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| 編輯推薦： |
继蓝海战略后，又一震撼人心的动态竞争理论
转型期的中国企业创新之道
斯坦福大学教授关于创新的智慧思考
告别“中国人不适合创新”的陈辞
告别“产品创新，科技领先”的滥调
告别“模仿不是创新”的成见
告别“Made in China”的工业革命旧思维
斯坦福大学教授致中国企业的一封“创新公开信”
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| 內容簡介： |
中国的企业家和政府的经济管理者，要在信息时代的跨越式竞争中赢得主动，开拓新的市场，一定要知道：
▲以企业一年内获得专利的数量来衡量它的创新程度太狭窄了……大部分的专利都不能为公司带来价值。
▲关键不是产品，而是如何帮助人们达成欲望。
▲先建立生态系统来巩固市场，在未建立生态系统之前，不要重资推广市场
▲现任者的最大弱点是它最强之处的反面，针对最大弱点进攻必可使它无法反应
▲如果两个竞争企业，一个是采用价值链商业模型来建立流创新战略，而另一个是采取两面市场商业模型来建立源创新战略，那么胜利者必然是采用两面市场商业模型的企业
▲现在信息组织和传播技术的水平正在快速发展，中国的经济发展不必重复西方国家在工业革命走过的路，而应该跨越式地走信息革命之路，采用两面市场模型来推动源创新
▲不论新高科技或新创意在哪里诞生，只要把该它带入硅谷，硅谷的生态系统都可促成它的商业化，这才是硅谷的独特优势
▲高科技不一定能变成创新经济，而创新经济可以在没有科技的情况下做成。美国的拉斯维加斯便是一个没有科技，而以源创新和流创新相互推动做成的创新经济典型案例
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| 關於作者： |
谢德荪（Edison
Tse）斯坦福大学管理科学与工程系教授，亚太中心主任，“创新战略理论和创新商业模式引发新市场”研究领域的最前沿学者。谢教授为美国麻省理工学院（MIT）工程博士，因所在领域的杰出成就，1973年被授予美国控制协会Donald
Eckman大奖，并曾任国际一流学术杂志《IEEE学报》副主编。
多年以来，谢德荪教授一直致力于高科技产业创新与发展、经济系统模型、战略与竞争分析、中国创新及转型的研究，在国际权威杂志发表论文180多篇，逐步发展成为以创新战略生态系统、两面市场体系为内核的源创新理论。该理论为中美各类型企业及政府决策部门，在结构调整方面找到突破口和富有实效的转型路线，获得政商界著名领袖们的高度赞誉。
谢德荪教授擅长把研究活动和实际应用相结合，参与创办了著名的人工智能公司“企业决策系统（ADS）”及Verity公司（NASDAQ上市企业），因此受邀担任美国多家大公司和政府机构技术和商业咨询顾问。近年来，更是被中国广东移动、首都机场集团、首创集团、长影集团、国信集团等多家中国大型企业聘为顾问，帮助中国企业规划和制定商业生态系统和动态战略，以及成长扩张的创新金融战略。
自2004年以来，谢德荪教授作为斯坦福专业发展中心SCPD的首席专家在中国各地讲学，先后与中国国务院发展研究中心、中国国家外国专家局、中国卫生部等国家机构，香港、江苏、湖北、浙江等地方政府机构合作，推出“中国企业新领袖培养计划”、“政策分析证书课程”、“中国地方及企业转型课程”、“香港金融工程”等培训项目，其源创新理论深刻地影响了转型期间中国企业的发展，并有效地帮助地方政府实施区域创新可持续发展战略。
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| 目錄：
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序：中国人如何创新 牛文文
作者的话
引言
第一章 创新之论
对一个国家、地区，或某个企业来说，创新的意义不在于新科技、新产品或新服务，而在于创造新价值，因为没有价值的新科技或新产品不能带来利润，只是浪费资源。
案例 1 Verity VS 雅虎：技术更好的公司为何没能成功？
