装问题，这些人夜以继日地工作了数周，倾注了所有的心血。虽然当时我做的项目与之毫无瓜葛，但我还是受邀前往密室参加集体研讨。 和史蒂夫会面后，团队成员都成了泄气的皮球，一个个闷闷不乐。我在茶水间与创意团队的负责人不期而遇。 “被蒙在鼓里实在太折磨人了，”我说，“告诉我吧，早上到底发生了什么事。” “嗯……”负责人支吾了一声说，“史蒂夫提出的简洁方法把我们给镇住了。” 也就是说，史蒂夫否定了他们的工作——不是因为他们的工作没做到位，而是因为，从某个角度来看，创意团队没能提炼出最基本的方法。说白了就是，这条路明明可以直行，他们却绕远了。 我想，困扰史蒂夫的不是团队的创造力，而是这个项目本身。项目负责人带领创意团队为同一款产品设计了两款不同的包装，史蒂夫却断定这么做毫无意义。他说：“只需将二者结合！只要一件产品，一种包装！”他认为，项目团队没必要考虑第二种包装方式。 史蒂夫是对的。这么做更简洁、更迅速、更出色。尽管史蒂夫和项目团队只聊了几分钟，但团队里的精英们却由衷地感慨：为什么史蒂夫总是能先于他们考虑到这些问题! “一切始于简洁”是苹果公司的核心价值观。它时而激发人们的灵感，时而代表着苹果公司的精神。但无论何时，“简洁”始终是苹果区别于其他科技公司的根本，也是苹果在纷繁复杂的世界独占鳌头的力量源泉。苹果始终对“简洁”有着近乎虔诚的信仰。 和苹果公司打过交道的人都可以证明，“简洁”的方法往往并不简单。为了做到这一点，人们反而要花更多的时间、金钱和精力，甚至可能会得罪人。但多试总比不试好，“简洁”往往能带来更好的结果。 早在乔布斯和斯蒂芬·沃兹尼亚克（Stephen wozniak）共同执掌苹果公司之初，“简洁”就成为了推动苹果前进的动力。苹果和其他一些企业不同，当那些企业还在埋首处理数据时，苹果已经致力于推出“简洁”的电脑，以求帮助人们做更多的事情。 “简洁”也促成了麦金塔电脑的诞生。麦金塔电脑是电脑史上最大的飞跃——用鼠标控制图像界面。（别问我“是谁发明了这玩意儿”这类专业问题，麦金塔是第一台将“用鼠标控制图像界面”普及的电脑。） 1984年，当史蒂夫·乔布斯宣布麦金塔电脑问世时，他称麦金塔电脑为“疯狂的伟大”。他说的话让人们在未来几十年里都受益匪浅。 也许就是这种“疯狂”，让人们为了一睹科技里程碑的风采而排起长队。11年后，史蒂夫重掌苹果，“疯狂”的场景再次出现，人们再次排起了长队。首先，史蒂夫重燃了iMac的电脑热潮。然后，他又通过iPod和iTunes掀起了音乐革命，紧接着是通过iPhone引领智能手机革命。最近，他又用iPod引领了市场。 苹果创造的每一次历史性变革，都得益于公司尊崇的“简洁”理念。每一款新设备，无论是创造新事物，还是颠覆旧事物，都是因为——正如iMac的旧广告所说的——这项科技“太神奇、太简洁”了。 作为曾为英特尔、戴尔、IBM、苹果等公司工作的营销人员，我必须承认，苹果“简洁”的理念是独一无二的。“简洁”不仅仅是一种热情，也不仅仅是一种激情，它已经超越了一切，呈现出痴迷的状态。 尽管苹果钟爱的“简洁”理念是史蒂夫·乔布斯首创的，但它如今已深入公司的灵魂，指导着遍布全球的苹果员工。功夫不负有心人，苹果公司秉承“简洁”理念，引发了一场又一场的科技革命。当然，它也凭借“简洁”的理念而疯狂地吸金。 拿苹果与任何一位竞争对手的利润作个比较，你就能理解上述说法。或者，你可以拿苹果和所有竞争对手利润的总和作个比较：2011年第三季度，苹果在智能手机市场只占4%的份额，却卷走了全行业一半以上的利润。同样，在个人电脑（PC）领域，苹果的市场份额不大（约占全球市场份额的5%），与它获得的巨额利润完全不成比例。 但我绝不是说“简洁”是苹果成功背后唯一的因素。领导、远见、人才、想象力以及令人难以置信的艰辛和付出，都与苹果的成功息息相关。但这一切都与一条主线相连，那就是“简洁”——“简洁”是促使苹果不断进取、特立独行的动力。正是由于对“简洁”的钟爱，才使苹果与顾客的关系牢不可破，才使顾客把苹果的产品推荐给同事、朋友和家人。 “简洁”不仅使苹果成为了电脑科技领域的先驱，还使苹果再三引领电脑潮流。世界在变化，科技在革新，苹果公司本身也在适应变化，唯一不变的是“简洁”这个理念。正是这样的价值观，使苹果公司将科技转化成了世界顶尖的设备。 苹果对“简洁”的钟爱是显而易见的，无论是从苹果的产品、广告、内部架构，还是从商店和用户的关系来看，这种偏爱都随处可见。在苹果公司内部，“简洁”是一个目标、一种作风，也是一个标准。 由此引出了一个非常好的问题：苹果公司如此赤裸裸地痴迷“简洁”，它出色的财政状况也摆在世人面前，为什么其他科技公司没能复制苹果的模式，获得与苹果类似的成功呢？ 答案很简单——这么做太难了。 “简洁”不仅仅和商业有关。它无法被预见，更无法被控制。然而，只要有决心、有知识，任何人都可以利用它。 “简洁”不会自动诞生。它需要伯乐—— 一个坚持原则的人，一个能抵御“复杂”的人，一个头脑聪慧且真心实意的人。 不难想象，支配“简洁”要比受其束缚有趣得多。如果你接受了“简洁”的价值观，你就能逐渐促成改变，融洽同事关系，向公司证明你的价值。 不可否认的事实 既然这本书讨论的是“简洁”，那么我有必要在此声明：你读到的一切都源于一个简单的事实——人们更喜欢简洁。 如果我前面描述得太过简单，我也可以换个方式来说——如果同时存在简洁和复杂的两个版本，正常的读者一定会选择简洁的。 如果这么说过于直白，你也可以用自己的方式来看“简洁”最突出的特质——它看起来、做起来、听上去都理所当然。想必你正在不由自主地点头吧。 请不要低估“简洁”的力量。正因为人们渴望将事情透明化，所以他们才会对“简洁”作出积极的回应。大多数人都生活在一个日趋复杂的世界中，“简洁”隐藏得很深，不容易被人找到。最基本的供求关系就能很好地说明这个问题：“简洁”变得越来越罕见，价值也变得越来越高。所以，简化事物，使其免受“复杂”干扰的能力也日益受到重视。 不同年龄层次、宗教信仰、生活背景、政治理念的人都喜欢简洁。事实上，喜欢简洁的不只是人类，所有生物都有同样的偏好。当涉及日常决策时，大多数生物都会选择最简单的方法。 无论是人、狗、鱼，还是阿米巴原虫，都会对简洁的解决方案作出积极回应。即使你神志不清，你也会作出同样的反应。能够理解、把握并充分利用简洁的商人，注定会比拒绝简洁的商人获得更大的成功。 如果说所有人天生都喜欢简洁，那为什么人们做生意和过日子的方式仍然如此复杂？这是因为，自然界存在所谓的“平衡”。既然存在“简洁”这个绝妙的规则，就必定存在“复杂”这个需要克服的障碍。“复杂”是强大的、诱人的，它的力量同样不可低估。 推崇“复杂”的人，外观和举止往往和其他人没什么区别，你每天都可能遇见这些人。这些人或是自己相信，或是受人诱导，他们认为，复杂的方法从某种意义上说更巧妙。我们必须承认，有些时候，复杂的方法并非完全一无是处。但大多数时候，我们唯一能做的事就是摒弃复杂。奇怪的是，我们还得感谢“复杂”的存在，因为它们让“简洁”显得更突出了。 无论是对于个人还是组织，简洁就是力量。关键在于，你具备敏锐的洞察力和出色的技巧，能使“简洁”变成自己的商业优势吗？ 你很快就会具备这种能力了。 这是一本讲营销的书吗 这是一个讲述苹果如何走向成功的故事，故事的主人公仅仅是“简洁”二字。 但要真正理解简洁，理解苹果公司是如何执行、维护和实践“简洁”的，又是如何利用“简洁”来实现目标的，就需要读者总览全文，从字里行间寻找诀窍。在史蒂夫·乔布斯创立的公司里，市场营销是其他一切的基础。有人表示，对苹果来说，营销就像设备对于企业一样重要，这个说法并不夸张。 那么，在这本书里，我将分享的故事都是关于市场营销的吗？是的。如果你正在做买卖，这本书会对你有帮助吗？是的，肯定会。