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| 內容簡介： |
“联想教父”柳传志是一个每每能够领先时代一步的企业家。
在近30年间，柳传志将自己一手创建的联想打造成为中国最成功的企业之一，又将目光转向投资领域，旨在为中国造就更多成功企业。作为最具代表性的中国著名企业家，他的管理思想无疑是促进联想不断成长、迈向辉煌的动力之源，更是中国乃至全球企业管理者不可多得的财富。
本书经过全新修订，以经典的“管理日志”形式再现了柳传志的经营管理之道，从最具柳传志特征的12个角度进行分析、总结，精准把握其在联想发展史上每个关键时期的思想精髓，是企业管理者必读的经典著作。
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| 關於作者： |
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林军：中国垂直科技媒体第一人，天极网创始人，雷锋网创始人，曾任多玩游戏网副总裁等职。长期致力于中国互联网和高科技史的梳理与写作，著有《沸腾十五年——中国互联网1995-2009》、《十亿美金的教训》、《柳传志的领导智慧》、《大企业病》、《从不竞争》等。
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| 目錄：
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CONTENTS
序一 向柳传志学什么方兴东
序二 向柳传志学管理雷军
一月 愿景
愿景非常重要
真心相信你的愿景
高科技跨国公司的梦想
创办走向世界的计算机产业
联想要走AST走过的路
微机做不好公司没退路
扛起民族产业的大旗
历史像一本书
要做能让自己长本事的事
目标是逼近愿景的前提条件之一
为振兴高科技产业永存
率先圆梦世界500强
15年后把炮艇变成航空母舰
我们要成为一个世界性的品牌
成为中国企业的领头羊
目标当高远
20年只是一瞬间
国际化愿景
我们要为中国企业争取好的座次表
联想的四大贡献
把红旗插在民族工业的山峰上
相信愿景就能产生抵制投机的力量
联想控股的愿景是多行业有国际影响力
二月 外部环境和政策风险
感谢邓小平
不在改革中犯错误
做企业好比孵小鸡
保持内外部空气湿润
凡事需要拐大弯
宁可不做，不可做错
高科技企业的四道关口
抱怨无济于事
不行就要忍耐
把政策用足
为公司冒险值不值？
功劳是大家的，风险是个人的
政策受执法者的影响很大
环境逼着你冒风险
改造局部小环境
树大容易招风
认识环境因素在企业经营中的重要性
理想化要坏事情
在体制的框架和规则下做事
弘扬正气，肩负责任
三月 品牌市场
抢在对手前降价
台湾对大陆市场有很强的借鉴意义
浮躁会对品牌形成巨大冲击
立项前把销售渠道考虑清楚
团结一心跃龙门
不能一味死守
你来我往比压着打要好
起名Legend最开始只是为了谋生
提升我们企业的整体形象
成为国际上的金字招牌
产品技术和一体化链条
品牌是信誉的长期积累
逐步形成品牌战略
做代理还是为了自己做品牌
共同把饼做大
在与海外同行竞合中成长
技术和钱的相互转化
爱国不是一句口号
Think这个牌子对联想帮助很大
把渠道当作自己人一起考虑
双模式满足不同客户的需求
四月 建班子
管理三要素
联想为什么要建班子？
建班子的内涵
企业上规模后要靠班子领导
一把手要把企业利益放在第一位
一把手立意要高
一把手是把珍珠串起来的线
班子要形成对一把手的制约机制
如何解决无原则纠纷？
建班子时，以德为主
选善于总结和学习的人进班子
对重大问题有不同意见怎么办？
事后总结是解决分歧的重要手段
通过提供舞台进行精神激励
班子议事要建立规则
精神激励是1+1＞2的关键