一个技术比较差的产品反而比技术更好的产品更成功，这是为什么？
案例 2 谷歌启示录
创立两年后，谷歌的网民越来越多，但因服务是免费的，赔钱也越来越多。直到谷歌从搜索引擎公司的思维中摆脱出来，它才发现，前面的路豁然开朗了。
案例 3 苹果崛起之谜
从1985年到1997年，苹果电脑公司一直在个人电脑市场挣扎，到1998年8月推出iMac个人电脑，一时轰动个人电脑市场，但市场份额还是徘徊在2%左右。是什么使苹果摆脱了困扰多年的阻滞状
态？
思考时间
第二章 源创新战略
源创新与流创新的战略大不相同，流创新战略着眼于优化自身资源，而源创新战略着眼于利用本身资源来最佳地组合外部资源，所以两者的最佳战略常常是相反的：流创新的最佳战略往往是
源创新的坏战略，而源创新的最佳战略往往会被认为是流创新的坏战略。
案例 4 索尼为何败给JVC？
上世纪70年代末，索尼的Beta录像机占了80%的市场份额。但到1980年，75%的市场份额都被JVC占领了。到底是什么导致了市场的突然转向呢？
案例 5 三巨头的青春期：IBM、微软和苹果的恩怨史
这三家公司的命运很早就搅在一起，但你会发现决定他们各自命运沉浮的因素，往往不是技术本身，而是对某种理念的选择。这些理念就是指创新的战略。
思考时间
第三章 后来者的创新战略
统治特定市场的现任者，必定是建立了一个强大的生态系统来满足某个价值诉求。后来者如果以流创新制造出更好、更便宜的产品或服务，那是直接向现任者挑战，失败的概率会很高。一个
有效的办法是用反向思维方法提出新理念，找到现任者最强之处的反面，针对最大弱点进攻必可使它无法反应。
反向思维方法一：推动细分市场
案例 6 走到先行者的反面：看佳能、理光如何打败施乐
IBM和柯达（KODAK）相继进入了复印机市场都以失败而告终。几年之后，两个日本小公司进入复印机市场，却最终在市场上占领了一席之地。
案例 7 西南航空减法取胜
针对竞争对手覆盖全国的航线和全套、完善的服务，西南航空减去了很多航线和服务，结果反而打动了消费者。
案例 8 夭折的TCL钻石手机
2002年第一季度，TCL在中国手机市场的市场份额达到了8%，代替了爱立信，在中国市场排名第三。现在，TCL手机在中国已经销声匿迹了。
反向思维法二：创造新商业模型
案例 9 戴尔的新模型
当戴尔进入个人计算机市场的时候，IBM及康柏早已成为了市场的统治者，像戴尔这样的后来者便没法引起零售商重视来展示它的产品。戴尔运用反向思维，创造了属于自己的商业模型。
反向思维方法三：采用新战略
案例 10 无法复制的沃尔玛
在1962年左右，四个折扣店（科玛特、伍尔科、塔葛特和沃尔玛）差不多同时进入百货店行业。现如今，只有沃尔玛成为了世界最大的折扣百货零售商店，在世界各地都有分店。
本章小结 1 反向思维方法的利与弊
本章小结 2 新科技是成熟市场的通行证吗
思考时间
第四章 商业模型的创新：两面市场
价值链的战略着眼点是组合上游资源及能力来提供价值给下游，而两面市场的战略着眼点是组合一面市场成员的资源及能力来提供价值给另一面市场的客户。
案例 11 麦当劳——它真的是一家“餐厅”吗？
麦当劳的成功不是单靠一个企业家的英明决策，而是靠成百上千个企业家的共同努力，他们在快餐业汹涌澎湃的浪潮中，扮演着各种不同的角色。
本章小结 价值链模型与两面市场模型的比较
思考时间
第五章 企业转型的方法
一个企业想突破它的困境，它不能只是改善现有的环境，因为报酬递减规律决定了这样做并不能给企业带来突破，转型是唯一的办法。
案例 12 布鲁明戴尔斯：一家廉价商店的新生
一个卖廉价商品的次等百货公司如何以风险最低的方式，成功转型为高格调的、深受纽约富人所青睐的百货商店。
案例 13 新浪的突破
新浪从2004年开始便面对停滞，直到它利用自己的优势取代饭否主宰了中国的“微博”传播平台，才扭转了趋势。
案例 14 万达：从住宅地产到订单地产
在中国，大多数商业地产商都卖店位，而万达则采用一种商业和地产开发相结合的全新模式：从住宅地产到订单地产。
案例 15 郭士纳重塑IBM