如果你不是做市场营销这一行的，你能从书里获得至关重要的启发吗？是的，可以。 这本书关注的是创意和流程。它不仅关注如何创造最好的作品，如何为它争得发展空间，也关注如何高效运作以获得更圆满的结果。这些原则适用于很多商业领域，而不仅局限于市场营销领域。 无论你的工作是处理用户关系、管理团队、保证工期，还是协调团队解决棘手的问题，无论你做的是什么样的生意，这本书都将激发你思维的火花，让你的事业蒸蒸日上。 倘若你对市场营销一窍不通，那也请相信我，你不会被书中描述的情形吓倒。正如你在《广告狂人》（Mad Men）和其他电视剧、电影里看到的一样，市场营销很容易理解。在苹果公司所在的世界里，真实的故事能和好莱坞的娱乐节目相媲美。 在这本书中，你将身临其境，仿佛在会议室中和乔布斯侃侃而谈，在午夜时分和他互通电话。许多谈话都立足于市场营销的各个层面。乔布斯对“简洁”的钟情换来了苹果的今天。不仅如此，本书还将以“苹果模式”帮助你取得事业上的成功。 带领你踏上探索苹果之旅的，是一位在苹果和NeXT公司辛勤工作17年的广告创意总监，那就是我。在这17年里，我和其他人一起为这两家公司的市场营销出谋划策。我的工作就是把复杂的点子变成活泼生动、引人入胜的故事。我也希望能通过这本书再次完成这样的壮举。 撰写《疯狂的简洁》的缘由 关于苹果的传奇不断延伸，关于苹果的书籍浩如烟海。许多书是记者或外行人写的，他们只是为了应付差事，简单地将风马牛不相及的故事拼凑到一起。 这本书可不一样。 我的主要观点是，在苹果做的许多事情（硬件、软件、制造、战略、产品发布、公关、市场营销、零售等）里，“简洁”是一条贯穿始终的线索。 当你理解了“简洁”如何使苹果成为全球最具价值的公司，你就可以将这个理念用在自己的事业里了。你可以利用“简洁”让自己的事业脱离一成不变的模式，就像当初苹果让其他竞争对手黯然失色一样。 老实说，苹果公司并不是我撰写这本书的全部灵感来源。作为一位很早就痴迷于科技的作家，我多年来也为其他标志性公司（包括IBM、英特尔、戴尔）设计广告。正是苹果与其他企业文化的鲜明对比，让我充分领略了“简洁”的力量。一方面，我看到一家公司因“简洁”而日益壮大；另一方面，我也看到其他公司在与“复杂”的对抗中节节败退。总体来说，我看到许多公司热爱“简洁”，但只有一家公司痴迷于“简洁”，而只有这家公司发展得如日中天。 我不仅有机会把苹果与其他公司作比较，还有幸拿苹果的今昔作对比。这是因为，我除了为乔布斯麾下的公司服务，在约翰·斯卡利（John Sculley）担任苹果首席执行官的日子里，我还曾是为苹果服务的广告公司的创意总监。我也非常荣幸地为两个不同身份的乔布斯效力：一个是在NeXT的他，一个是在苹果的他。 我将自己多年来的经历和经验写进书中，希望向读者展现促使苹果走向成功的执着，也希望这份执着能成为你公司克敌制胜的法宝。 为什么“简洁”能够奏效 “简洁”是个很明了的概念，我很难用言语来形容它。“简洁”可以是一种选择、一种感觉，也可以是一盏指路明灯，甚至是一种精神。 催生“简洁”的是两个强大的东西——头脑和常识。 你可能认为，既然大多数人都拥有聪慧的头脑，又都掌握了一定的常识，那么“简洁”肯定会充斥整个世界。不幸的是，情况并非如此。例如，人们都认为，当微软创设Zune网络商店，试图与苹果的iTunes网络商店竞争时，微软一定会像苹果一样对每首歌收取固定的价格。但事实恰恰相反。微软公司推出了“微软点数”（Microsoft Points），用户需要先以百为单位购买点数（每80点折合1美元），才能购买价值99美分的歌曲。设计这套机制的人似乎缺乏常识，批准这套机制的人则是脑子短路了。 其实，头脑和常识常常会不着调、不合拍，即使凭借“纯粹的智慧”起家的微软公司也不例外。因为，“简洁”与“复杂”一样存在弱点。如果一个人只通过暂时的所见所闻进行判断，那么，他很有可能得出这样的结论——“复杂”优于“简洁”。 “复杂”会给人们带来安全感，所以，即使是那些思路清晰、智慧与常识并存的人，有时候也会放弃对“简洁”的执着。 自人类有文明开始，“简洁”和“复杂”就一直争斗不休。不幸的是，“复杂”总是纠缠着人们，它潜伏在每个人，包括史蒂夫·乔布斯本人的心底。当你翻到本书的结尾时，你就会明白，即使是推崇“简洁”的先驱乔布斯，也可能在某一瞬间拜倒在“复杂”的脚下，成为它的牺牲品。 与通常很优雅的“简洁”不同，“复杂”可以变得很丑陋，更糟的是，它永远不会消亡。幸运的是，“简洁”也是如此。“简洁”能战胜来自黑暗面的挑战，它需要的仅仅是支持者。 令人欣慰的是，你不必从头开始研究“简洁”，你可以从高举“简洁”大旗的公司——比如苹果公司身上吸取经验。你可以利用“简洁”的力量，让自己的事业在“复杂”的世界里独领风骚。 你的竞争对手可能比你更强大，拥有更多的资金，但你将拥有“简洁”这个筹码。 准备战斗 我曾和史蒂夫·乔布斯与苹果营销团队磨合多年。显然，我的工作有些特殊。在笔记中用星号标注需要记忆的大事，早已成了我的习惯。我想记下苹果与我待过的其他公司的不同之处。 我盯着自己的笔记，心想，我标注的星号实在太多了，这使星号失去了原有的意义。然而，我在翻看笔记的过程也意识到，在某种程度上，这些瞬间都反映了苹果对“简洁”的痴迷。虽然苹果用许多不同方式诠释对简洁的迷恋，但我记录的这些瞬间已形成了一种模式，“简洁”的十大核心要素已浮出水面。 这些要素不属于苹果公司或其他公司，而属于我们每一个人。苹果公司可能是世界上实践“简洁”的佼佼者，但其他人仍有不少发挥的空间。 如果你准备与“复杂”作战，你可以轻松找到机会，除非你在极为罕见的以“复杂”为宗旨的环境里工作。复杂无处不在，它滋生在组织内部，潜伏在组织的目标里，藏在多数员工心中。如果你的公司正在走向末路，可以肯定的是，它一定不是因为“简洁”而失败的——很可能恰恰是因为缺少“简洁”。 本书每个章节都只关注“简洁”这一个核心要素，描述乔布斯和苹果的“简洁”理念是如何指导他们行动的。读到最后你就会明白，这些元素是如何组合到一起的。同时，你也会获得一套强大的武器装备，引导你的事业稳步前进。 我们只需明白，“简洁”不仅是一个目标，还是一种科技。如果你想成功利用它，首先必须掌握它。这就需要实践。你可能会觉得有点棘手，因为，极具讽刺意味的是，熟练掌握“简洁”并非易事。你不能只是单纯地学习，而要把它转化成自己的第二种天性。 最重要的一点是，你必须明白，“简洁”不是让人随意挑选的大杂烩。你要么全盘接受，要么全盘否定。因为，如果你理解不到位或技术有缺陷，你就无法与诡计多端的“复杂”相抗衡。 01 直接而坦诚 史蒂夫·乔布斯在大楼另一侧的会议室等着，我猜他一定想杀了我。 这不是我的错。我没做错任何事。我不过是辞掉了苹果在洛杉矶的广告代理商的广告创意总监一职，奔赴纽约，到史蒂夫开的新电脑公司NeXT的广告代理商出任创意总监。 唯一的问题在于，没有人会料到，史蒂夫会在用我之前来个面试。所以，一切都显得很仓促。显然，史蒂夫很不高兴。 我第一次和史蒂夫开会时，紧张不已地穿过楼里长长的走廊。我还没被吓得三魂出窍，不过还是挺害怕的。我不断思忖，倘若这次面试出了什么岔子，我该拿出什么样的应急方案才好。 我供职的新公司名为埃米雷提·普利斯广告公司（Ammirati Puris），是一家以创意著称的公司，为宝马（BMW）做过许多精彩的广告而名声大噪。拉尔夫·埃米雷提（Ralph Ammirati）亲自到场迎接我。他提醒我说，他和史蒂夫闹过一些不愉快，不过，他相信我们能挺过这一关。他的自信满满引得我暗中猜测：他是不是已经找好了接替我担任下一任创意总监的人选？当然，很多人都希望抓住这个机会。史蒂夫·乔布斯离开了苹果，但他的名望和魅力依旧。 我此前没有和史蒂夫共过事，但我总觉得和他有某种联系。