规则能让班子一体化
班子的整体素质怎么提高？
班子的决策制度
建立起班子的集体威信
用高额现金奖励留住职业经理人
让班子里每个人都觉得自己很重要
五月 定战略
懵着打还是瞄着打？
跳出此山中定战略
什么是企业战略？
立意高，才可能制定战略
制定战略的三个指导思想
不受做成一个产品成就一个公司的诱惑
企业家需要战略实施和设计的双重能力
如何具体实现战略目标？
战略随需而动
合理设立发展目标
企业制定目标的难点
龟兔赛跑和战略路线制定
制定发展战略的总体路线
怎么实施战略目标？
调整是达到目标的必经过程
制定战略路线的时候要分析哪些方面？
战略制定和实施中企划的作用很大
战略的谋与行
战略目标的实现必须步步紧逼
路线考虑清楚后做事要坚决
制定战略的规范流程
战略失败多是执行不到位
六月 带队伍
好的企业就像一支军队
研究带队伍的规律
精神的力量
周而复始地进行队伍建设
物质激励是第一位的
激励员工作中长远考虑
讲功劳也讲苦劳
确立行动准则
入模子
发动机文化
调动骨干员工的积极性
分配制度的作用
责任心、上进心和事业心
事业心也存在双向选择的问题
产权能培养员工的事业心
主人心态
让股权成为激励奋斗的杠杆
练好本领才能攻无不克
制度除了执行还要常宣传
天条绝不可违
制度定下以后一定要做到
如何避免开会迟到现象？
七月 交接班
发现和培养接班人是最根本的问题
康熙的问题
诸葛亮的失误
进班子的都是公司精神的传承者
让老园丁有股份
这样的年轻人我欣赏
赛马中识别千里马
给年轻人舞台
同步的前提下自由发挥
领军人物要具备事业心
领军人物就是这个1
从缝鞋垫到做西服
职业经理人不适合做接班人
当主人都会睡不着觉
导演和制片人
从指令型到参与型
因人设事
接班人要承前启后
轮岗是培养接班人的好方式
让杨元庆成为联想集团真正的主人
有平台就有班可交
八月 企业文化
企业文化是地基的一部分
员工利益和企业利益合为一体
规章不到的地方靠文化
企业文化是无声的命令
求实进取，以人为本
诚信求实打造铮铮铁骨
说到做到
弘扬进取精神
关系户子女通过正常手续录用后的管理
公司是我家
没有家族的家族企业
经营企业靠王道
企业利益优先下的亲情文化
形成统一的管理理论
把式论
求实前提下的学习与创新
时代在变，文化不变
研究文化在公司内部的作用
想清楚再承诺
以人为本也须因人而异
企业文化包括价值观和方法论
以身作则是传递核心价值观的开始
九月 CEO成功学
义无反顾
大企业家都是英雄主义者
企业家应该有向上走的欲望
强烈的自我价值实现
企业家得把企业当成自己的妈
谦和
有自知之明才能进步
站在人家角度去想问题
一眼看到底
善于总结才能成功
正直
追求诚信
管理好时间
学习不停，折腾不止
总结出来再接着往前做
加强学习能力
因势利导才能带来好运
尝试去研究一下形势
跳出画面看画
帅才得会统领全局
复盘的三点体会
十月 国际化
1997年前后就想过国际化
联想必须要走向国际化
做好为国际化埋单的准备
国际化第一步怎么走？
国际化决定还是走并购的路子
IBM出现得恰逢其时
站在远处先把事情看清楚
设立总部的学问
如何避免员工流失？
管理基础一致决定了业务整合的成败
海归是推动国际化并购的有生力量
兼并的前提是文化磨合
坦诚、尊重和妥协
高层磨合是磨合的关键
如何共享双方的研发？
整合关键在于对业务的把控能力
联想国际化要复制中国经验
本土市场足以站稳脚跟
中国企业国际化缺乏经验和人才
民族企业要再定义
靠不停地『拨』克服国际化带来的困难
要『走出去』得有自己的国际化队伍
中国式跨国公司
十一月 资本运作
联想为什么要做联想投资？
用投资来传播联想经验
帮助投资企业做大做强
养『猪』还是养『儿子』？
什么样的项目会成为战略投资？
『事为先』就是先看项目和行业
『人为重』就是看领导班子的优劣
企业在演戏，投资是让人看戏
