新書推薦：
《
大学问·从东方到中亚——19世纪的英俄“冷战”（1821—1907）
》
售價：NT$
411.0
《
元宴
》
售價：NT$
978.0
《
米兰讲稿（翁贝托·埃科作品系列）
》
售價：NT$
1030.0
《
无线重构世界：射频技术的过去、现在与未来
》
售價：NT$
562.0
《
海外中国研究·南方的将军：孙权传
》
售價：NT$
614.0
《
历史的深度
》
售價：NT$
302.0
《
中国漆艺技法全书：工艺原理与基础技法
》
售價：NT$
822.0
《
晋朝的死结
》
售價：NT$
458.0
|
| 編輯推薦： |
恐怕没有什么比与员工沟通绩效和纪律处分问题更可怕的了。然而，当员工一旦出现绩效问题时，我们却不能视而不见，只得硬着头皮来处理。但很多企业的绩效管理越做越累，越做越萎缩；不但绩效达不成，反而给组织和给员工造成了伤害。
绩效管理成为众多企业最窝火，最头疼的管理问题。现如今，绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也被越来越多的中国企业家所重视。绩效管理将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理体系，建立、实施并不断完善企业的绩效管理体系成为摆在每一位老总案头最紧迫的任务之一！
|
| 內容簡介： |
为什么绩效管理总是这么难？
为什么公司战略迟迟得不到落地？
为什么员工对绩效管理抱怨很大？
为什么员工在平时会对绩效管理漠不关心？
为什么绩效管理最后变成了人整人、挑毛病？
为什么人力资源部门忙忙碌碌，公司业绩却不升反降？
为何绩效管理成了众多企业的“死穴”和“雷区”？
本书跳出人力资源经理传统的绩效管理思维，从战略绩效管理的高度，深入阐述绩效管理的难点和重点，能够有效帮助企业中高层管理者摆脱形式大于内容、制度大于实效的困境，发挥绩效管理的系统化优势，有效实现企业目标业绩倍增。
书中运用30个实用工具和诸多个作者近几年亲自培训咨询中的真实经典案例，能让你迅速抓住绩效管理中的关键和核心问题，从根本上给绩效管理治病。
|
| 關於作者： |
罗元福
实战派绩效管理专家、人力资源专家。
北大纵横管理咨询集团合伙人，时代光华特聘战略合作人力资源专家；曾任知名企业海航集团、华彬集团、锡华集团中高层管理职务，曾担任《中国房地产报》管理版特邀评论员。
罗老师在业内美名为“人力及时雨”。其开创的人才激励模式——“人力金字塔”，颠覆了传统“散打”式地激励，这种系统、可复制的激励模式，每每给客户带来物超所值的价值。
独创的“教练式咨询”，不但可以有效解决企业的病症、克服“民主集中”的难题，而且还能快速帮助客户学会管理工具、培养出优秀人才。
罗老师长期为中国光大银行、北京泛华集团、北京圣火集团、重庆臻达集团等数十家知名企业提供管理咨询及培训服务，内容涉及集团管控、组织设计、薪酬设计、绩效管理、企业文化、胜任力、培训体系、高管团队配置等。
所著的《破解“窝火”的人力资源——看经营组织之“道”》一书，近年来获得国内诸多知名企业团购。
主讲课程：破解“窝火”的人力资源
破解“窝火”的绩效管理
破解员工“激励”困局
非人力资源经理的人力资源管理
阳光职业风采
邮箱：yfu_luo@126.com
微信：luoyuanfu1
|
| 目錄：
|
推荐序一
推荐序二
推荐序三
前言
窝火一：绩效管理为什么那么难