我在洛杉矶时的导师和老板是史蒂夫·海登（Steve Hayden），他在李岱艾（ChiatDay）广告公司工作时曾负责宣传推广麦金塔电脑。他一手策划了苹果1984年的著名广告，将美国橄榄球“超级碗”大赛（Super Bowl）变成了一场广告盛事。很多人都认为，那是有史以来最伟大的商业广告。我从海登那里听过很多他与乔布斯共事的故事，而现在，如果我能顺利熬过接下来的一个小时，我将亲身体验海登津津乐道的“冒险之旅”。 搞笑的是，尽管NeXT的总部就位于旧金山南部，我却是从洛杉矶搬到纽约才获得了这个机会。史蒂夫之所以选择埃米雷提·普利斯，是因为他只要最好的。他一直很欣赏宝马汽车的广告语“终极驾驶机器”（The ultimate driving machine）和联合包裹快递公司（UPS）的广告语“我们管理着运输业中最紧凑的船只”（We run the tightest ship in the shipping business）。他让手下的营销人员去调查策划这两个广告的公司。得知二者居然出自同一家公司之手后，埃米雷提·普利斯便成了他的御用广告公司。 我穿过长长的走廊，走向会议室，心跳得越来越快。我深吸了一口气，然后推门走了进去。史蒂夫就站在那儿，正在和拉尔夫闲聊。拉尔夫见我推门而入，便挥手示意我过去，把我正式介绍给了史蒂夫，史蒂夫则微笑着对我表示欢迎。我们的交流便从握手问好开始了。 “哦，我听说，你一直在给苹果做广告。”他说。 我把这看成是一个好兆头。或许，他认为我和他志趣相投。 “是的。”我自豪地说。毕竟，我们赢得过无数赞誉。 “我很喜欢你们做的电视广告。”史蒂夫说道。这又给我吃了一颗定心丸。然后，他直视着我的眼睛，笑嘻嘻地补了一句：“但文案简直是狗屁不如。” 我顿时陷入了束手无策的尴尬境地，根本没有时间思考。我不知道他为什么说这句话，只能努力保持脸上的笑容。 “谢谢。”我从脑海中搜出了唯一可以应对的词汇。不过，我同时也意识到，我这是在感谢史蒂夫贬低了我的工作。好吧，其实史蒂夫的话没有恶意，他只是有什么说什么。好在我用些许自尊消融了尴尬的气氛。我顿时感到，不管是成功还是失败，我都要完全靠自己了。 说实话，直到多年以后，当我回想起第一次和史蒂夫见面的场景时，我才意识到，这个场景很好地预言了我们的未来。我不会用“为人友善”或“刻薄”来评价史蒂夫，我们之间就是有话直说。在未来的几年里，我们的关系始终如此简单。史蒂夫不喜欢让工作关系变得复杂，就像他不喜欢iPod上有多余的按钮一样。 直率就是简洁。迂回就是复杂。 在未来的几个月里，我渐渐领悟到的就是史蒂夫做事的方式。他会直接告诉别人自己的想法，完全不顾别人的感受。 很少有人愿意或能做到在任何时候都开诚布公。这并不是说大多数人不够光明正大，只是在某些情况下，我们会感到苦恼，不 愿吐露自己的真实感受。与此同时，我们会考虑别人的感受，设法避免破坏和谐的氛围。但对史蒂夫来说，这些都与他无关。无论你是敌是友，真理就是真理，他的意见就是他的意见，和他是否喜欢你、是否重视你毫无关系，与氛围是否和谐更是毫无瓜葛。 我只能说，供职于英特尔和戴尔的市场营销团队时，坦诚而残酷的谈话并不像你想象中的那么常见。那些企业喜欢零星的真理，更喜欢“粉饰”的措辞。 例如，你可能听说，首席执行官认为你的工作存在致命缺陷。事实上，这件事很容易解决。但当消息传到你耳朵里时，你听到的可能大多是掺入水分的别人的演绎，而非真实的反馈。中间人（在这种情况下，中间人就是你的用户）可能会戴着有色眼镜看问题。这样一来，你就无法了解全部的真相，而你的团队就得重做项目，而且要越快越好。于是，“复杂”便悄然潜入组织内部，开始大肆破坏。 相反，当你供职于苹果时，你能确切知道自己的立场和目标，知道要用多快的速度去执行任务。与此同时，你也深知搞砸事情会有什么后果。 “透明化”能推动组织的发展。但“透明化”并非一时之举，它应该是无处不在的、全天候的、赤裸裸的、横扫一切的。大多数人从来没有意识到自己的组织缺乏透明度，但组织十之八九都是这样的。只要随便打开一个公司账号里的邮件，试着用“鸡蛋里挑骨头”的方式阅读，你就会发现，混乱不清的消息到处都是。如果大家敢在邮件里说实话，我们花在整理收件箱上的时间肯定会减少一半。 史蒂夫·乔布斯要求大家沟通时必须直截了当。他对那些拐弯抹角的人毫无耐心，一旦发现你的谈话漫无目的，就会立即打断你。他认为，做生意可没有用来浪费的时间。这种理念在苹果公司和其他重视竞争的公司身上都得到了很好的反映。 这可能是“简洁”不易达成的原因之一。它要求你和你的同事“说实话，别绕远”。也许你的做法会让一些人感到局促不安，但只要人人都清楚自己的立场，事情一样能做好。如此一来，你的团队就能全心全意地攻克项目，而无须费神解读别人说的话。 人们普遍认为史蒂夫·乔布斯是令人生厌的暴君，他会要求别人效忠，会厉声发令，也会向周围的人灌输“服从命令”的思想。尽管史蒂夫确实有过这些行为，但这种描述不够完整。除此之外，他还是个风趣、亲和，甚至魅力十足的人。要知道，“敢说真话”和“本性残忍”之间存在很大的差别。 “直来直去”并不会让别人以为你是个没良心的浑蛋，也不会让你变成“善于摆布别人”或“对人苛刻”的人。它只会告诉你，怎么才能让你的团队取得最好的成绩。 标准不是用来妥协的 很少有人能做到“无视别人的感受”。大家即使不说出来，也多少会在乎。当我们看见同事们辛勤工作，为公司利益牺牲私人生活时，我们自然会为他们喝彩，希望他们获得成功。但“简洁”也有残酷的一面，也就是说，“差不多”的说法是不可接受的。 苹果的长期合作伙伴李岱艾广告公司因设计巧妙的T恤而闻名于世，这款T恤被多次评为“最佳设计”。李岱艾还有一款更著名的T恤，上面写着“还不错是不够的”（Good enough is not enough）。它针对的是人们容易满足于现况的本能。 对史蒂夫·乔布斯来说，那款T恤上的标语说得还不够精确。史蒂夫的标准根本没有商量的余地。尽管这会让人觉得不自在，也让史蒂夫背负了很多骂名，但他坚持认为，如果你意识到某件事可以做得更好，你绝不能随着大溜走。“退而求其次”违反了“简洁”的原则，并埋下了一系列祸根，带来了失望、额外的加班和更多的会议。最令人不安的是，“退而求其次”会使事业陷入险境，因为你将不得不去捍卫一个自己根本不赞成的创意。 人们常常要面临的一大挑战就是，很难在别人对自己施加影响时不屈不挠，也就是说，很难不留情面地坚定捍卫自己的标准。如果你提交和批准的工作都是自己百分百确信的，你就能获得一件任何人都抢不走的宝物——诚信。 生活中经常发生这样的事情——在得到别人的信任之前，你总会受到怀疑。我就是这么得到关于“标准”的教训的。 当时，几个创意团队辛勤工作了一周，终于要在第二天向乔布斯呈上备选的广告方案了。他们将在会议上自豪地把融入所有创意的广告摆上桌面。然而，无情执行标准的时刻也将来临。 可能是我思维有点混乱，意识有点飘忽不定吧。我眼看着一个创意团队在这个项目上尽心尽力——尽管我个人并不赞成他们的方案，但团队成员一再央求我给他们一个机会。我在“恻隐之心”和“坚持标准”之间徘徊良久，最后选择了同意向乔布斯展示他们的工作成果。 我和乔布斯见面时，把这套方案交给了他。他指着这套广告方案问我：“你做这套方案时没投入精英力量，对吧？” 我被戳穿了。事实上，我认为这些广告“还不错”，并把它们和另一系列我认为很优秀的广告放在一起。这些“还不错”的广告削弱了我们公司的整体表现。我做的事很简单，但不够聪明。现在，我不得不努力挽回在史蒂夫面前丢掉的信誉。我把自己的生活变复杂了。 我把史蒂夫冰冷的话放在了心上。我知道自己原来的判断是正确的，但我妥协了。不管我的出发点是好是坏，最终效果都是一样的。我发誓，再也不去捍卫连自己都不相信的东西了。 在苹果的世界里，每一位经理都必须是高标准的无情执行者。