中国的市场环境适合PE发展
放虎归山和如虎添翼
PE不仅仅是资金上的帮助
PE并购时如何与地方政府打交道？
并购尽可能不更换管理层
PE投资同样有所为有所不为
『国退民进』意味着大机会
大家都愿意和我们打交道
本土PE在选和帮上有优势
做投资同样强调团队
从联想投资到君联投资
整体思路清晰后我们就开始拧螺丝
农业投资是联想控股的主产业方向之一
联想控股走的是先资本再产业的路径
十二月 社会责任
我们正处在历史的转折点
我们首先想到的是中国自己的富强
我们前面的路不是坦途
不只种好自己的一亩三分地
企业与国家的命运联系在一起
不漠视那些成为『改革成本』的人
身体力行影响社会
建设比破坏更有价值
改革开放是大的系统工程
企业家不因被仇视而不平
企业首先要把自己的事情做好
盖茨做慈善树立起一个好的标杆
善待员工形成正反馈
策略性慈善活动
做公益也要有完整的实施计划
联想本可以将美国的雇员裁掉
企业家回报社会更多是看做了什么
实实在在做力所能及的事情
正在走向的社会就是好的社会
官商勾结容易造成投机性的行为
一人一票，万劫不复
软弱但不摇摆
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| 內容試閱：
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联想与柳传志的愿景，有梦就去追
1月2日 真心相信你的愿景
很多企业不太注意愿景，实际上愿景很重要，关键是你是否真心相信你的愿景，真正往这方面去做。真心想要做未必做得成，但是有做得成的可能；如果不真心，愿景肯定做不成。20世纪90年代初，联想提出三条愿景：联想要做一个长久的公司，要做百年老字号，不急于一下子很出名，利润很高，然后就垮了，这是第一条最重要的愿景；第二是我们要做一个有规模的公司，要有国际化的市场地位；第三是要做个高技术的公司，不是什么赚钱做什么。
回顾联想的发展过程，虽然时间过了将近20年，营业额和市值都翻了成百上千番，但这些愿景一直没有变化，一直激励和鼓舞着联想人。
愿景一定是企业的追求，是非常重要的。
——2006年6月在中欧商学院的演讲：《联想的战略制定和执行》
背景分析
概括地说，柳传志对联想的愿景的描述是：百年联想、国际化的联想和高科技的联想。随着改制、分拆交班和收购IBM全球PC业务的成功推进，柳传志提出的三大愿景中，前两大愿景开始变得可信。即便是目前还距离较远、争议最多的高科技联想愿景，也在努力地接近。至少在柳传志看来，这三个愿景是他和联想人的追求，是他真心相信的。
很显然，柳传志的百年联想愿景是希望联想能长久做下去，做成一个没有家族的家族企业，尽可能地承载他的意志，换种说法，百年联想的背后是柳传志企业家精神的具体体现。
行动指南
愿景好比个人的长期志向，真心做未必能做得成，但不真心肯定做不成。
1月3日 高科技跨国公司的梦想
我们工作的动力是什么，目标是什么？公司创建的时候要努力求生存；基本能站住脚时，我们希望能成为科研成果转化为产品的桥梁，同时我们以为得到了难得的机会，也想施展一下，看看我们到底能挑多重的担子，使个人的事业心得到满足。1988年香港联想的成功，使我们的动力有了质的飞跃，使我们实施外向战略的信心大增。我们开始有了把联想办成高科技跨国公司的梦想，我们希望自己有机会把自己的生活、生命和中国科学院的事业联系起来，甚至和国家科技改革的方针联系起来。
——1989年4月柳传志给周光召的一封信
背景分析
柳传志什么时候有了把联想办成高科技跨国公司的梦想？肯定不是在1984年，那一年，柳传志的目标是把联想做成一个年销售额200万元的“大公司”，此时的联想还停留在求生存的阶段；肯定不是在1986年，那一年，虽然联想汉卡卖得很火，但柳传志和他的同事还沉浸在转化科研成果的快乐之中；也肯定不是1987年，那一年，联想刚开始代理AST（美国虹志电脑有限公司）品牌电脑和惠普绘图仪，柳传志想的是把更多的机器卖出去；不过，一旦柳传志开始有了把联想做成高科技跨国公司这个想法，并认定自己能把这个梦想实现的时候，什么都阻挡不住他了。