很多专家都认为IBM应该分为几家公司，每间公司营运不同组合的产品线。可郭士纳却违反了董事会的命令，不把IBM分为几家公司，而是把IBM从产品中心化逐步专为客户中心化。
案例 16 苹果转型
如果用商业模型来描述，那么苹果电脑公司是从价值链商业模型（Macintosh）转为混合价值链与两面市场商业模型。
案例 17 英特尔的转型
英特尔通过微处理器产品把它的价值链商业模型转为两面市场商业模型，实现了成功转型。
思考时间
第六章 两面市场模型
现在信息组织和传播技术的水平正在快速发展，中国的经济发展不必重复西方国家在工业革命走过的路，而应该跨越式地走信息革命之路，采用两面市场模型来推动原创新。
以中介产品增值
案例 18 信用卡带来的改变
越多的商户承认信用卡，那信用卡就越有可能成为比钱更有价值的中介，想要拥有信用卡的消费者也越多，而这又会使更多商店承认信用卡，从而形成有正向网络效应的两面市场。
案例 19 MP3为何失败？
MP3真正的价值不在于它本身，而在于为用户提供中介，令其可以很容易、方便及便宜地享受他所喜爱的音乐与读物。所以，成功的中介需要把内容供应商通过一个平台与客户连接从而建立两
面市场。
从现有客户身上发掘财富
案例 20 GE掘金增值服务
通用电气资本服务（GECS）是GE发现自己的商户群在金融方面的需求和欲望后而成立的金融服务平台。目前，GECS是GE所有业务中最重要的一部分，收入大约占GE总收入的13。
案例 21 黄页成为摇钱树
用黄页的电话用户越多，便有越多商户愿意把电话号码印在黄页上，而这又进一步增加使用黄页的人数。很快地，黄页广告便给纳利与电话公司带来了新财富。
先利人后利己
案例 22 亚马逊变身平台得翻身
亚马逊在1999年所推行的项目，是先用自己的资源来使他人生利，引导他们加入来建立两面市场模型，之后通过两面市场的正向网络效应得到更大利益。
案例 23 中移动让无数网站重获新机
那时中国移动手机已有过亿用户，面临困境的门户网站看准了这个机会，纷纷加盟，致力于通过短信连接手机用户与网络资讯，这就创造了一个两面市场模型。
组合制造业的资源
案例 24 利丰做强采购平台
1979年，中国转型，采取开放政策来鼓励经济发展。于是中国的货品供应商越来越多。这对国际上需要产品外包的企业是好消息，但也带来一个很大的问题，那边那便是它们不知哪一家供应
商可靠，哪一间工厂能保持高质量。
用自己的资源引导其他资源进入
案例 25 安然创造天然气期货平台
由于当时天然气价格很不稳定，如果可以稳住天然气的价格，就可以创造一个市场。于是安然有了一个创新的想法：天然气期货。
产融结合
案例 26 巴菲特的成功秘诀
沃伦?巴菲特被誉为“当代最成功的投资者”。他成功的关键是什么呢？就是找到某些行业，使他的公司有一个固定的现金流，然后建立一个系统化的投资组合方案，取得稳定增长的回报率
，使产业与金融互相产生正向网络效应。
本章小结 信息革命时代的源创新发展战略
思考时间
第七章 平台竞争战略
在价值链商业模型的竞争中，我们注重的是产品功能、外观、质量、生产成本、市场渠道等，在两面市场平台竞争中，要注重什么呢？
未进入市场之前：搞清平台是哪种类型
在建立一个平台前，只要细心分析一下用户的欲望及需求、现存相似平台，及以后有可能加入的平台所能提供的价值，我们便可分辨该平台的用户是选单一平台还是倾向多平台。
建立平台早期：尽快建立够规模的两面市场
在建立平台初期，两面的客户群都很小，所以应以尽快建立规模为主要目的，获利只是为了能支持平台的快速发展。因此，用分析两面相对需求或相对的网络效应强弱来决定价格策略，是尽
快建成够规模的两面市场的关键。
发展时期：加强两市场的生态系统
在建立了够规模的两面市场后，战略的重点要放在建立机制及流程上，不断加强两面市场的网络效应，使两面市场的成员都成为平台的忠实客户，最终使平台的生态系统越来越强大。
停滞时期：推动另一个源创新
当一个两面市场的网络效应越来越小，而引致发展停滞时，突破的方法不是在原来的理念上增加价值，而是以其中一面或整个系统为支点，建立另外一个商业平台，推动一个全新理念价值，
来建立新的两面市场。
案例 27 美国运通的平台演进之路