如果你喜欢根据具体情况改变自己的标准，那么你就无法和“简洁”和谐共处。妥协往往会把你打回原形，让客户质疑你的才华。 有格调的残酷 “恶毒”首席执行官的故事屡见不鲜。大家常常谈论谁比较无情，谁比较苛刻，谁让人难以忍受。不过很大一部分故事都带着相同的标签——史蒂夫·乔布斯。 是的，史蒂夫绝对是苛刻无情的代表，但“让人难以忍受”这个说法还有待商榷。我曾亲眼目睹某人被史蒂夫骂得狗血淋头，即使如此，只有少数人忍受不了而选择退出，大多数人都理解史蒂夫的好意。他们知道，“被史蒂夫臭骂”（being Steved）并不意味着你的方案被毙了。 人们总能找到安慰，因为史蒂夫总是在会议上让一切“硬性复位”。即使你头一天与他兵戎相见，第二天一切都恢复正常，就像不愉快的事从来没有发生过——除非你在新的会议上旧事重提。史蒂夫的“硬性复位”就是为了确保在任何情况下总能看到人们的优点。昨天你干了蠢事，并不意味着你今天还会接着干蠢事。史蒂夫用“硬性复位”施与恩泽，目的很简单，就是让你去证明自己的价值。 任何一个与史蒂夫共事多年的人都有很多值得分享的好故事。其中一些故事是调侃自己的，另一些故事则和史蒂夫没有关系，所以显得更有趣。史蒂夫才智过人，他经常用自己的聪明才智表达对传统企业结构的不屑。有一个故事讲的是李岱艾公司为麦塔金电脑设计广告，故事是这么说的： 该公司的一名员工在偶遇史蒂夫时急切地毛遂自荐。 “你在公司里都做什么工作？”史蒂夫问。 “业务员。”小伙子答道。 “哦，我明白了，你不堪重负啊①[① 此处的原文为“so you’re overhead”，史蒂夫的原意是说这位小伙子“职务高高在上”，而史蒂夫用这个词开了个玩笑，一语双关。 史蒂夫说。 虽然史蒂夫是笑着说这话的，但他不是在开玩笑。他可以给自己信得过的项目投资上百万美元，也可以仅仅因为改变了战略而放弃投资（他曾在一则电视广告即将播出的前一天晚上毙了这个方案，但制作这则广告已经花了上百万美元）。史蒂夫厌恶愚蠢的支出或得不到足够的回报。他对“管理者”不屑一顾，只尊重办实事的人。 史蒂夫曾和李岱艾公司推荐的候选人聊过全球业务，这次谈话很好地展现了史蒂夫优秀的一面。史蒂夫对做过大项目的人印象颇深。从履历上看，这位候选人简直无懈可击。他在全国最抢手的创意机构中担任最抢手业务的首席客户经理。李岱艾公司相信这位候选人会得到史蒂夫的青睐，所以安排了他与史蒂夫面谈。 “你现在做什么工作？”史蒂夫问。 “我在韦登肯尼迪公司担任耐克品牌的全球客户主管。”候选人答道，他认为自己胜券在握。 史蒂夫停顿了一下——他可是耐克的忠实粉丝。 “耐克公司声名在外。”史蒂夫说。 “谢谢夸奖。”候选人答道。 “那么……你的工作就是别把一切都搞砸喽。”史蒂夫冷冷地抛出了这样的结论。 史蒂夫最终批准录用了这位李岱艾公司眼中的“完美”人选。他只是希望这个人理解，在迫切需要帮助的公司（如当时的苹果）里工作，与在只需维护业务的公司里工作，是大不相同的。无论面谈还是合作，这就是史蒂夫向人们展示的真诚。 事实上，说起我职业生涯中最痛苦的一次会议，我还真得谢谢史蒂夫。那次会议是名副其实的“残酷的诚实”，发生在我为NeXT公司工作的日子里。在正确评价这次会议之前，你首先得了解事情的起因。 在开创NeXT公司数年之后，史蒂夫准备推出第一款产品——NeXT电脑，是时候给NeXT公司做第一个广告了。鉴于史蒂夫对广告的高度重视，以及这则广告对NeXT公司未来发展的重要性，这次提案至关重要。 NeXT才刚开始和广告公司合作，因此，即使史蒂夫感到我们无法胜任制作广告的任务，他也不会立即把我们换掉。NeXT离我们有将近5000公里之遥，所以我们认为，我们和NeXT的关系不会迅速僵化。 由于这个时机非同寻常，公司领导拉尔夫·埃米雷提决定让他最欣赏的一位自由设计师帮我们设计NeXT的广告。这项设计将指引NeXT未来所有的营销材料的走向，所以拉尔夫选择了一位长期和李岱艾公司合作的美女设计师。她品位绝佳，得过很多奖项，而且迫切希望在史蒂夫面前展示一番才华。从表面上看，她堪称完美。 然而，广告史上最惊人的误读事件发生了——广告公司全力支持的美女设计师竟然建议史蒂夫“反其道而行之”。她想出的“绝妙”主意是，史蒂夫应该用最朴素、最没有科技含量的广告来宣传那家万众瞩目的高科技公司。在她设计的广告中，文字环绕着NeXT电脑的轮廓。她没有用现代摄影技术炫耀世界上最先进的电脑，而用上了黑白对比、木刻风格的手绘广告。也就是说，这个广告非常古色古香，看上去更像是一幅颇有乡村气息的年画。 当然，这个设计现在听起来是很离谱的。但当时，广告公司追求的是“与众不同”，许多聪明绝顶的广告人都看好这个方案——这一定让你大跌眼镜吧？在NeXT总部进行的首轮提案中，史蒂夫看到这个作品，当时就傻眼了。他立刻拒绝了这个方案，我们不得不下周再议。这让大家都觉得很难堪。 第二周，我们带着新方案，摆正态度，抵达NeXT总部。我们把广告改头换面，变得现代化多了，准备挽回上次的失利。会议开始，正当我们想把方案从文件夹里取出来时，史蒂夫说：“嘿，听着，在我们看到新方案之前，我想谈谈上周发生了什么事。” 他的语调很平静，平静到没有人预料到话语背后隐藏的危险。随着他继续说下去，平静的语调渐渐变得愤怒、激动起来。然后，他就像疯了一般，在说到自己认为最重要的地方时竟然破口大骂。他的原话是这样的：“上周你们提交的方案简直是狗屎！咱们双方都心知肚明，它简直狗屁不如！但你们还是带着这堆狗屎一路来到这里，还把它们送到我面前。我无法接受！我希望不会再有下一次了！永远不要！” 史蒂夫绝对算得上是真诚的人，但在广告公司看来，用这样的开场白拉开会议的序幕可不是什么好事。值得欣慰的是，即便会议室里仍然回荡着咆哮声，但史蒂夫还是对新广告持积极态度，这让我们松了一口气。我们的新方案恰恰就是NeXT公司沿用至今的广告——富有现代感的厚重黑色标题，大胆运用摄影技术，与宝马的广告如出一辙——这正是史蒂夫最初选择我们公司的原因。 所以，从工作层面上说，一切还算顺利。我们挽回了信誉，准备再接再厉，但事情的进展并没有那么顺利。 史蒂夫本不想再和我们探讨这个话题了，但现在，他卸下了工作的包袱，想重复一下刚才说过的话题。他说，会议刚开始的时候他发了那么大的脾气，的确有些不妥。他还解释说，他把上次会议看得很重要。他本打算一言不发，等着看我们第二轮设计的质量，但又觉得必须给我们敲敲警钟。这些就是他发火的原因。 接下来，史蒂夫再三考虑后才继续说下去。他对我们的提案还是比较满意的，但他也认为，既然我们已经合作了好几个月，彼此间已经有了一定的了解，他有必要给我们找准定位。史蒂夫起身踱步，准备挨个儿评判我们的表现。幸运的是，我坐在最后面，所以能清楚看到史蒂夫如何用他那“残酷的诚实”评判每个人。 客户经理得了A。史蒂夫很喜欢他处理问题的方式。媒体负责人得了B+。他能力出众，但史蒂夫并不完全埋单。接下来是我的搭档——艺术总监。很不幸，他只得了F。因为史蒂夫觉得他应该对上周的惨败负责，尽管做设计的人并不是他，史蒂夫是这么教训他的：“如果你的能力仅仅如此，那么你就该把工作拱手让人。” 终于轮到我了。很荣幸，我得了A-。史蒂夫对我的评价是“干得不错，但仍需扫清李岱艾公司的‘束缚’”。 说起来，这个评价挺有意思的，因为它涵盖了史蒂夫的先后两个10年。首先，苹果和整个广告界都目睹了李岱艾公司的卓越成就。除此之外，李岱艾公司对麦金塔电脑的热卖也功不可没。说到这里，你大概会认为史蒂夫会很喜欢这家“束缚”吧。其次，在这次对话过后10年，史蒂夫将重返苹果，官复原职。他满怀激情地签下了包括李岱艾公司在内的“束缚”，把它们变成了苹果御用的广告公司。 我们每个人都接受了史蒂夫的口头打分。于是，若干满怀喜悦的员工和一位心情沮丧的艺术总监收拾行囊飞回了纽约。最后，我们还是给史蒂夫交上了一份满意的答卷。