行动指南
有梦就去追。
1月24日 国际化愿景
奥林匹克运动是我们实现国际化愿景的载体，它不仅能帮助我们培育国际化的市场，培育国际化的队伍，同时也能为联想品牌和企业文化注入新的激情和活力。
——2004年3月的讲话
背景分析
现在看起来，联想顶替IBM成为奥运会顶级赞助商和对IBM全球PC业务的并购是组合拳，这无疑将加大联想国际化成功的概率。但外界对联想成为奥运会顶级赞助商的举动持谨慎乐观的态度，毕竟，这不是一笔小投入。如果按照以往的现金赞助费和支持费用1∶3的比例，那么，付出6500万美元赞助费的联想一共要掏2.6亿美元出来，这不是一个小数目，相当于当时联想将近两年的利润。更重要的是，即便之后有并购IBM全球PC业务的组合拳，留给联想的时间和空间也不是特别充裕。
不过，柳传志更看重的是赞助奥运给联想带来的软文化因子作用，那就是当年联想无往不胜时代的激情和活力，这或许能帮助联想提速。
行动指南
寻找让自己时刻保持激情和活力的外部力量。
1月31日 联想控股的愿景是多行业有国际影响力
这时候我们又在2008年、2009年为公司提出了一个新的愿景，即我们希望将来能做一个值得信赖，受人尊敬，在多个行业里有领先企业、有国际影响力的公司。什么叫有国际影响力，这就看怎么说了。你说联想集团现在在全世界卖电脑是不是具有国际影响力？我认为有，但是很小。因为我们更多地面向商业客户。你抓住一个外国人说：你知道联想么？我想多数回答还是不知道。你要问人家知道三星么？我想多数外国人是知道的。我们应该努力成为一个像三星那样的有国际影响力的企业。于是我们就又把自己的目标提高了，继续不断地追求。
——2012年6月柳传志在北京大学国家发展研究院2012届毕业典礼上的讲话
背景分析
联想控股最开始和联想投资是一体的，但之后有了做PE（私募股权投资）的北京弘毅投资顾问有限公司，以及做地产的融科智地，再之后，联想投资改名君联资本，联想控股主要进行核心运营资产的投资。柳传志还是认定，无论一个国家的发展，还是一个企业的发展，都还是应该以做实业为主，所以联想控股把产业报国为己任作为愿景的第一句话，这也足以理解为什么即使PC行业利润很薄柳传志也不放弃，他认为，需要先在一个行业中站稳，然后再进入新的领域，未来在若干个领域形成自己的产业。
行动指南
先站稳，后站高。
书摘二：在那些联想最初的日子里
3月12日 起名Legend最开始只是为了谋生
我们在香港创立联想的时候就知道有很多Legend公司了，比如说在汽车业，几乎有几十个Legend公司和上百个Legend产品。
当初只是为了谋生，完全没有想到国际化的问题。
——2003年5月接受《计算机世界》的采访
背景分析
Legend翻译过来是传奇的意思，与联想这个中文公司名并不完全相符。联想当初用Legend这个英文名，并没有很强的国际化意图，更多只是表达柳传志和他的伙伴们的一种愿望：创造奇迹，书写传奇。
1998年，联想开始意识到Legend重名的严重性，并形成了不能用Legend这个名字拓展北美市场的决议，但由于当时把重心转移到国内市场，这个事情也就被搁置下来。
行动指南
即便企业规模小，也要有远大的抱负。
5月6日 立意高，才可能制定战略
立意高，才可能制定战略，才可能一步步地按照你的立意去做；立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运。当时做生意的典型方法有三种：一种是靠批文，拿到批文后，一台XT机器就能卖四万多元；二是拿平价外汇；三是走私。
