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| 內容簡介： |
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作为HR，你有没有碰见这样的情况：辛辛苦苦招来一些人，在你满心欢喜地以为这回可以高枕无忧的时候，他们却提出了离职申请？作为企业管理者，你有没有碰见这样的情况：你很重视、原本以为很稳定的员工突然要离你而去？这是因为用人方和员工存在信息不对等的情况！如何消除这种不对等、了解员工离职的真正原因、在优秀员工流失前未雨绸缪是本书的三大主题，并由此衍生出为什么要关注员工离职、员工离职的原因、解决高流失率的方法等章节。
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| 目錄：
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第一章 为什么要关注他们“跳槽”的原因？
员工们不说，经理们就听不到
员工流失：仅仅是“经营企业的一项成本”吗？
时移势易，观念必须改变
在离职谈话中，人力资源部门发挥怎样的作用？
第二章 他们是如何萌生去意和辞职而去的
萌生去意的过程
考虑离职的思想演变过程
第三章 他们为什么要走：研究所揭示出的事实
员工说他们为什么要离职
是什么原因使得他们开始感到不满的？
关于工资待遇的几句话
关于区别对待、有的放矢的问题
谁大权在手，可以满足这些要求？
以下七章：隐秘的原因和具体措施
第四章 第一个原因：岗位和工作场所不尽如人意
隐秘的相互期望：心理合同
注意识别期望没有得到满足的各种警报信号
满足相互期望的障碍
使得双方期望相互匹配的求才用才实用方法
未来的员工自己能做些什么？
信任的开始或结束
最佳雇主求才用才做法的回顾和检查表
第五章 第二个原因：人才与岗位不匹配
少了点什么：对人才与岗位匹配工作的热情
关于人才的一些常见的误解和真相
注意识别人才-岗位不匹配的各种迹象
预防或纠正人才-岗位不匹配的障碍有哪些
选择最佳匹配的方法
通过分配岗位工作来激励和再激励员工的最佳做法
员工在人才-岗位匹配过程中的作用
最佳雇主求才用才做法的回顾和检查表
第六章 第三个原因：指导工作和提供反馈意见太少
在调动员工积极性和留住员工方面，为什么指导和反馈工作十分重要
经理们为什么不提供反馈和指导
注意识别这些迹象
不仅仅是见见面那么简单：这是一个关系问题
用于指导和提供反馈意见的有效方法
指导工作五步法
在获取更多的指导和反馈意见方面，员工能做些什么
最佳雇主求才用才做法的回顾和检查表
第七章 第四个原因：发展和提高机会太少
他们实际上说了些什么
要想成为最佳雇主，请从了解职业方面的新形势开始
注意识别那些阻碍职业发展和遭受职业挫折的各种迹象
创造发展和提高机会的最好做法
在创造发展和提高机会方面，员工自己能做些什么
最佳雇主求才用才做法的回顾和检查表
第八章 第五个原因：感到被低估和得不到赏识
为什么经理们不愿意表示对员工的赏识
注意识别那些感到被低估和得不到赏识的各种迹象
工资：所有问题中最牵动感情的问题
能够调动员工积极性和提高员工保留率的薪酬做法
三种不同的浮动薪酬方法
注意向难得人才提供全面酬谢
在看重和赞赏人方面，采用非物质手段的最好做法
重视人，而不仅仅是关注数字
在更加受到重视和得到更多的赏识方面，员工们都能做些什么
最佳雇主求才用才做法的回顾和检查表
第九章 第六个原因：来自于超负荷工作和工作-生活不平衡的压力
“需要记住的是，对于杰出的公司来说，它们不会缺乏人才。那些缺乏人才的公司或许是活该如此！”
——杰弗里?普费弗（Jeffrey Pfeffer）
压力这个问题有多严重？
压力不断增大的原因
注意识别你的员工可能疲劳过度或超负荷工作的各种迹象
健康的与有害的文化
不仅仅是做该做的事情
美国最佳工作单位
它不是你需要与之竞争的那种“大块头”
福利与服务的大菜单
在减轻压力和工作负担过重方面，员工们能做些什么
最佳雇主求才用才做法的回顾和检查表
第十章 第七个原因：对高层领导失去信任和信心
信任和信心危机
注意识别不信任和怀疑情绪的各种迹象
员工需要知道答案的三个问题
评价是否值得信任和有信心的标准
在增进互惠互利的信任和信心方面，员工们能做些什么
最佳雇主求才用才做法的回顾和检查表
第十一章 做好计划，立志成为最佳雇主
当前通行的一些求人用人战略
