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| 編輯推薦： |
经验、教训一箩筐
第三方亲历、亲见
成就企业有方法
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| 內容簡介： |
随着人力资源越来越受到企业的重视，知识资本的概念逐步得到老板们的认可。很多企业继往开来的责任开始落到经理人的肩上。老板也逐渐意识到经理人是企业持续健康成长的宝贵资源。老板与经理人的相互信任与“共赢”，无疑是双方都想追求的目标。
本书就同时站在二者的角度，让老板和经理人能够相互了解并解决双方的问题，实现共生共赢。作者凭借自己多年在企业内部工作和咨询项目的经验，同时了解双方的心态、并拥有丰厚经营管理知识的积淀，能够结合本土实际、切实为双方答疑解惑，这非常难能可贵的。
经理人怎样选择、融入企业，怎样赢得信任并在能够在企业中完全发挥自己的能力；老板如何选择、任用好经理人，让企业能够更好的运转……双方又如何共同促成企业的发展？
本书将给你答案。
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| 關於作者： |
陈明
北京华夏基石企业管理咨询有限公司业务副总及高级合伙人。曾服务于马鞍山钢铁股份有限公司，现为美的集团管理学院特聘讲师；秦皇岛双轮科技有限公司董事。
曾咨询过的企业：星河地产（企业文化）、神州通集团（企业文化）、深圳凯中电机（组织变革）、东风有限（企业文化）、兴业银行（企业文化）、美的集团（企业文化）、双胞胎集团（企业文化）、正虹科技（营销）、华立仪表（组织变革）、山东电建（战略与文化）等。
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| 目錄：
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第一章理性面对心理落差
第一节经理人和老板双方都抱有过高期望
第二节老板：经理人不是“天兵天将”
第三节老板：确认招聘经理人的目的
第四节经理人：读懂老板眼中的问题
第五节经理人：不抱怨，要行动
第六节经理人：要了解自己
第七节经理人：老板也“普通”
第二章经理人如何选老板、选平台
第一节观察老板
第二节观察企业
第三章老板如何选好、用好经理人
第一节人才在哪里
第二节经理人的经验
第三节经理人的见解和任职时间
第四节老板与经理人之间的磨合
第五节如何让经理人发挥作用
第四章新经理如何站稳脚跟
第一节新官上任的误区
第二节第一把火：重点突破，树威信
第三节第二把火：凝聚力量，笼人心
第四节第三把火：激活队伍，移泰山
第五节突破力很重要
第五章经理人如何打造新团队
第一节识别人才的五种方法
第二节大胆用人，建设团队
第三节提升下属和团队能力
第六章经理人如何赢得老板信任
第一节老板为何不信任
第二节品德是赢得信任的前提
第三节能力是赢得信任的关键
第四节权力该如何争取
第七章老板、经理人共同提升领导力
第一节领导力之“高境界”
第二节领导力之“高绩效”
第三节领导力之“高杠杆”
第八章老板、经理人和元老
第一节元老似原配，经理人像“二奶”
第二节老板：元老事关元气
第三节元老：摆正位置更长久
第四节元老：如何与时俱进
第五节空降经理人：如何与元老相处
第九章老板如何挑选、培养接班人
第一节接班人从哪里来
第二节尽早着手，从低开始
第三节“扶上马，送一程”
第四节接班人：七分传承，三分创新
第十章走好管理的“平衡木”
第一节变革的“激进”与“渐进”
第二节制度的“设计”与“沉淀”
第三节管理的“理论”和“现实”
第四节实践的“黑白”与“灰度”
第十一章体系化：不靠英雄，靠组织
第一节体系化就是“组织力量”
第二节“前台”和“后台”
第三节“组织力量”的形成过程
第四节制度和流程
第五节体系化建设的步骤
第十二章经营是开源，管理是节流
第一节经营抓机会，管理降成本
第二节如何挖掘经营机会
第三节如何取得经营突破
第四节如何用管理促进发展
第五节公司变大了，管理怎么办
第十三章家族企业要注意的几个问题
第一节家族企业的合理性
第二节家族企业不能只认“忠诚”
第三节老板要遵循的几个原则
第四节任人唯贤
第五节如何“去家族化”
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| 內容試閱：
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经理人：不抱怨，要行动
不要传递负能量
来自知名大企业的经理人加盟一家企业时，多数时候没有想到这家企业会如此之混乱。经理人受过严格训练，了解和熟悉企业的规范运作，总是以一家优秀企业的标准去衡量自己所加盟的企业，然而，现实与理想差距如此之大。经理人觉得企业到处是问题，简直就是“问题丛生”。
于是经理人提出公司所面临的各种问题，说公司这个地方不行，那个地方不如意。甚至在一些场合里也有所抱怨，总是把“我们原来企业如何如何”挂在嘴上。
用现在一个比较流行的词语来说，这位经理人是在传递“负能量”。
老板即使胸怀宽广，也不会喜欢经理人整天向他抱怨问题。老板需要的是解决问题，从自身做起，切实地行动起来，而不是抱怨问题和指责别人。老板最想听到的是这件事怎么解决，怎样才能把这件事情做成。
老板开始困惑了，请经理人加盟企业是解决问题，而不是提问题、听抱怨。其实很多问题，老板也是心知肚明，就是想请经理人来解决。（详细内容请阅读第六章第五节）。
经理人也开始困惑了，企业问题太多，做成一件事情真不容易。
行动起来最重要
经理人有一种比较普遍的困惑：在原来的企业中，什么事情只要你布置下去，下面的员工会执行比较到位，决策产生的效果也还不错。经理人“动嘴”就能行动。
经理人新加盟一家企业后，他仍然根据过去的习惯来工作，老板交代给他的任务，他交代下一级，下一级再交代下下一级，他以为把任务分配出去就算行动了，至于能否产生效果，那是下面的事情，不是他的责任。但是老板要的是行动结果，而不是没有完成的理由。
王先生原来在一家知名的跨国企业任职，一年前加盟一家民营制造企业，担任制造总监。最近公司生产订单多，员工加班加点生产，但事故频发。总经理在制造系统的晨会上明确要求制造总监今天必须对设备进行集中检查。第二天晨会上，总经理向制造总监询问昨天的设备检查情况。王先生回答说：“我昨天一散会就把任务分配给设备维修部了。”说完后他看了看设备维修部长，设备维修部长抬起头，缓缓地说他们没有那么多人手，根本检查不过来。总经理无言……
案例中王先生很郁闷：我把任务分配下去，设备维修部做不到位，我也没有办法，我又不会维修设备维修。事实上，他在老板心目中形成了一个印象：做事不能落地。王先生也很委屈，他觉得每一件事情我都及时交代了，但下面的员工执行不力，他能怎么办。
其实老板与经理人都需要想清楚。任何企业都会有非常多的问题，要抓住关键问题，解决关键问题才能达到目的。
界定问题最为关键，即明确真正的问题是什么。问题必须具体化和结构化，才容易解决。经理人关键是行动，不是抱怨，更不是把问题推给老板。
……
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