1987年、1988年的时候，公司高层就此进行过一次讨论。我们的办公室主任一心想要把我们公司办得像北京科海电子技术有限公司那样——总公司下面一大堆小公司，每个公司都独立做进出口，虽然每个公司都在做重复的事情，但是每个公司都赚钱。我原本并没有强调“大船结构”，当时提出“大船结构”只是为了反对“小船大家漂”。
——1998年接受《计算机世界》的采访
背景分析
至少在初期，柳传志是一个立意高远的偏执狂。1988年，中国银行营业部的总经理到联想访问，柳传志和联想给她的印象是：“当时联想的规模非常之小，但说话的口气很大，柳总两眼炯炯有神，带我到处参观，看营业楼、看仓库、看货，恨不得连厕所都要去看……”
联想前CFO马雪征对柳传志也有类似的评价。1988年6月，这位当时中科院院长周光召的特别助理第一次来到香港联想位于柴湾的办公室。在马雪征想来，香港灯红酒绿，香港联想一定很是气派，谁知却是一个连深圳都很难见得到的简陋地方。不过，让马雪征印象最深刻的不是香港联想的破旧，而是在那样的环境下，柳传志的自豪感以及对未来宏图的规划。
行动指南
站得高，才能望得远。
9月2日 义无反顾
我们这个年龄的人，大学毕业正赶上“文化大革命”，有精力不知道干什么好，想做什么都做不了，心里非常愤懑，突然来了个机会，特别想做事。中科院有些公司的总经理回首过去，总喜欢讲他们从前在科研上多有成就，是领导硬让他们改行。我可不是，我是自己非改不可。
——1998年10月接受《中国计算机报》的采访
背景分析
柳传志进入中科院计算所，现在看起来纯属偶然。1968年从西安军事工程学院毕业后，柳传志被分配到成都一家研究所做了研究人员。几个月后，政策下来，要知识分子去农村劳动，柳传志于是被“发配”到广东一个靠近澳门的农场去种水稻，之后又从那里转到湖南的一个农场。1970年4月，也许是命运的安排，当时隶属于国防科学技术工业委员会的计算所急需人才，于是柳传志到了北京。
在加入联想之前，柳传志在计算所外部设备研究室做了13年磁记录电路的研究。柳传志不太愿意提那段经历，因为当时的情况是：“虽然也连续得过好几个奖，但做完以后，却什么用都没有，一点价值都没有。只是到最后，1980年，我们做了一个双密度磁带记录器，送到陕西省一个飞机试飞研究所，用了起来。我们心里特别高兴。但就在这时，我们开始接触国外的东西，发现自己所做的东西和国外的差得太远。这使得我坚决地想跳出来。”
联想历史上，柳传志曾多次面临退一步即深渊的境地，或身败名裂、或锒铛入狱、或被挤出局，而他每每以钢铁般的意志和非常手段来力挽狂澜。个中原因很大程度上是他没有给自己留退路。柳传志多次提到联想就是他的命，多次要求他的接班人要有事业心。
行动指南
要成功，必须义无反顾，正所谓过河卒子，唯有向前，再向前。
书摘三：柳传志的成功秘诀：管理三要素
4月1日 管理三要素
根据自己的实践和学习，联想把管理定为一个大的概念，把管理的内容归为三个要素：建班子、定战略、带队伍。
建班子的内容保证了联想有一个坚强的意志统一的领导核心。
定战略是如何有指导思想地建立起远、中、近期战略目标，并制定可操作的战术步骤，分步执行。
带队伍是如何通过规章制度、企业文化、激励方式，最有效地调动员工积极性，保证战略的实施。
——1999年12月在联想成立15周年大会上的讲话
背景分析
对比现代企业管理理论，柳传志的管理三要素土得掉渣，但正是这土得掉渣的理论，成就了联想这一中国IT业最大的民族企业。更让人惊奇的是，在联想，柳传志曾经推动过无数次改变，但唯一不变的就是管理三要素。
对于管理三要素的排序，在纯理论的逻辑之中，“定战略”似乎应该摆在“建班子”
之前，因为应该先有事，先有战略目标，才能找人去做。这个思路有点儿像有了资本以后，为这笔资本定一个战略，然后，再找人就能办起企业。但成功企业不可能像推公式一样推导出来，也绝不是有了投资，有了好的战略，就必然能够找到合适的人来实现这个战略。
