新書推薦：
《
甘于平凡的勇气
》
售價：NT$
225.0
《
存在与结构：精神分析的法国转向——以拉康与萨特为中心
》
售價：NT$
240.0
《
生成式人工智能：AIGC与多模态技术应用实践指南
》
售價：NT$
495.0
《
石油帝国的兴衰：英国的工业化与去工业化
》
售價：NT$
445.0
《
古典的回響：溪客舊廬藏明清文人繪畫
》
售價：NT$
1990.0
《
根源、制度和秩序：从老子到黄老学（王中江著作系列）
》
售價：NT$
550.0
《
索恩丛书·北宋政治与保守主义：司马光的从政与思想（1019~1086）
》
售價：NT$
345.0
《
掌故家的心事
》
售價：NT$
390.0
|
| 編輯推薦： |
1.实用性强。现代企业家不会授权、不敢授权的现象突出，《总经理授权经营一本通》中的观念和方法，能够帮助中国企业家摆脱授权困境，实现放心授权。
2.作者权威。企业管理专家胡大平讲师20年呕心力作，结合其最受欢迎的《授权经营》课程，倾情讲授。
3.通俗易懂。专为中国企业家和总经理量身定制，一看就懂，一学就会，满足高级管理人员繁忙中充电的需要。
|
| 內容簡介： |
为什么企业规模越大，总经理越累？
什么是总经理解压的最好办法？
为什么企业创新困难重重？
什么是企业发展的瓶颈？
为什么家族企业徘徊不前？
什么才是家族企业的最终出路？
……
针对这些总经理最头疼的这些问题，本书是从道与术两个层面解析企业的授权经营。所谓“道”，就是经营企业的思想体系；所谓“术”，就是让道落地的一系列制度、组织、流程、标准和工具的系统集成。
本书是作者多年管理实践和课题研究的成果，视角独特，观点精辟，助力企业管理者透彻理解授权的本质及趋势，把握授权的基础和原则，掌握实施授权领导的三个层次、四大步骤，避免陷入授权误区。
|
| 關於作者： |
胡大平：加拿大皇家大学管理学博士、南京大学法学硕士，时代光华管理培训网特聘讲师、香港光华管理学院特聘讲师、国内领导艺术十大内训讲师之一。曾任君安国际（香港）证券公司副总经理、深圳凌空广告公司总经理、国泰君安证券培训中心主任、具有七年大学教学经验、十多年企业管理咨询从业历程，是最受中国总裁喜爱的十大总裁教练之一。
主讲课程：授权经营、企业家大智慧、变革管理、企业经营三大秘籍、高效领导力、第五项修炼、学习型组织等。
已出版著作：《隐形财富》、《财富无形》、《滴水录》、《精华思想》上下册等。
|
| 目錄：
|
自序
前言
道篇
第一章 为什么要授权经营
一、授权经营有助于整合资源
（一）观念资源
（二）梦想资源
（三）机制资源
（四）技术资源
（五）社会资源
（六）世界资源
二、授权经营有助于分担责任
（一）经营责任
（二）思考责任
（三）决策责任
（四）合作责任
（五）创新责任
（六）监督责任
三、授权经营有助于开发人才
（一）培养人才
（二）考验人才
（三）规划人才
四、授权经营有助于规避风险
（一）决策风险
（二）执行风险
（三）监督风险
第二章 已经来临的授权时代
一、不可逆转的世界分权大趋势
（一）英国签署《大宪章》
（二）俄国废除农奴制
（三）美国解放黑奴
（四）中国改革开放
（五）从共建到共享
二、新时代的权力本质
（一）权力是一种责任
（二）权力是一种工具
（三）权力是一种服务
第三章 授权经营的三大基础
一、文化领导
（一）企业文化分四个层次
（二）经营企业就是经营文化
（三）企业文化能够塑造员工
（四）文化领导是最高领导
（五）文化领导的真正内涵是变
二、制度建设
（一）董事会制度