多亏他的坦诚，我们才找准了各自的定位。 更重要的是，我们应该了解自己处于何种状况，对在哪里，错在哪里，必须做些什么。尽管我们之间偶尔会产生摩擦，但我们还是和史蒂夫保持了良好的关系，这让双方都受益匪浅。当事情悬而未决时，人们通常会面面相觑，而不是花时间寻找解决方案，此时“复杂”便会乘虚而入。而在史蒂夫“简洁”的世界里，外部事件基本不会分散大家的注意力。 旋转的炮台 苹果公司内部仿佛有若干个舞台，游戏规则是众所周知的，而且剧情往往在意料之内。 史蒂夫无法容忍愚蠢行为，这个说法是有据可查的。当愚蠢事件出现时，史蒂夫绝不留情。史蒂夫绝不愿意雇用愚蠢的员工。 苹果公司的一位前任高级职员回忆说，他直接向史蒂夫报告工作时，经常会发生戏剧性的事件——他称之为“旋转的炮台”。没人能预测到这种事的发生，因为这取决于双方的谈话进展。有时候，在一些会议中，脑子短路的人会说出一些人人都知道会让史蒂夫火冒三丈的话。 这些话话音刚落时，现场首先会出现一阵令人不安的寂静。 令人尴尬的话语回荡在会议室里，史蒂夫的表情凝固在那一刻，整个世界仿佛静止了。你几乎能听到史蒂夫愤怒的“炮台”在“咯咯”作响，慢慢朝着“罪人”转过去。现场的每个人都知道接下来会发生什么事，但没有人敢站出来阻止。 最后，史蒂夫的“炮台”锁定了目标，即将点火启动，不假思索地射出所有炮弹。无论是目睹还是亲身经历这种场景，都会让人觉得如坐针毡，浑身不自在。但在苹果公司，这是无法改变的事实。 学会接受惨痛的教训 你可能会觉得，面对锱铢必较的首席执行官，苹果的员工已经被批得“遍体鳞伤”了。但大多数情况下，只有高级职员才有机会直接和史蒂夫接触。一个员工挨了批评，并不意味着他会被炒鱿鱼。如果你保住了饭碗，你就会发现自己越战越勇。你幸存下来之后，就会渐渐对表扬、批评和其他反馈通通免疫。 在办公室里情绪崩溃是万万使不得的，所以，脸皮厚倒是个不错的优势。我可以很自豪地说，我为NeXT和苹果公司工作了十余年，一直都直接和史蒂夫打交道，只有两次几近崩溃。这两次经历都让我刻骨铭心。其中一次是我长途跋涉12000多公里去夏威夷向史蒂夫负荆请罪。当时，乔布斯一家就在不远处的几棵棕榈树下度假。另一次是史蒂夫直接从办公室打电话找我。你一定认为在电话里挨骂没有面对面受训那么恐怖，但事实并非如此。 尽管我有过一些很不愉快的经历，但如今，我会把它们视为“勇敢者徽章”。如果你为史蒂夫效力，却没有过被训的经历，你反而会怀疑是不是哪里出了问题。 很多人都知道成为史蒂夫的攻击目标是什么滋味，但史蒂夫本人呢？他是否了解这种感受？他面对犀利的言语攻击时是什么反应？其实，早在职业生涯的初期，史蒂夫就练就了一副厚脸皮。1997年，当苹果公司濒临倒闭时，史蒂夫的回归被许多人视为英雄壮举。回归后，史蒂夫做的第一件事就是打击其他电脑公司对Mac机的克隆。当时，苹果授权其他电脑制造商出售和Mac机兼容的台式机，目的是吸引、开发新用户，同时保护OS这个饱受创伤的平台。 史蒂夫痛恨这个想法，他希望苹果能控制硬件和软件，甚至在更早的时候，史蒂夫就谈到了控制整个用户体验流程的必要性。他从来不让苹果的用户一方面享受Mac OS操作系统的便利之处，一方面忍受非苹果硬件的缺点。然而，苹果社区里的许多人都对山寨Mac机情有独钟。他们认为，普及Mac OS操作系统是苹果公司生存下去的必需之举。当史蒂夫拒绝这个方案时，这些人恨不得把他钉在十字架上。很多人都担心，重返苹果的史蒂夫在外面的世界还没得到足够的教训，如果他还仍想轻举妄动，可能会危及苹果的未来。 我真想不到史蒂夫经受了那么猛烈的攻击。反对者对史蒂夫的专业性甚至人格的抨击接踵而至，但史蒂夫的工作和事业都没有受到影响。这已经不是他第一次挨批评了，他很清楚，这也不会是最后一次。因此，他尽可能坦然地把闲言碎语归类，从中吸收对自己有用的东西，把其余的垃圾消息抛诸脑后。 发生在1999年的一件事让我更欣赏史蒂夫的“厚脸皮”了。那年，TBS电视台推出了原创影片《硅谷传奇》（Pirates of Silicon Valley）。史蒂夫听说电影即将上映时非常兴奋，当他得知自己的角色将由诺亚·怀尔（Noah Wyle）扮演时，他更是兴奋得像个十几岁的少年。诺亚是因美国全国广播公司（NBC）热播的电视剧《急诊室的故事》（ER）而一炮走红的。 电影播出前一个星期，史蒂夫告诉我们，他将在家里举办一场派对，邀请朋友们一道观看首映。广告公司代表苹果和其他客户在TBS电视台投了一些广告，因此提前两天弄到了电影的预览版。他邀请创意团队享受了一顿视觉和味觉的盛宴——丰盛的比萨大餐和最新的电影。比萨很好吃，出乎意料的是，电影并不出色。让我们瞠目结舌的是，故事明显很夸张，而且为了场景的需要，还窜改了事情发生的时间。 让我们最关注的一点是，史蒂夫竟然被演绎成了一个有缺陷的角色。在电影（和现实生活）中，他都拒绝承认自己是个父亲，拒绝支付私生女的巨额抚养费（即使当时他身家已过百万）。这可不是个讨人喜欢的形象。（注：大多数人都知道，史蒂夫最终还是承担了抚养女儿的责任，跟女儿变得很亲近，并为她提供了经济上的支持。） 不过就首映来说，我首先想到的是：“糟糕，史蒂夫大概要重新考虑是不是要办派对了。” 我进行了认真必要的调查，并向史蒂夫如实汇报——电影所展示的他的形象很负面。即便是听到了这些，史蒂夫也毫不苦恼。他不为虚构的情节而惊讶，因为电影都是这么拍的。 影片首映后的第二周，我再次见到史蒂夫，我不知道是否应该重提那件事。事实表明，确实没有重提的必要。会议开始前，史蒂夫问整个团队有没有看过那部电影，他笑得很开心，似乎对电影评价颇高。我甚至怀疑史蒂夫跟我们看的不是同一部电影。他似乎认为“一切宣传皆有益”，影片中负面的部分早就被他抛到脑后了。 02 小即是好 苹果只鼓励打开思路，剩下的一切都无关紧要。也就是说，如果你想用从大公司学来的方法说话和办事，那你最好只在家里这么做。 会议规模就是个很好的例子。自从李岱艾成为苹果的御用广告公司后，我们每隔一周的周一都要和史蒂夫碰面。 通常，这些会议没有正式的议程。我们向史蒂夫汇报工作进度，他和我们分享最新消息——这就是我们了解业内最新动态的方式。与会者通常寥寥无几。广告公司方面，参会的有创意人、客户总监和媒体总监；苹果公司方面有史蒂夫、市场营销高级总裁菲尔·席勒（Phil Schiller）、设 计总监乔纳森·伊夫（Jonathan Ive）、营销副总裁艾伦·奥立沃（Allen Olivo）、创意执行总监浅井弘纪（Hiroki Asai），还有按规定邀请的特邀嘉宾。 在一次会议中，有一位来自苹果但我不是很熟悉的女性出现在了我们之间。我已经想不起她的名字了，因为自那之后，她再也没有出现在我们的世界里。为了这个故事的完整性，我们先暂时称她为“洛丽”吧。当洛丽和其他人落座后，乔布斯缓步走进了会议室，这时正好到了会议时间。 乔布斯显得很随和，我们攀谈了几分钟，然后会议就正式开始了。“在会议开始之前，先由我向大家介绍一些新消息。”乔布斯边扫视会议室边说，“首先，我们来谈谈iMac……” 没有来由的，他停了下来，眼睛定在了某些不对劲的东西上面。他指向洛丽问道：“你是谁？” 洛丽起初对这个问题有点摸不着头脑。回过神来之后，她平静地回答说，自己是受邀参加本次会议的，因为她参加了我们将要讨论的一些营销项目。乔布斯听后思索了片刻，然后果断回绝了洛丽：“我认为我们不需要你参加会议。谢谢。”随后，史蒂夫继续发言，好像这个小插曲从来没有发生过，洛丽从来没存在过一样。 史蒂夫面对桌上他想见的八个人开始了会议。可怜的洛丽收拾好她的东西，起身穿过长长的过道，离开了会议室。她犯的错仅仅是这个会议不需要她。 “简洁”的最佳搭档：精英小团队 洛丽的经历是出于对一条规则的严格执行，这条规则就是“简洁”的首要原则：始于精英小团队并维持小规模。