从这些成功的案例中，我们能学到些什么？
把求才用才与企业经营目标统一起来
把正确的措施与企业的经营成果统一起来
创建最佳雇主计分卡
计划发挥作用……如果你制订了计划的话
制订计划过程中的合作伙伴
附录A 最佳雇主求才用才实用方法一览表233
附录B 离职谈话调查和流失率分析工作的要点和需要考虑的问题
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| 內容試閱：
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据调查，有将近90%的经理们认为，他们的员工是被更好的机会或更好的报酬所吸引而离开自己公司的；同时，有接近90%的员工说，他们是因为那些非金钱的因素而被迫沦落到不得不离职的地步的。那么到底谁的说法有道理？就如同对一个单位生活中的许多事情一样，总是公说公有理，婆说婆有理。问题在于：“这是谁的理？”
如今的许多经理依然认为，员工流失是经营企业过程中可以接受的一项成本。或许，即使是你，也曾经说过下面的某句话或所有的话：“人有来的，就有去的”；或者“你不能指望永远留住每一个人”；或者“人人都往高枝上飞”；等等。而在所有这些表述里，都有某种健康的现实主义。
但我们也不要忘记，现在的许多经理是在20世纪80年代或90年代初加入到管理层来的，当时，劳动大军中有大量婴儿潮期间出生的人取代了了那些退职的员工。而从1968年第一批婴儿潮期间出生的人进入劳动市场以来，劳动力的供应一直大于劳动需求。直到1995年出现了转折点，在近期有记忆以来第一次出现了岗位需求超过劳动力供应的情况。到了20世纪末，终于发生了“人才大战”。
在那之后的6年间，人才大战愈演愈烈，许多公司通过慷慨地使用诸如签约即付奖金、股票期权等手段来吸引新员工。通过提供从门房服务，到按摩，到带回家的饭菜，甚至允许员工将他们的宠物带到办公室等优惠待遇，一些单位竞相将自己打造成为“首选雇主”。也就是说，员工一度占据了“驾驶员”的位置。
另一方面，1998年的一项调查表明，尽管有75%的企业主管把留住员工作为他们经营工作中优先考虑的三大主要问题之一，但却只有15%的主管制订了如何款留员工的计划。从他们没有采取措施这一点就可以明显地看出，大多数经理和主管们依然顽固地执著于前些年所形成的那种观点：“员工流失是经营企业过程中可以接受的一项成本”。那些固守这种观点的公司很快就发现，他们不得不与其他企业展开人才竞争，并且输给了一小部分抱有截然不同看法的公司，这些公司认为：“每一次员工流失都是令人失望的损失，值得加以分析。”这种态度与失去了宝贵的员工就等于失去了宝贵的顾客是一样的。大多数这类公司都位于硅谷，因为那里的人才大战打得最为惨烈。
这些公司在全美国形成了一支雇主先锋队伍，他们认为，人才是第一位的，为了招揽到和留住人才，必须建立相互信赖的文化，降低他们对不良经理的容忍度以及提倡各种精明和有创新性的最好做法。这些公司是：太阳微系统公司（Sun
Microsystems）、思科系统公司（Cisco Systems）、西南航空公司（Southwest
Airline）、SAS学院（SAS Institute）美信银行（MBNA）、爱德华?琼斯公司（Edward
Jones）、卢森布鲁斯旅游公司（Rosenbluth Travel）、西诺乌斯金融公司（Synovus
Financial）、哈雷-戴维森公司（Harley-Davidson）以及许多其他公司。它们是少数公司，同时也始终都是一些最好的公司。
接着，发生了2001年的经济大衰退。大批员工开始转换门庭，同时也再次出现了大量由别人取代这些离职员工位置的情况，至少在大多数行业里是如此。CEO们一个个弹冠相庆，庆贺人才大战一去不复返了，雇主们又重新回到了处于主宰的位置上。《财富》杂志上有一个专栏，其醒目的标题就是：“人才大战已经过去……人才们输了。”看来，经理和主管们再次回归原先那种令人舒服的老观念——“员工流失是经营企业过程中可以接受的一项成本”——是完全正当和有理由的了。
可以理解，经理们对员工的态度随着就业市场的变化而改变了。很容易看到，正是因为有大量失业和半失业劳动力供他们任意挑选，所以这些经理们才并不担心员工流失问题。既然这些经理并不看重员工流失问题，当然，他们也就更不会为这些员工为什么要离职而操心烦神了。
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