第一节：大家对绩效管理认识模糊
第二节：绩效管理需要良好的组织保障
第三节：操作技术最容易发生偏颇
窝火二：绩效管理到底考谁，由谁来考
第一节：绩效管理到底考核谁
第二节：绩效管理到底谁来考
窝火三：绩效管理到底考什么
第一节：你是否真懂到底考什么
第二节：业绩指标从战略中来
第三节：态度指标从企业文化中提炼
第四节：能力指标要与战略要求相匹配
第五节：别触犯指标设计的原则
第六节：集团公司就该这样考核
窝火四：绩效管理到底如何辅导
第一节：绩效辅导必须坚守四大原则
第二节：持续恰当的绩效沟通方式
第三节：有效的绩效信息收集
第四节：提升管理者的辅导能力
窝火五：绩效管理到底怎么考
第一节：选对考核方法
第二节：规范考核程序
第三节：强化考核组织保障
第四节：设置考核周期
第五节：制定考评准则
窝火六：绩效管理到底如何反馈与运用
第一节：做好绩效反馈面谈
第二节：善用考核结果
窝火七：怎样才算成功的绩效管理
第一节：看绩效管理体系是否健康
第二节：看绩效管理目标是否达成
第三节：看管理者是否持续热爱绩效管理
|
| 內容試閱：
|
第一节 大家对绩效管理认识模糊
为什么很多企业的绩效管理越做越累，越做越萎缩，不但绩效达不成，反而给组织和员工造成了诸多方面的伤害？在实际操作中，绩效管理首先面临的问题是企业对待绩效管理的观念出了问题！这主要体现在以下三个方面。
一、怀疑绩效管理
有一次，我给北京上地的一家科技公司做内训，我问：“大家对绩效管理工作有什么感受？”老板说：“唉，一言难尽！我们做了这么多年，员工都不满意！不做嘛，找不到更好的办法对员工进行考评；做嘛，还整出很多不和谐，甚至纰漏。现在真的不知道绩效管理是做还是不做！”项目总监刘总说得更直接：“不做，是等死！做，是找死！就像鸡肋，食之无味，弃之可惜，两难啊！绩效管理这个东西，我们已经怀疑它了！”我回答说：“我提供过咨询的客户，大都这么说，我已经对这种说法见怪不怪了！”听了我这句话，大家的心态稍微平静些，接下来我们进行了深度的互动沟通，大家对绩效管理的怀疑最后有所释然。为什么很多企业对绩效管理产生了怀疑？主要有以下三种原因：
1. 受到过绩效管理的伤害
关于绩效管理的是与非，学术界和管理实践界一直是有争论的。正面的观点认为，绩效管理的作用在于帮助员工改善个人绩效，进而改善企业的绩效，将员工的绩效和企业的发展紧密联系在一起；反面的观点认为，绩效管理只会制造麻烦和混乱，让员工和企业站到尴尬的对立面，成为破坏企业稳定的一把利剑。
正因为绩效管理是把双刃剑——用好了有利于促进企业的经营管理，提升企业的战斗力和凝聚力，用不好则会伤及企业自身，破坏企业的团结，打击员工的积极性。所以，很多企业如果没有用好绩效管理而伤及了自身，就对绩效管理失去了信心，甚至对它产生恐惧和和怀疑，正如“一朝被蛇咬，十年怕井绳”一样。
2．对绩效管理的本质认识不清
绩效管理受到怀疑，很大程度上是使用者对绩效管理的本质没有清楚地认识。那么，绩效管理的本质是什么呢？
（1）绩效管理是企业的本质要求
首先，让我们来思考两个最基本的问题：绩效是什么？绩效管理又是什么？如果对这两个基本概念的理解有分歧，自然就会导致绩效管理的成果五花八门。教科书和学术派认为，绩效是指工作结果（业绩），或指过程（行为），或是二者的综合——结果+
过程。我经过实践认为：绩，即成绩、业绩；效，即效率、效能。那么，绩效管理则是对组织和员工的业绩、效率、效能进行管理，以培育持续高绩效的核心组织能力。