因为规模一旦扩张，“复杂”就会随之而来。 “精英小团队”和“简洁”的原则紧密交织在一起。这是苹果持续获得成功的关键，也是所有希望提出高质量创意的组织成功的关键。这个想法非常简单：参会者需要有参会的理由，没有所谓的“面子邀请”。会议要么非常需要你，要么根本不需要你。会议无关私人关系，纯粹是公事公办。 尽管苹果早已是一家大型企业，但史蒂夫·乔布斯极力反对用大公司的思维工作。他清楚，正是最聪明、最有创意的人组成的精英小团队使苹果取得了惊人的成功，他无意改变这一极具优势的现状。召开会议或作报告时，他期望与会的每个人都是至关重要的参与者，他召集的会议不欢迎观众。 这个理念是根据常识得来的——小团队比大团队更专注、更有动力，越聪明的人越能更高质量地工作。 这个近乎常识的理念，居然有那么多组织和机构未能遵循，实在是令人惊讶。你在一年里参加过多少次“人口过剩”的会议？你是否想过，如果参会规模减半，有多少会议能避免偏离主题？“精英小团队”的原则必须得到执行——你会发现它绝对物超所值。 请记住，“复杂”通常会让你绕远路。保持沉默，让“洛丽小姐”们继续在会议桌上就座，这做起来当然更简单。我们大多数人都太彬彬有礼，无法做到公事公办。但如果不采取行动，控制精英团队的规模，你就是在规则中找特例，你也将成为特例。要知道，“简洁”从不允许出现特例。实际上，你完全可以做到在保持友善的同时下狠手。你需要做的不过是说明理由——控制团体规模。 与史蒂夫合作以前，我曾供职于一些传统的大型公司。所以，当我第一次接触史蒂夫的“简洁”世界时，我早已习惯的工作方式受到了冲击（当然，这是积极的冲击）。在苹果公司文化的影响下，人们更容易进步。离开苹果后，我同样受到了冲击（这次是消极的冲击），因为我发现自己又陷入了与传统工作方式较劲的旋涡。 我还记得NeXT公司成立之初信誓旦旦的日子。有一天，我听见史蒂夫对员工们说，一定要细细品味这一刻。他说，有朝一日当NeXT规模变大、变得更成功时，大家一定会深情回味这些“美妙的旧时光”，因为到那时大家会面对更多的挑战。（史蒂夫的预言并不准确，NeXT公司一直在苦苦挣扎。不过，你只要明白史蒂夫说这话的用意就行了。）在今后几年里，当我前往各类企业参加规模较大但毫无成果的会议时，史蒂夫的话总会在我的脑中回响。我确实想念那些“美妙的旧时光”，不是因为那些日子过得安稳，而是因为那种日子更能启迪我的智慧。 在现实世界中，当我向人说起“精英小团队”时，很少有人反驳。因为常识告诉我们，这么做是对的。大多数人都知道，大团队会导致丧失关注、浪费时间，最终使得好创意打水漂。这和把一个创意交给一大堆人审批一样危险。 许多不靠个人而靠企业文化领导的公司更爱大团队。我们很难改变“他们的做事方式”。所以，“简洁”就应该介入，阻止这种事发生。 人们必须明智地运用“精英小团队”原则，但一味追求“小规模”显然不能解决所有的问题。“小”是相对而言的。只有当你清楚了解了项目的本质，清楚界定了什么是人员过剩，什么是人员紧缺，才能充分理解“小规模”的含义。当你发现团队规模原本无须扩张，却在悄然变大时，你就需要扮演强制实施者的角色，用“简洁”来指导工作。 多年以来，苹果公司的市场营销团队不断调整，经过一次又一次的改革后沿用至今。项目团队的规模始终很小，真正有才华的人能承担责任，这就是驱使他们疯狂工作、提出奇思妙想的动力。因为质量比数量重要，所以每周（甚至是每天）的非正式会议都能取得成果。 如何召开出色的会议 每家公司都希望最大限度地提高生产率，减少不必要的会议，但每家公司执行的方式不尽相同。苹果公司根据其企业文化，让精英成员组成小团队，这就是“我们的做事方式”。有些公司则试图通过提供指导方针，把这种做事方式固定下来。 在我曾服务过的一家标志性科技公司里，每间会议室都挂着一张给员工打气的标语，标题是“如何召开成功的会议”，内容则像是出自《企业手册》，提到了诸如“会议开始时应首先陈述会议议程”、“鼓励与会者积极参与”和“就下一步工作达成一致后结束会议”等关键事项。 其实，这些标语想向我们传达的意思是“欢迎来到大型企业！只要遵守上述内容，你会适应这里的生活”。不难想象，坚决反对“大公司行为方式”的史蒂夫是如何欣喜地用摄影大师安塞尔·亚当斯（Ansel Adams）的作品取代了苹果墙上的类似标语（他对NeXT公司就是这么做的）。当人们看到安塞尔的作品时，或许能在一瞬间迸发出思维的火花。 如果你想了解在苹果怎么工作，很抱歉地告诉你，墙上可没有教你怎么召开会议的标语。同样，苹果也不会告诉你如何系鞋带、如何倒水。苹果雇用你的时候便认定你具备一定的知识和常识，是一个完全正常的成年人。即便你不是“简洁”的忠实拥护者，但也会很快成为其中的一员。即使你坚决反对参与其中，也无所谓，苹果崇尚“简洁”，但不会以此磨灭员工的个性。 如果大公司确实要往墙上挂东西，不妨参考如下标语： 1. 只邀请相关人士参会。 2. 如果会议超过30分钟，请离开会议室。 3. 拿出些成果来，别浪费开会时间。 当然，我有点夸大其词了。会议是促进合作的必要方式，但我们都知道，太多不必要会议或“人口过剩”的会议会消磨掉天才的创意。 上述内容不仅仅是会议指导，项目团队也必须坚持“小规模”。 许多企业本能地觉得，项目越重要，参与人数就该越多。他们的理由是“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。我们很难判断这种说法是对是错，但它只在个别案例中见效。 参与人数越多，指令就越复杂，需要更多手把手的指导，也需要花更多时间审查工作和提出反馈。规模较小的团队能更快地取得成功，只要团队里都是精英就行（请向我保证，你永远不会忘记这一点）。 如果你认为在一个项目上安排更多的人手能提高效率，那就说明你从一开始就对这个团队没有足够的信心，或者你只是为了做到“万无一失”——这同样印证了前一句话。无论你的出发点如何，这么做都表示你用错了人。因此，你现在要做的就是解决问题。如果团队成员都是聪明人，小团队更能使管理层信心百倍。 推行精英小团队时，每个人都能从中受益，公司也会获得更好的创意。项目团队得到了更多的赏识，渴望承担更多的工作，进而为一个又一个的项目推波助澜。 苹果公司的御用广告公司李岱艾就是凭借这样的理念走向成功的。在著名创意总监李·克洛（Lee Clow）的带领下，我们的精英小团队可以和苹果的团队相媲美。通过限制团队规模，我们的工作效率提高了，信息交流更快了，应对突发事件也更灵活了。 李岱艾公司的创始人——已故的杰伊·恰特（Jay Chiat），早在几十年前就为公司定下了这样的基调。在麦金塔电脑问世之初，杰伊和史蒂夫就有了特殊的联系，称得上是同道中人。我在李岱艾公司任职期间，也有幸经历过一次因为会议人数要“从精从简”而被杰伊轰走的尴尬，好在我不是唯一一个被轰走的人。会议开始前，杰伊打量了一圈会议室，盯着我和我的搭档—— 一位艺术总监问道：“你们两位在这里干什么？” “我不知道，”我说，“我们只是应邀而来的。” “你们不应该坐在这里说废话，”杰伊说，“去干活吧。”我们至少是面带微笑地离开会议室的，而我前面提到过的洛丽却没有这么幸运。 杰伊和史蒂夫多年来坚持的工作作风使我受益匪浅。我想，再没有比他们两位更出色、更能让团队关注目标的领导了。杰伊和史蒂夫都创立了无比成功的企业，我想，这不是巧合。 时至今日，我仍然经常想象自己被困在一场大型会议中无处可去的情景。我想象，如果史蒂夫就坐在那里，忍受着我所忍受的痛苦，他会说什么，又会做什么呢？在我的想象中，我就像坐在罗马竞技场里最棒的位置上看表演。史蒂夫会把谁轰出会议室？他会打断谁的话，然后大骂“那些全是废话”？当谈及史蒂夫的粗鲁时，我们应该承认，通常他只是做了我们希望做的事情。