“建班子”在“定战略”之前，说明先要有一批志同道合、有着共同理想的人，然后，才能基于这批人自身的特点定出最能发挥他们长处的战略。可以说，没有柳传志、李勤等班子成员就没有联想，也就不可能有联想今天这样的战略和目标。
行动指南
总结出适合组织的管理理论。
4月3日 建班子的内涵
一把手是有战斗力的班子的核心，一把手应该具备什么条件？应该如何提高自身修养？第一把手应该如何选择班子的其他成员？其他成员不符合标准怎么办？如何对班子的成员进行考核？没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略，带队伍都做不出来。宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。这些都是建班子要解决的问题。
——在清华大学的演讲：《怎样做一名好总裁》
背景分析
领导者并不总是一个人行事，而是在一个最高领导统帅下具有一定结构、一定层次的领导集体，也就是领导班子中行事。领导效率的高低不仅取决于单个领导者的素质，同时也取决于领导班子的年龄结构、知识结构、能力结构以及专业结构等是否合理。以2000年前后的联想班子为例，其中既有柳传志这样的战略规划大师，李勤这样执行能力超强的总理式人物，马雪征这样善于沟通、在政商两界都吃得开的财务总监，又有杨元庆、郭为这样的青年业务骨干。这样的班子，无疑是一个在年龄结构、知识结构、能力结构和专业结构方面都合理的班子。
行动指南
合理搭配班子结构。
5月3日 什么是企业战略？
什么是企业战略？我以为企业战略就是你要干什么行当，要干到多大，钱和人往哪儿投，哪些事情能做，哪些事情不能做。什么事情不能干？没钱赚的事情不能干；有钱赚但投不起钱的事情不能干；有钱赚也投得起钱但没有可靠的人去做，这样的事情也不能干。
——陈惠湘，《联想为什么》，北京大学出版社，1997年1月
背景分析
战略管理大师波特认为，“战略”一是“创造一种独特、有利的定位”，二是“在竞争中作出取舍，其实质就是选择不做哪些事情”，三是“在企业的各项运营活动之间建立一种配称”。
柳传志对企业战略的认识其实和波特的异曲同工，只是表达得更加东方化而已。干什么行当，要干多大，这属于波特说的定位范畴；什么事情能干，什么事情不能干，这属于在竞争中取舍的范畴；关于钱和人怎么投的表达，接近于在企业的各项经营活动之间建立起一种配称。
比起西方理论中关于战略复杂、拗口、难以理解的解释，柳传志的解释简单、直接、更具有可操作性。
行动指南
考虑当下做的这件事情，是否属于能干的范畴。
6月2日 研究带队伍的规律
要想打造斯巴达克方阵，就要好好研究怎么带队伍：企业在不同时期应采用什么样的组织结构，使得运作的效率最高？
应该有什么样的企业文化使员工和企业的目标能够一致，最大限度地加强凝聚力？
应该有什么样的管理模式使得员工有令能行、有禁能止？
应该有什么样的激励方式使现代中国的年轻知识分子能发挥最大的创造力，能培养出出色的领军人物？
——1997年在中科院工作会议上的讲话：《联想集团管理三要素》
背景分析
谁都希望能带出一支好的队伍。不过，好像很少有人能像柳传志一样，早在1997年之前就开始思考怎么带队伍，并形成一套相对成熟和完善的理论。这套理论体系直到今天还极为适用，柳传志的管理思想确有其极强的生命力。
对于管理三要素，很多人都很奇怪为什么是班子第一、战略第二、队伍第三，按通常的逻辑应该是战略第一、班子第二、队伍第三，先有战略再有班子也就是所谓的先事后人。不过，对于当时产权不清晰、发展路线却很清晰的联想来说，先有班子再有战略的提法在实践中得到了印证。
行动指南
研究规律并在实践中检验其正确性。
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