由此可见，绩效管理不仅仅是对组织的业绩进行管理，还包括对组织的效率、效能进行管理。绩效管理不仅包括组织的绩效，还包括员工的绩效，而且只有员工的绩效达成了，组织的绩效才能最终达成。那么，为什么说绩效管理是企业的本质要求呢？首先让我们回归原点，只要探讨一下企业的本质到底是什么，这个问题就能迎刃而解！对企业的本质，有很多种说法：有的人说是为了赚钱，一切以盈利为目的；有的人说赚钱的同时需要承担社会责任……在我看来，这些说法都没有从原点去思考，也不系统。我认为，企业作为一个商业组织，首先要根据国家的政策，选择合适的项目进行投资，接下来就是对投资项目进行组织管理并输出利润和社会责任（因为国家给企业相关政策，企业承担社会责任是理所当然的），最后对盈余的资本进行机遇管理、再投资。
从图1-1
可看出，企业的本质是输出利润和社会责任。也可以看出，在企业的三段管理中，最重要的环节是中间的“组织管理”。如果我们把企业的组织管理环节比作一个球体，如何给这个球体设置基本架构、部门和岗位角色，并创造相应的条件使其高速轻巧地运转呢？如何让它变成一个轻巧飞速的皮球而不是一个实心笨重怎么也飞不起来的
铅球呢？这就涉及组织的绩效管理问题。如果不对组织进行绩效管理，如果不对组织和员工的业绩、效率、效能持续加以改进，企业哪有持续利润给员工发工资？企业哪有持续利润承担社会责任（如解决就业、纳税、环保等）？企业哪有核心竞争力服务好客户？因此，绩效管理是企业的本质要求和必然选择。
（2）绩效管理的本质是承载企业使命和战略的驱动器
我们知道，作为一个企业，作为一个企业家，要有自己的愿景（包括使命、精神和阶段性目标），这是从企业内部或企业家内心生发出来的，但只有好的想法还不够，还必须从国家政策、行业及竞争对手等外部环境来考虑自己企业的产品定位，方能有与众不同的战略来支撑自己的愿景和理想。有了愿景和战略，接下来还要考虑企业内部的人、财、业务等关键成功因素，使之与战略相匹配。只有这样层层支撑和匹配，在逻辑上才算是一个好的组合。有了好的战略，企业就会自动产生好的绩效吗？当然不能！如果企业战略不能被很好地执行下去，它就如同有些企业贴在办公室墙上的标语，将没有任何作用。因此，企业战略还需要被很好地执行下去才有意义。如何才能让企业的愿景和战略落地，并输出良好的利润和社会责任呢？迄今为止，除了建立一套适合自己企业的绩效管理体系，通过绩效管理体系来梳理和执行企业的战略，可能还找不到别的更好的办法和工具。因此，我们可以这样说，绩效管理的本质是承载企业使命和战略的驱动器！大家知道，绩效管理是通过层层分解指标将企业的战略和经营目标落地的，这些指标要落到每个层级的员工头上。我们考核员工的指标基本上是结果指标和行为指标，那么，结果指标和行为指标应该从哪里来？很多企业的做法是将其从员工的岗位职责中提
炼出来，但这不完全对！我们应该从这张企业管理系统图中来找，这样我们提炼的指标才能与战略挂钩。显然，结果指标应该从图中的“目标、关键成功因素”中提炼，行为指标应该从图中的“使命、精神”中提炼。只有通过这样“寻根式”的绩效指标提炼，将企业管理系统图中的关键要素串起来，形成具有因果关系的绩效管理体系，才能达成战略落地的目的。
3．对绩效管理的意义认识不足
2011