史蒂夫认为，当会议开始浪费所有人的时间时，他无须用优雅的词汇来阻止这一切的发生。 这就是我们这些“非史蒂夫”的人必须面对的挑战。大多数人都不善于用冷言冷语否定别人的想法，但我们深知，为了让工作走上正轨，有时候我们需要变得粗鲁。 不过，令人振奋的消息是，“变得粗鲁”和“受人尊重”并不相排斥。事实上，适时展露自己残酷、诚实的一面，坚持把精英团队维持在小规模，恰恰是赢得他人尊重的最佳方式。 大处着眼，小处着手 在2010年的全数字化大会上，史蒂夫在讲话中透露了一些关于苹果公司内部运作的事宜： 你知道苹果有多少个委员会吗？零。我们的组织架构就像刚起步的创业公司一样，但我们是这个星球上最大的创业公司。 史蒂夫是如此追求“简洁”，他无法容忍复杂的制度。他从骨子里相信，自己能领导一个全球性企业脱离“复杂”的魔爪，走向成功。更具体地说，他相信只有坚守老苹果公司遵循的价值观，新苹果公司才能取得成功。正如他所说： 我不明白为什么企业在规模壮大后就得改变。 这听起来似乎不切实际。毕竟，一家公司怎么才能做到在规模从几千人壮大到数万人后仍然一成不变呢？但史蒂夫不相信世上有办不到的事，因此，他只做自己认为正确的事，其中就包括控制团队规模。史蒂夫是个理想主义者，早早就认定了事情应该怎么做，这甚至促使他向传统企业的做法叫板。 1985年，当时苹果的首席执行官约翰·斯卡利让史蒂夫离开公司。2010年，他在接受采访时解释了史蒂夫的组织原则： 史蒂夫定了个规则，那就是Mac团队不得超过100人。所以，如果要往里添人，就必须有人退出。这种思维是典型的史蒂夫式思维：“我最多只能记住100个名字，而且只希望跟我了解的人一起工作。因此，如果团队超过100人，就会迫使我们改变组织架构。我无法用那种方式工作，我必须了解团队里的所有事。” 我在苹果工作时，史蒂夫就是这么管理自己的部门的。 从苹果推出麦金塔电脑开始，到史蒂夫任职的最后几天为止，这种工作方式几乎没有改变过。史蒂夫把许多事情制度化了，包括被称为“百强会议”的苹果公司全球高管年度会议。史蒂夫认为其中一些人比较了解苹果的远景，会在汇报工作时提及这方面内容。在“百强会议”上，史蒂夫和高管团队会展示未来几年苹果的战略，展望苹果的发展前景。史蒂夫知道每一个参加“百强会议”的人叫什么。 当年苹果电脑刚诞生时，乔布斯、沃兹尼亚克和合伙人构成了最小的“精英小团队”。苹果“更小、更精简”的企业性质让史蒂夫成为了“简洁”的信徒。令人震惊的是，“简洁”不仅仅让苹果变大变强，还让苹果成为了全球市值最高的公司。（也可能是市值第二的公司，这取决于苹果与埃克森美孚石油公司的每日股价差异。） “小型”原则 如果你的团队里已经都是精英了（首先，我要对你表示祝贺），那就让我们关注一下“小团队”这个部分吧。在我断断续续的广告生涯里，我成功总结出了如下公式： 工作质量与参与人数成反比。 换句话说，同一件事参与的人越多，获得成果的机会就越小。然而，团队不光有“规模控制”问题，还必须有一位特殊人物，这个人必须坚持原则。 工作质量的提高与最终决策者的参与程度成正比。 最终决策者不一定非得是首席执行官，也可以是任何一位项目经理，但必须有人拥有决策权，而且这个人必须参与项目。倘若项目团队在努力数周甚至数月后才得到了主管部门的反馈，那么反馈的效果只会适得其反，还会让团队成员心情沮丧。有决策权的人必须作出简单明了的指示，并且尽可能参与整个过程。 在多数大公司里，人们会告诉你，首席执行官参与市场营销是不现实的。所以，出现像史蒂夫这样“不现实”的人是件好事。他对参加产品营销会议的热情一点不比对参加设计会议的热情少。因为他很清楚，二者都是苹果成功的关键。如果他能亲自参与营销策划并领导精英小团队，苹果就能继续强悍地与竞争对手争夺市场。 史蒂夫认为不能把重大的营销决策委托给别人。他会参与每一次提案，跟进每一项流程。我可以证明，在苹果进行“不同凡想”广告宣传的日子里，史蒂夫连一幅图、一个字都没放过。当然，他不是个暴君，而是作为热心人参与其中的。遗憾的是，我没有记下史蒂夫当年有多少次在大半夜和我核对即将确定的广告词。 不过，史蒂夫执行了一项我从未在别家公司见过的特殊政策。即使他是世界上唯一一个这么做的大型企业首席执行官，我也不会对此感到惊讶。史蒂夫不允许任何人比自己先看到广告公司提出的创意，不希望任何人（即使是市场营销副总裁）在他之前审核提案。“我不希望有人猜测我喜欢什么，不喜欢什么，”史蒂夫在很多场合解释过，“或许我会发现别人发现不了的亮点。” 大多数首席执行官都对史蒂夫的营销激情不敢苟同。许多人理直气壮地说，他们根本就没有那个时间。与之形成鲜明对比的是，史蒂夫在兼任苹果和皮克斯公司（Pixar）的首席执行官的同时，还有时间参加各种活动。他的处事底线是——如果你觉得某个东西很重要，你自然会有时间去关注。如果你真的太忙，或是认为营销并非自己的专长，那你就得聘请或委托他人代办，而且要赋予他们真正的权力。 小团队=更融洽的关系 史蒂夫时不时会出现情绪波动。你可能会据此认为，苹果与广告公司的关系时常会处于风口浪尖的危险境地。二者关系紧张，这话并不为过，但“处于风口浪尖”一说则纯属子虚乌有。恰恰相反，史蒂夫的苹果公司和李岱艾公司是营销史上最长久、最成功的合作伙伴。 这是为什么呢？答案是个惊喜——没错，就是“精英小团队”。正是因为它，李岱艾公司与史蒂夫和苹果才能始终保持紧密关系；正是因为它，许多伟大的工作才得以完成；也正是因为它，在形势变得紧张时，双方合作的纽带才不至于断裂。从许多方面来看，这种关系就像是婚姻——只有美满的婚姻才能开花结果。 从1980年起，李岱艾与苹果开始了为期5年的合作。1997年，双方再度合作，并至今仍是合作伙伴。在广告行业里，这已经是罕见的长期合作关系了。麦金塔电脑推出之初，李岱艾公司的首席执行官李·克洛就和史蒂夫关系密切。因此，1997年史蒂夫重返苹果后再次启用李岱艾也不足为奇了。此时，李岱艾公司已迈入李岱艾\恰特\戴（TBWA\Chiat\Day）时期。（我也赶赶时髦，往后都用“恰特”代指李岱艾公司。①[① 后文也有用“李岱艾公司”的时候，皆指同一家公司。 ]） 有趣的是，当苹果把广告业务转交给天联广告（BBDO）后，恰特也随即开始为IBM公司宣传个人电脑。IBM希望找一个长期的合作伙伴，因为担心恰特公司不能长久。或许是命中注定，苹果后来不仅重新起用了恰特，还和它长期合作，合作的时间比IBM制造个人电脑的时间还长。 精英小团队是恰特和苹果企业文化的重要组成部分。双方理念一致，一拍即合，可谓完美默契。 诚然，史蒂夫有时会扬言解雇我们，但他也曾眼含热泪地告诉我们，他是多么欣赏我们做的工作。更重要的是，当一天过去时，双方都了解各自的立场，拥有共同的激情，相互之间是坦诚的。有时候，这样的坦诚显得很残酷，不过，双方在大多数情况下都能保持友好，不向对方隐瞒任何事。因此，当出现问题时，双方的关系能迅速修复。苹果与恰特公司的关系有着很深的基础，这让双方都有安全感和责任感。 后来，我进入了为英特尔公司服务的Euro广告公司驻纽约办事处。我在那里的所见所闻，完全能证明苹果和恰特公司的关系有多特殊。 在Euro接手广告业务前，英特尔是个“比较难缠”的客户。当然，这是合作伙伴之间的一种礼貌说法，和英特尔合作过的同事们可就没这么礼貌了。 与苹果不同的是，英特尔是一家大企业，行事方式也遵循大企业的原则。在苹果，没有任何东西比工作更重要，而在英特尔，这一点却不明显。在英特尔工作时，你会经常遇到一些偏离主题、吹毛求疵、“事后诸葛亮”的问题，这些问题都会分散你的精力，让你无法专注于手头的事情。由于广告公司与客户一起工作，两个大团队之间免不了出现摩擦。当然，还有大量非常正式的文件往来。 这种紧张关系是不可避免的。为了加强合作，每个季度，英特尔都会亲切地给我们递上“报告卡”，指出双方关系的亮点和薄弱之处， 详细说明哪些地方应该纠正。