1918年，美国运通已经有不同的平台了，一个是旅行支票，另一个是旅游，而且这两个平台也有正向网络效应。旅游服务平台的生态系统越强大，旅行支票平台也越强大，而这也反过来促使
旅游服务平台更强大。
本章小结 平台竞争的五个战略重点
思考时间
第八章 创新生态系统：硅谷传奇
很多人认为硅谷的盛名是因为很多新科技都源于此地，其实硅谷之所以可以持续发展，是因为不论新高科技或新创意在哪里诞生，只要把该它带入硅谷，硅谷的生态系统都可促成它的商业化
，这才是硅谷的独特优势。
128号公路的故事
在六七十年代，大波士顿地区的研究室成为了先进技术的来源。许多研究人员成立新公司，来将他们在研究实验室开发的技术商业化。
硅谷前传：一个斯坦福教授的梦想
从1959年到1976年，45个独立半导体公司中只有5个不在硅谷，所以硅谷的名字诞生了。
造梦者——“风投”追逐而入
一些企业家成立风险投资公司，支持在硅谷的新技术企业。那些有创新想法但不能被自己公司接受的工程师，可以从当地的风险投资找到财政支持以及管理咨询，来实现他们的梦想。
硅谷崛起
硅谷发生了翻天覆地的改变，从一个信息行业供应商的地位慢慢转为信息行业源创新者的低位，而且同时建立了一个风险投资的新生态系统。
思考时间
第九章 区域经济的创新
地区经济发展是每个国家、每个地区、每个城市都很关注的话题。硅谷的崛起引起了很多国家政府及地方官员的兴趣，大家都想把他们所管辖的地区变成另一个硅谷。然而，为什么很多地方
政府都很着意在当地打造“硅谷”，而最后只建立了生产经济？
案例 28 新竹盛衰的秘密
新竹的企业都处于高科技价值链中的生产环节，所以等到产品成熟及其他生产地区发展起来后，他们都面临价格战、净利润下降的挑战，而遭遇阻滞的困境。
案例 29 班加罗尔模式为何更具持续性？
班加罗尔与新竹的最大不同之处是，新竹的企业一直都是产品及技术中心化，而班加罗尔的软件企业已从产品中心化慢慢转为客户中心化。
案例 30 拉斯维加斯：非科技的创新经济
高科技不一定能带来创新经济，而创新经济可以在没有科技的情况下做成。
案例 31 好莱坞的异数：迪士尼如何打造娱乐帝国
迪斯尼不以流创新与其他电影公司竞争，而是通过源创新开拓蓝海，建立发行及主题公园平台，再通过这两个平台的正向网络效应，发展成为美国第三大多媒体传播娱乐企业。
思考时间
第十章 中国转型及中国创新之路
中国地区及企业要彻底转型，务必跳出它在价值链中的生产环节。以当地现有的资源为杠杆，创造新理念推动源创新来提供新价值，以此来开拓新市场。
中国转型的焦点：为中国制造（Made for China）
焦点从“中国制造”转为“为中国制造”会提高中国企业开拓新市场的能力，并使他们对整个生态系统各成员更有责任感。这不仅是中国企业建立名牌的先决条件，也是他们将来进入国际市
场的根基。
建立“领袖—执行”源创新文化
要从流创新及流程管理文化转为领袖—执行源创新文化，可从中国熟悉的小市场分段开始，以企业本身的核心资产及能力为支点，成立一个独立部门以两面市场模型推动一个新理念来开拓该
市场分段。
源创新战略：有创意的模仿
中国人有很强的模仿能力，但很多人都将这种能力仅仅用于仿制，即生产同样或略有改善的产品。他们以低价把这些仿制品出售于现有市场，这使世人认为中国人只会抄袭，不能创新。
以流创新支持他人成功的源创新
不是所有企业都靠源创新来取得突破，企业也可以通过流创新来支持一个已经发动的源创新来取得突破。在适当的实际凭借它的核心能力及资源建立一个两面市场，从以流创新支持他人的源
创新企业，转为主导源创新的企业。
本章小结 中国转型依靠思路框架的转变
思考时间
后记
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我们可以把应用始创新来创造价值的创新活动分为两大类。第一类商业创新活动是用始创新来改进现有的产品，或者找出互补性产品、降低成本的新生产流程及进行更有效的供应链管理。我们把这一系列创新活动称为“流创新”。这个“流”字是我们常说的“开源节流”一词中“节流”的延伸，不仅指减少开支或成本，也包括所有能改善现有理念、价值的活动。以，“流创新”是指能改善现有价值链的创新活动。西方学者也有一个类似概念，称为连续性创新（Continuous