（二）“一线CEO”制度
（三）沟通制度
（四）激励制度
三、流程建设
（一）决策流程
（二）战略沟通流程
（三）战略执行流程
（四）研发流程
（五）创新流程
第四章 授权经营的金字塔
一、价值观
（一）价值观是标准
（二）价值观是模具
（三）价值观是防火墙
二、使命
（一）使命是责任
（二）使命是动力
三、愿景
（一）愿景是企业的发展方向
（二）愿景是一种平台
（三）愿景意味着利润
第五章 从管理者到领导者
一、管理者和领导者的区别
（一）管理者强调逻辑，领导者强调激情
（二）管理者强调执行力，领导者强调创新力
（三）管理者强调流程，领导者强调愿景
（四）管理者强调控制，领导者强调文化
（五）管理者强调团队协作，领导者强调系统思考
（六）管理者经常问“怎么办”，领导者经常问“为什么”
（七）管理者强调复制，领导者强调模式
（八）管理者强调将事情做对，领导者强调做正确的事情
二、授权经营的三境界
术篇
第六章 选择合适的被授权人
一、选人
（一）价值观是最好的招聘官
（二）确立选人标准
（三）多渠道选择人才
（四）制度化选人
二、育人
（一）职业生涯规划
（二）培训
（三）导师制
（四）轮岗制
三、用人
（一）破格用人
（二）及时调整
（三）搭配用人
四、留人
（一）感情留人
（二）事业留人
（三）文化留人
第七章 有效授权经营的关键
一、授权经营需要“三心”
（一）爱心
（二）耐心
（三）信心
二、授权者的修炼——戒、定、慧
（一）戒贪、嗔、痴
（二）由戒生定
（三）定能生慧
三、授权“四边形”保证授权不失控
（一）告知授权结果
（二）资源整合
（三）善用时间
（四）限制
四、授权经营的四种层次
（一）自我授权
（二）相互授权
（三）生态授权
（四）风险授权
第八章 授权经营后的权力监控
一、监控的两大层次
（一）文化监控
（二）制度监控
二、监控的六种手段
（一）自我监控
（二）流程监控
（三）会议监控
（四）技术监控
（五）导师监控
（六）客户监控
第九章 授权经营出现问题要及时调整
一、调整观念
（一）模式和模范
（二）企业家和老板
（三）民主和独裁
（四）法治和人治
（五）生态环境与大树独秀
二、调整制度
（一）根据客户需求调整制度
（二）制度是信任的基础
三、调整流程
（一）客户引导流程
（二）流程引导工作
（三）流程引导沟通
（四）流程改变效率
四、调整人员
（一）全面考虑
（二）沟通到位
（三）以人为本
（四）调整目标
第十章 如何突破授权经营的障碍
一、授权经营存在三种障碍
（一）不愿授权
（二）不敢授权
（三）不会授权
二、不宜授权的四大事项
（一）战略规划
（二）人才培养
（三）制度建设
（四）危机处理
三、走出授权经营的常见误区
（一）授权变成弃权
（二）没有得到承诺
（三）授权太滥
（四）授权太重
（五）缺少授权反馈
（六）越级授权
附录 授权经营的常用工具与理念
|
| 內容試閱：
|
总经理不宜授权的四大事项
（一）战略规划
战略规划是企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的。战略规划的制订是一个漫长的过程，企业领导必须从企业、行业、国家、国际等多个角度考虑，还要与各方面的专家切磋。如果企业的战略规划出现问题，很有可能会给企业带来灭顶之灾。
企业领导可以在一定范围内授权，但绝对不要授权他人关于全局和方向性的战略制定。我认为，企业领导不能将战略规划授权给员工、客户或其他外部人员。
我也不赞成将企业的战略规划授权给一些咨询公司。有些咨询公司并不了解企业的情况，它们也不能从企业的实际情况出发。