年年底，重庆的一位好朋友邀请我去参加他的生日宴会。我在宴会上有幸认识了重庆臻达集团董事长陈德良先生。陈总很好客，邀请我到他的企业坐坐。臻达集团有装饰、机电、建材、教育等产业，其中装饰产业在西南地区已成为首屈一指的品牌，年产值达几个亿。通过感受臻达的文化，我深深地感知到臻达集团是个很具使命感和责
任感的企业。当我们聊到企业管理时，陈总说：“绩效考核这个事，我们做得一直不太好，考核出来的东西不是大家想要的。”我说：“你说说看。”陈总：“我用五分钟给你概括一下吧：我总觉得大家很难接受考核，有些项目经理意见还很大，说职能部门的评分怎么总是比项目部门的评分高……”我说：“针对你说的问题，我用三分钟回答，首先领导层对绩效考核的观念、组织保障和技术操作三方面都有一定的误区……”陈总听完我的话，有点兴奋。“罗老师，正好会议室在开绩效考核会，你过去帮我们指点指点？”陈总很谦虚地邀请。我去了会议室，大家总共给我提了二十多个问题，我一一进行了解答。大家感觉收获不小。会后，陈总不让我走了，非得留我多待一天。出乎意料的是，第二天中午吃饭时他给我举行了拜师仪式，说邀请我做他的顾问。当时我就蒙了，因为事前我们没有谈过合作啊。我心里暗暗欣赏他：这是位了不起的老板！我和陈总在人生及企业管理上的价值观一致，从素不相识到咨询项目的正式启动仅用了不到一周的时间。在绩效管理咨询项目正式启动前，我和陈总达成共识：必须花点时间对绩效管理的意义问题开展头脑风暴，这个问题如果达不成共识，绩效管理工作就别往下走！于是，他带着二三十个中高层干部，对绩效管理的意义进行了一整天的讨论，效果非常好！最后，大家对绩效管理的意义达成如下共识：
（1）统一目标
绩效管理是通过指标体系将企业的经营目标和核心价值观层层传递并与战略保持一致的过程。如果一个组织没有一种工具和方法将目标统一起来，员工的行为导向很可能会与企业的愿景和战略方向脱轨。只有通过全面的绩效管理体系，企业才能达到统一思想、统一目标的目的。可以这样说，企业管理=
人力资源管理= 绩效管理。在向我咨询的企业中，很多企业家一致认为：企业管来管去，就是一定要管好人力资源，做好绩效管理！
（2）发现短板
由于企业绩效主要是通过人——企业员工来完成的，因此，绩效管理不能不关注员工的发展和潜力。在绩效管理循环过程中，可以及时发现员工的能力短板，有针对性地设计能力改进措施。经调查，80%
以上的员工希望得到企业对他的绩效进行评估和反馈，而实际上获得真实有效的绩效反馈的却不超过40%。如果不对员工的绩效管理进行反馈，员工怎么知道自己缺什么呢？
（3）提升能力
绩效管理的最终落脚点是“改进”，而不是出于某种人力资源管理的特定需要，如分配奖金、晋职晋级、处罚等。因此，通过绩效管理，发现员工与战略需求不匹配的能力并给予其提升措施，是推动高绩效的重点。
（4）改进管理
通过绩效管理，可以发现影响员工能力发挥和绩效产出的客观障碍。这些障碍主要指企业的管理支持（如目标设定是否合理？公司的架构是否臃肿？流程是否简洁高效？责权是否匹配？信息是否透明共享？激励机制、文化导向是否健康、阳光？等等）和各层级领导力素养。如果存在这些客观障碍，企业领导层就需要及时正视并加以改进，这是企业的责任！
（5）实现承诺
企业只有输出高绩效，只有培育出高效能的组织队伍，才能满足客户的价值主张，才能真正为客户提供优质的产品和服务，也才能持续地获得更多的客户和订单。
（6）成就梦想