Innovation），意思是这类创新会连续性地增加价值。一个产品的价值链是流创新的重点，参与流创新的成员大多是价值链中的成员，而且主要的市场是现有市场。无论是这价值链中哪一个环节的成员进行流创新，其增加的总净利润分配仍是下游取得最高，生产环节取得最低。在价值链某一环节的企可用流创新来维持它的竞争能力，它的净利润也会因创新而增加，但它的竞争对手也会很快跟上并使净利润随之下降。所以，不论在哪一环节，流创新所造成的优势都是不能持久的，要维竞争优势，企业需要频繁地进行流创新，但这不仅会增加创新的成本，而且在同一环节经常进行创新活动会造成回报递减，由此所获的净利润率也会逐渐降低。所以，在这一价值链中，不哪一环节的企业，即使经常进行创新活动，也会面临发展停滞和净利润下降。处于生产环节的企业，通常因为巨大的竞争压力，净利润率很可能会跌到近于零，并因此面临很大的危机。第二类商业创新活动是指通过一种新理念来推动对人们日常生活或工作有新价值的活动。这种新理念很多时候是被新产品或新科技（始创新）所触动，但也可以基于生活上的欲，通过新理念，组合现有资源来达到这欲望，我们称之为“源创新”。这个“源”字是“开源节流”中“开源”一词的延伸，寓意全新的开始，从无至有。正因如此，源创新活动需要触发引导其他的经济成员联合起来，共同来提供这种新理念的新价值，而且它必然开拓新市场。“源创新”在西方学界没有一个适当的翻译，但有比较接近的概念，称为破坏性创新（Disruptive
Innovation），意思是这类创新会产生新价值观并破坏现有市场，但主要指新技所带来的破环性。例如硅芯片的新技术触发“每个人一个电脑”的新理念，破坏电脑主机市场，从而产生个人电脑的源创新；汽车的诞生使人建立了“汽车是一种比马车更方便的交通具”的新理念而破坏马车的市场。但我所指的源创新所推动的新理念不一定由新科技触动，也可能基于人的新欲望。不论新理念是如何被触动的，开始时大家对它不甚了解，而且很多人都看不到它的好处，因为很多可使人体验这种理念价值的条件都不齐全。例如：我们以前没有汽车，当汽车生后，汽车制造商便创造一个新理念来推动汽车市场。“汽车是一种比马车更方便的交通工具”，这新理念有价值吗？汽车刚发明的时候并没有很大的使用价值，因为没有公路。后来很多路建起来了，但汽车作为交通工具的价值还是有限的，因为没有加油站。后来石油公司建立了加油站，汽车可以从Ａ地开往很远的Ｂ地了，但是司机在中途需要休息和吃饭，于是快餐店展起来了。所以，汽车作为一种交通工具的价值并不单在于车，因为要实现作为一种方便的交通工具的价值，它的运行需要多个方面的配合，我们称这配套体系为汽车充分实现其价值的生系统（简称汽车生态系统）。当推动一个新的理念的时候，可能这个生态系统是不完整的，我们需要触发及引导其他的成员进入这个生态系统。越多成员参与，这个生态系统越完整，便有多人可感觉到新理念的价值。这又会引导更多成员参与，这个系统便好像有了自己的生命，变得越来越强大，这也是我称之为生态系统的原因。当这个生态系统比较完整时，它内部的多条关的价值链也相继建立起来：汽车价值链、道路工程价值链、汽油价值链、连锁快餐价值链及修车价值链等等。这时跟随市场需要，每一价值链的成员都会各自通过流创新来增加价值，而条价值链的流创新又会引发其他价值链的流创新，这会发展成一连串相关价值链的流创新，从而加强整个生态系统。所以，源创新通过建立一个新的生态系统从而使新理念的价值不断增加另外，同一理念可在不同地区推动，正如德国发明了汽车后，欧洲各国及美国都相继推动这一理念，而各国也相继建立了各自的汽车生态系统。由这些案例我们可以看出，新科技及新产品不是唯一可触发源创新的诱因，很多时候了解消费者的欲望也可成为触动源创新的源动力。我们可以看到，源创新与流创新的最大区别是：流创新通过其自身资源和力量来满足现有市场的需求，达到增加价值的目的；而源创新则通过推动新理念价值，引导其他相关经济成员加入，并组合大家的资源与能力来满足人的欲望，以此来开拓一个新的市场。
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