（二）人才培养
人才是企业成功的基础，人才培养和企业的存在价值密切相关，也是企业的一项长远战略投资。因此，人才培养必须由企业领导掌握和推动。
杰克?韦尔奇曾经这样说过：“这是一家由众多杰出人物管理的公司，我最大的功劳莫过于物色这些杰出人物，他们比大多数公司的总裁要来得精明。他们非常杰出，在这里成长起来。”凡是成功的组织，一定非常注重后备人才的培养，也唯有后备人才充足的企业才可能持续发展。
联合利华通过建立全球化的HR数据库，开展广泛的人才库系统以储备和遴选人才。联合利华有五级“人才库”，贯穿了从单个公司到海外分公司直到全球公司总部的各个层级。这个全球化的HR数据库，从职位描述和一系列的人员档案开始，档案中提出的问题涉及经理人的课外活动、主要文化关系、语言技能、去过的国家、兴趣爱好等，并且覆盖从高层到分布于全球的基层管理人员和高潜质明星等。
优秀的企业至少会拿出30%的时间培养人才。但是，目前大部分中小企业宁愿花钱去其他公司挖人才，也不愿意自己培养人才，它们对人才投入的认识还不够。这也是当今很多企业无法强大的重要原因。
企业领导是首席文化执行官和首席培训官，如果领导只忙于事务型工作，没有时间培养人才，最终企业会出现人才不足的情况，领导就会更忙、更辛苦，由此企业会走向恶性循环。优秀的企业都知道投资并培养人才，毕竟，优秀人才价值链有助于提高企业的竞争优势，为企业的长远发展创造共同成长的基础。
一些跨国公司的领导者就非常注重人才培养，通用电器有三百多位优秀的职业经理人，杰克?韦尔奇曾经每个月都给他们讲课。一位丰田的主管也说：“我的团队成员是我唯一拥有的能够增值的财富，其他的一切在我们买到手之后就开始贬值了。”
（三）制度建设
制度建设是企业的基础设施，主要用来约束和规范企业的行为，它是企业的保险杠。制度建设包括制度制定、制度管理、制度宣传和推广、制度执行与考核、制度调整等一系列流程。制度建设的内容如此庞大和复杂，显然领导人不可能事事亲力亲为，但是，制度建设不能授权给他人，企业领导必须为制度建设确定指导性的框架，以保证制度建设循环在企业内部的良好运行。
华为的“基本法”篇幅并不长，总共四个章节，包括企业宗旨、基本经营政策、基本组织政策和基本人力资源政策。领导者把握的就是方向。这个基本法解决了“为什么”的问题——企业宗旨，解决了如何做的方向——基本的经营和组织政策，解决了靠谁做——基本人力资源政策。这个基本法并没有具体的制度，却指明了制度应该如何制定和执行。
制度建设的主要内容就是规范和约束企业各主体的行为，尤其是规定什么事情不可以做。在授权经营中，个人与制度的博弈往往是一个至关重要的问题，尤其是领导者——作为制度的制定者，其所拥有的权力与作为遵守制度的表率而承担的责任，决定了制度的命运。
（四）危机处理
当企业出现危机时，企业领导必须在第一时间亲自处理危机，不能将危机处理交给其他人。
三株口服液在出现危机事件时，企业负责人并没有主动处理、承担责任，而是选择与客户打官司，这种不负责任的危机处理意识最终导致三株口服液的毁灭。
相反，美国强生公司在处理药物中毒人员死亡事件时，董事长首先在媒体承担责任，赔付家属，然后才对事件展开调查，这种举动最终化解了危机。
出现危机不是该授权的时刻。危机往往是不可预测、不可避免的。如果真的出现危机了，企业领导应该肩挑重担，及时面对和处理，以找到解决方案。
|
|
購物車/收銀台(0) | 在線留言板
| 付款方式
| 聯絡我們
| 運費計算
| 幫助中心 |
加入書簽
HOME
新書上架