通过健康、稳健的绩效管理体系，可以让员工有钱赚、有成长、有快乐，最终成就员工的梦想，也成就企业的梦想，这是相辅相成的关系。因此，可以这样说，绩效管理是企业和员工实现梦想的驱动器！“驱动器”的由来当大家结束头脑风暴，开始总结绩效管理的意义时，陈总说：“绩效管理首先是统一目标，也就是让员工和组织的想法保持一致；在这个前提下，发现员工的能力短板，并想办法提升员工的能力；只有员工的能力提升了，企业的内部管理才能改进；管理改进了不是就能实现对客户的承诺吗？客户的承诺实现后，不就自然而然地成就了企业和员工的梦想吗？”他把绩效管理的意义这样一疏通后，突然对着大家说：“我发现绩效管理的最大意义是：它是企业和员工实现梦想的驱动器！我们给绩效管理取个名字吧，干脆叫它‘驱动器’算了！这样绩效管理就充满正能量，员工也才能真正接纳！”大家觉得很有道理，一致鼓掌通过！“绩效管理是企业和员工实现梦想的驱动器”，这句话太有深意了！可见陈总胸怀之宽广，才气之丰盈！到现在，“驱动器”这个词语在臻达集团已经成了员工的口头禅，因为大家接受了它的真正内涵，理解了绩效管理作为驱动器的真正意义！由于对绩效管理有了正面的理解，并赋予了绩效管理宏大的意义，大家感觉绩效管理不再是负担。在接下来近五个月的咨询中，大家虽然牺牲了很多休息时间，但是在每次突破问题后，收获的又是无比的幸福！通过大家的群策群力，臻达集团建立了一套良好的绩效管理体系，这套体系对公司的业绩和员工的成长发挥了巨大作用，也塑造了一支充满活力、富于战斗力的团队。
二、把绩效管理做成了绩效考核
持续的绩效改善是一项管理工作，既然是管理，整个绩效管理的过程就应该是一个闭环。然而，很多企业把绩效管理做成了闭环中的一个环节——绩效考核，这是大大的错误！在这里，需要澄清一下绩效考核和绩效管理的本质区别。绩效管理怎么做？举个生活中的例子就明白了。如果我们把绩效管理这项工作任务比作擦桌子，那么，一张桌子怎样才能擦出一尘不染的效果呢？我们可以设定以下几个环节：
第一，明确谁（被考核人）来擦；
第二，擦哪些部位（绩效目标）；
第三，擦到什么样的标准（考核标准）；
第四，谁（考核人）来检查；
第五，擦的过程中出现偏差怎么办（管理者需要辅导、沟通与支持）；
第六，擦的结果怎样（考核、评估）；
第七，下次如何擦得更好，成为“擦桌世界冠军”（反馈、改进与激励）。
在这七个环节中，考核人和被考核人只有携手同心，持续沟通对话，及时解决过程中的问题并加以改进，这张桌子才能擦出“高绩效”——世界第一干净桌！可见，绩效管理是持续改进的管理闭环。为什么很多桌子擦不干净，就是因为考核人只关注了七个环节中的第六个环节，而没有注重其他几个环节尤其是第五和第七环节。从这个生活中的例子可以看出，绩效考核和绩效管理是完全不同的两个概念，它们有本质上的区别：
绩效考核关注结果，而绩效管理更关注过程；
绩效考核关注事后算账，而绩效管理更关注过程中的问题解决；
绩效考核关注过去，而绩效管理更关注未来；
绩效考核关注事，而绩效管理更关注如何投资于人。
如果将擦桌子事件运用到企业的绩效管理中，就会对绩效管理有更深刻的认识：原来，绩效管理是经理和员工之间持续对话沟通的过程！在这个过程中，双方就工作目标及达到目标所需的资源和支持达成一致，经理作为绩效合作伙伴和辅导员帮助员工实现绩效目标，达到改善员工绩效、收获自己，进而改善企业整体绩效的目的。借助擦桌子的七个环节，我总结出绩效管理也遵循管理的“PDCA”循环规律，“PDCA”的含义为：Pplan——计划，D（do）——实施，C（check）——检查，A（action）——行动。
..