英特尔也要求我们填写“报告卡”，我们则尽职尽责地做到了这一点。这就是大型团队与苹果的“小型团队”工作方式的差异。史蒂夫永远不会抽出自己宝贵的时间来填写和处理“报告卡”。他宁愿随时开诚布公——如果有了困扰，他会马上告诉我们。这就是苹果版的“报告卡”。 Euro组织了一个大型的广告团队，以便与英特尔的大型营销团队相抗衡。为了让一切更加有序，双方的工作氛围相当正式。和恰特与苹果公司的例会比起来，Euro和英特尔的例会要严肃、正统得多。 如果要说出恰特与苹果这样的小团队和Euro与英特尔这样的大团队的工作效率有何差异，我大概能滔滔不绝地讲上好几个星期。不过，用下面这个例子说明这个问题是再好不过了。 为了处理广告制作过程中的一个法律问题，英特尔的营销副总裁征询了我们广告团队的意见。在内部会议中，我们团队的态度一致。我把建议发给了财务总监，提议立即发送给用户。我很快就收到了回复，回复的大体意思如下： 在弄清英特尔的态度之前，我们将保持沉默。 当数百万美元的广告费岌岌可危，有可能拿不到时，这种态度很好地诠释了和大团队打交道的难处。倘若你不小心，双方关系就会陷入僵局。更不用说，如果恰特敢向史蒂夫拿出这种“大公司的做法”，它就不可能和苹果长期合作了。最终，事情没有得到很好地解决，英特尔随后更换了广告公司。 “简洁”使得苹果与恰特的关系牢不可破，也创造了一对真正的商业伙伴——双方都能为彼此的成功提供助力。精英小团队建立的紧密关系经受住了时间的考验，促进双方树立了共同的目标和价值观。 精简换来“小团队” 苹果和恰特经常一起开展伟大的营销活动。不过，这两家公司都不是生产新鲜创意的机器。充满智慧的公司比比皆是，在这些公司里，杰出的“创造家”和“思想家”比比皆是。 那么，为什么只有少数公司能开展伟大的营销活动？为什么营销界总是充满了谎言？ 其中一个主要原因是，大公司都不愿意从小事着手，无法简化复杂的流程。即使大公司发现了自己面临的挑战，制订了发展战略，复杂的流程也会让努力通通失败。这些大公司要做的就是减少无休止的会议，简化多重审批程序。 英特尔公司就是一个有趣的例子。若纯粹按智慧论，英特尔可以算是世界上最耀眼的公司。它做的工作几乎超出了凡人的理解范围。英特尔的一位主管曾对我这么形容：英特尔在设计处理器、建工厂和批量生产上的投资和付出，与美国航空航天局（NASA）制造宇宙飞船的投入不相上下。因此，英特尔能生产出其他公司连想都想不到的东西。 即便如此，英特尔的广告却大多平淡无奇。 这到底是为什么呢？这可能和公司的壮大有关吧。英特尔公司充斥着工程师，即使是对于带感情色彩的东西（比如营销），他们也会根据确凿的科学证据作出决策。英特尔公司的首席执行官保罗·欧特里尼（Paul Otellini）在一次营销活动中明确了这个说法。他说：“英特尔只制造零缺陷的产品。同样，我也只想看到零缺陷的广告。” 当他说出这些话的时候，会议室里的“创意家”和“思想家”无不感到痛苦。他们知道，即使是世界上最伟大的电影导演，也无法在“创作零缺陷电影”的要求下工作。伟大的创意往往伴随着一定风险，你只能用闪光的点子去弥补注定存在的那一两个“缺陷”。欧特里尼的告诫完美诠释了英特尔式的思维。他鼓励员工加倍努力，确保每个环节到位，甚至想制作出毫无缺陷的广告。在英特尔“超高效”的世界里，风险本身就是缺陷。 不幸的是，打压尚在襁褓中的新事物无助于“简洁”的传播。相反，人们应该设法让大公司像小公司一样运营，找出更精简（而非更烦琐）的解决方法，让一切变得更简单。 具有讽刺意味的是，英特尔（和大多数我曾供职过的公司）一直以苹果为榜样，试图将“苹果之道”收为己用。他们乐观地相信，只要模仿苹果的理念，哪怕只是冰山一角，就能解决自己的问题。 但很可惜，这种做法通常无法见效。请记住，“简洁”是一个“非黑即白”的命题，不容许存在灰色地带。如果你只能抓住“简洁”的部分精髓，那么，无论你再怎么努力，也只会伤害自己。 “崇尚流程”与“崇尚简洁”的对决 回想和新客户的第一次会议总是件有趣的事。我想说的不是挖掘新客户期间所有的会议——我只关心第一次会议，正式得到客户认可后的第一次会议。 对于一些客户，通过第一次会议就能完美预测双方未来的合作前景。对于另一些客户，你可能会意识到，自己没能从第一次会议中看出蛛丝马迹，甚至干脆误读了信息。 1999年史蒂夫重返苹果之后，我在苹果参加的首次会议就很好地预测了未来几年会发生的事——有趣、充满希望和活力，总之，能满足我对未来所有的渴望。会议方式很自由，结果我们取得了巨大的进展。多年以来，我一直在与史蒂夫的合作上下功夫，但这是我第一次见到作为新团队一分子的他。史蒂夫可不是个好说话的人，但他对我们的工作给出了不错的反馈。 我与戴尔以及英特尔的首次会议也是如此，但这两次会议实在太糟糕了，最恰当的形容是“给人当头一棒”。我像其他营销人员一样，抱着最大的希望进入会场，希望看到些好兆头，或希望自己能被会议提出的前景所吸引。但对这两位客户，我可以明显觉察出，比起创造力来，他们更注重流程。这不是件好事！在苹果那里，我们通常能成功，因为创意才是苹果最重视的东西。 例如，我们可能把史蒂夫批准的广告做到一半了，却在拍摄或编辑过程中有了更好的点子，这个时候，我们可以随时找史蒂夫商量，他也希望我们这么做。当新广告被提上议事日程时，他特别期待开会讨论。他要么欣然同意我们的新点子，要么持不同看法，无论怎么说，他都为我们的努力尝试感到欣慰（他有时也会开心地否定新创意，这就是史蒂夫）。 相比之下，英特尔的世界里根本不存在这种事。一旦利益相关者明白了广告内容，相关人士作了深入的研究，广告本身已经过数次修订并获得批准，就再也不允许发生实质性变化了——无论这些变化可能带来多大的改进，每个人、每件事都必须遵从这个流程。 苹果不会受这样的约束。好创意就是好创意！我们甚至可以说，一旦流程被放在创造力之前，这家公司就可能被逐出“简洁”的殿堂。有价值的创意是史蒂夫给苹果企业文化的大熔炉里加入的一种必需且极其重要的调料，它将引导公司走向未来。 约翰·斯卡利执掌苹果时，我曾供职于苹果的御用广告公司。我可以证明，斯卡利领导的苹果——至少在营销领域——几乎把“流程”供上了神坛，甚至和其他大企业没什么两样。说到为斯卡利选择的广告公司和为史蒂夫选择的广告公司工作，那确实有天壤之别。 史蒂夫理解并赞赏“创造”的过程。从某些方面来说，他甚至会忽视“流程”。与苹果、皮克斯和迪斯尼的合作经验让史蒂夫具备了许多首席执行官所不具备的洞察力。他明白如何培养和保护创意，也清楚死板的分析无法换得奇思妙想。他知道，如果启用“精英小团队”，即使结果不在意料之中，也一定相当不错。 许多人都相信乔布斯是个创意天才。我认为，更准确的说法应该是——他是个爱创的天才。我见过史蒂夫为一些好创意锦上添花，也见过他为一些犯错者（显然，我们有时也会犯错）提供建议，但我从来没有见过其他首席执行官像史蒂夫一样有那么大的创造激情。 实际上，皮克斯公司不允许史蒂夫列席创作会议，以免打破作家和艺术家参会的格局。尽管史蒂夫的领导能力和远见卓识为人赞赏，但他的电影制作能力确实略逊一筹。 但这是个振奋人心的消息——史蒂夫的例子证明，想要通过创造性思维改变世界，你无须具备很强的创造力。你可以建立一家需要创造力的公司，可以掌握创造性思维，可以成为它最大的拥护者。你甚至能学会分辨哪些流程可能扼杀好创意，哪些流程可以促进好创意。 史蒂夫是一位出色的创造力耕耘者，非常擅长雇用和留住人才。同样，他也懂得怎么打造“让奇迹发生”的氛围。对艺术和设计的爱好也给他加分不少。最重要的一点是，史蒂夫和扼杀创意的公司流程有不共戴天之仇。为p

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