........ ..
....................
..............
.................... ....................
图1-4 绩效管理PDCA 循环图
如图1-4
所示，绩效管理是持续改进、周而复始的循环管理过程，不是“一锤子”下判断就了事的绩效考核。因此，企业在实施绩效管理工作时，一定要把观念转变过来！《易经》的智慧或许对我们理解这个问题有所帮助。既济卦是《易经》的第六十三卦，表示完成的意思，但代表着完成的既济卦并不是最后一卦，反而是代表着开始的未济卦才是最后一卦。也就是说，当一件事情完成的时候，也预示着新的开始，即进入了下一个周而复始的过程，这才是绩效管理持续改进的核心思想。
三、认为考核是整人、挑毛病
如果把绩效管理做成绩效考核，即在绩效循环的过程中，只做考核评估这一环节，势必会造成员工的很多误解！
绩效管理强调持续沟通。无论是绩效计划的制订、绩效的实施、绩效的评估，还是绩效的反馈，每个环节都需要良好的沟通作保障。如果经理和员工之间很少沟通，而只是一味地要求员工闷头干活，而员工对自己干好干坏并不知晓，时间长了，一定会使员工形成对绩效管理的消极看法。如果评估环节再暗箱操作，更会打击员工的积极性。所以，绩效管理的导向一定要健康、阳光、透明，否则员工就会抱怨：“考核是没事找事，考核是想整我吗？考核就是想挑我的毛病！”
四、认为考核仅是为了分配报酬和奖惩
很多企业平时不做绩效管理，等到年中和年末时，出于某种特定的管理需要，如工资调整、奖金发放、人员安排等，就发动人力资源部搞一次考核。人力资源部顺从老板的意图，挖尽心思设计出了一套考核表，并发了一个绩效考核的通知，各业务部门于是就匆匆忙忙地打分、填表，交到人力资源部，人力资源部把考核表汇总后交给老板。老板看着这些考核表也很头疼：“考核没有日常的绩效数据和事实，我怎么画圈啊？可是，一年到头，总得给员工一个说法啊！”老板最后不得不拍板：“不用看这些考核表了，全都是一堆废纸！这样，各业务单元、各部门直接把需要调薪和奖惩的员工名单交给我就可以了！”结果，过了几个月后，有一个获奖的员工出现重大违纪情况，这个时候公司员工开始议论纷纷：“去年他不是优秀员工吗？怎么评的啊？他本来就不行，是谁评的啊？这么没眼光！”在这个舆论的风暴中，老板很为难：“唉，这事怎么办？优秀员工这么快就犯错误，我们到底处不处理他呢？两难啊！不处理的话，群众的眼睛是雪亮的，无法服众；处理的话，去年我们给他评了优，我们不是自己打自己耳光吗？这个责任到底谁负呢？”接下来，人力资源部就背黑锅了：老板指责人力资源部“不是人”，没有尽到绩效考核的职责；部门经理埋怨人力资源部不懂业务瞎搞考核；员工抱怨人力资源部“考核把大家弄得鸡飞狗跳的！以后别让我们工作这么紧张、惶恐好不好？”当所有指责和矛盾都归集到人力资源部时，人力资源经理真是“忍辱负重”啊！有苦向谁诉说呢？时间长了，人力资源部成了“孤家寡人”，谁也不敢得罪，过着“做一天和尚，撞一天钟”的生活。这是很多公司的真实写照！可以看出，如果把考核仅当成分配报酬和奖惩的手段，永远解决不了管理中出现的矛盾！这样的观念和意识，只会把员工引向逐利的歧途，因为这种导向是单一的，远非绩效管理的全部！观念不变，原地打转！要做好绩效管理，需要从观念上彻底转变！
|
|
購物車/收銀台(
0
) | 在線留言板
| 付款方式
| 聯絡我們
| 運費計算
| 幫助中心 |
加入書簽
HOME
新書上架
