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| 內容簡介： |
“教育不是灌满一桶水，而是点燃一把火。”每位教师的行为效力，决定着整个学校的教学效果；你的工作对于学位里的每个人都很关键。你的任务是确保校园里弥漫着积极、鼓舞人心的空气。如果你成功了，你的工作会成为一种乐趣。
本书正是要帮助你建立一支积极高效、乐观向上的教师团队！它使你的学校充满活力，生机勃勃。其中诸多调动和激励教师的策略简单、可行，你可以立即应用到学校的日常管理中！
请享受工作中的每一分钟吧！
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| 關於作者： |
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托德·威特克尔，美国印第安纳州立大学教育领导学教授。在来到印第安纳之前，他曾是密苏里州一所中学的校长，任职八年。他另著有《对会刺头教师》，目前已经第四次印刷，另外一部著作《面对难缠的家长》也即将问世。
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| 目錄：
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如何使用本书
第1部分 ****领导者正在做什么
第一章 为什么这些都有效
马斯洛的人类需求层次理论
“无异议区”的存在
赫兹伯格的激励保健理论
对比参照人
团体规范和标准
第二章 激励员工，机制为先
关键教师：无形的领导力
强执行力校长：识别关键教师
三种类型的教师
明星教师演绎“多米诺骨牌”
明星教师的自由空间
第三章 多表扬，少批评
让这些孩子们站整齐
每个人都曾经节食
马功表扬的五个要素
公开表扬别人
学会表扬别人
快乐的星期四
每天一个新方法
第四章 我为人人，人人为我——建立一个共同愿景
共同愿景，引导我们走向成功
领导愿景，经历塑造坚定信念
个人愿景，帮助老师找到自己的位置
如何建立一个共同愿景
校长，实现共同愿景的关键
参与式管理，让每个人都加入
实现集体制定共同目标
分享你的成功
应鼓励的行为，应减少的行为
第2部分 学会交流——该说什么，该怎么说
第五章 树立威信——自己如何说，别人如何看
认真倾听——成功交流的关键
非言语语言——比你想象的要重要
重视每一次谈话——这无可替代
迅速做出回应
第六章 《周五聚焦》—一份很有效的内部留言
《周五聚焦》——创建一份属于你的校长留言
《周五聚焦》的历史……
第七章 一天一个新面貌
第3部分 监督、评价……，这些能提高士气吗
第八章 走动式管理
第九章 评教过程——把悲伤的事变快东
第4部分 大会、小会、开不完的会……要从中找到乐趣
第十章 教职员会议：从乏味到充满乐趣
第十一章 开会，真的有那么难吗
第十二章 为员工注入新的活力
第5部分 有个性的人做与众不同的事
第十三章 建立并提高你的个人士气
第十四章 让每个人发现自己的闪光点
第十五章 新员工不仅仅是新面孔，还要做得更好
第6部分 改变，需要跳出圈囿
第十六章 工作有时如生活——如何改善校园环境
第十七章 走不出的循环：教师与学生一个都不能少
后记
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| 內容試閱：
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第二章 激励员工，机制为先
当我们考虑该如何提高学校的整体士气时，自然而然地会将目标转移到提高较差员工的士气上，毕竟最积极的员工已经具备了相当好的工作态度。因此，工作的重点应放在较差员工身上。
但是，我们建议你从最优秀的人员入手。一般来说，最有效率的员工都具备相当好的工作态度，否则他们不会如此高效。然而一旦我们认识到这些关键人物对其他成员的影响，就不难理解他们为什么重要了。想一想“团体规范和标准”这一概念。我们必须保证工作积极分子的热
情，否则他们就会被其他成员所同化。我们要不断地鼓励那些积极进取的员工，然后再将我们的注意力转移到其他大多数人身上。那我们该如何建立激励员工的机制呢？
关键教师：无形的领导力
我们经常认为，对学生而言，学校是个同龄人竞争的场所。事实上对老师也是如此，一位关键老师的言行影响整个教学楼。另外，教师团队中无形组织的影响也不可小视。办公室的讨论、停车场的闲聊和半路上的三言两语，对于老师的观点和看法都会产生很大的影响，甚至会影响老师们的整个世界观。如果一个无形组织的领导认为一个建议并不理想，想一想别人会怎么想？
教师领导力对学校的发展至关重要，然而它却极少被教育界领导者提到。其中原因之一也许是因为教育者认为他们的团队是由不同性格的人组成，他们认为这种性格的迥异构不成团队，所以也就不存在无形的组织或无形的领导力。然而在一项对执行力强的管理者的调查中，威特克尔和瓦伦汀（Whitaker
and
Valentine）发现执行力强的校长能够识别出关键老师，并让他们参与决策制定环节。他们还要求这些老师以非正式方式，帮助各种教学项目的实施。
强执行力校长：识别关键教师
威特克尔（Whitaker）通过现场采访校长及老师，研究了在执行力强和执行力弱的学校中管理模式的不同。结果发现，它们主要的不同在于挑选和任用教师领导的差别。
执行力强的校长一般能够识别出无形组织的教师领导。校长们认为，他们与这些教师领导们经常沟通，会使老师们的努力近况更容易被发现，建议更能够被采纳。除了在做决策之前被征求意见，这些教师还在很多方面起到重要作用。除了传统的形式，比如说邀请他们在教职员会议和系会上发言，校长们还会让这些教师传递一些非正式信息，让他们把消息带回公寓，带给同事。
毋庸置疑，领导力强的校长与优秀的学校紧密相关。而这些校长必备的基本素质之一，是他们能够识别出关键老师，并让他们推进学校的各种变化。同事之间的信任使这种变化平稳而有效地进行，这种方式要比自上而下的方式好得多。
研究表明，缺乏领导力的校长的关键缺点是：不能在他们的团队中识别出无形组织的教师领导。他们不依靠团队中非正式组织，没能带领学校走上良性发展的道路。识别并从关键人物中受益是成为一个高效领导的关键。一个校长必须要意识到如何使老师参与学校的决策过程。在优秀的学校，老师和校长都认为教师应参与学校的决策，因此领导者需要不断地从员工那里得到信息反馈。
在团队中识别出无形组织领导可能不是件简单的事。强烈的个性、坦诚直率和友善可能是他们潜在的特点，另外一些特征也可能会帮助你识别出他们。最重要的因素是识别出在教学楼里最受人尊重的老师，通常德高望重的老师也恰恰是团队无形组织的领导。能够正确区分团队成员是成为高效领导者的必要素质。
三种类型的教师
奥?伯尔博士（Dr. Al
Burr，美国知名教育学家———编者注）首先提出对教师分类的观点。他曾任路易斯安那地区一所高中学校校长，认为在一个学校当中通常存在三类老师，即明星老师、骨干老师和一般老师。
不仅在学校，每个行业都如此。沃尔玛的经理可以把他的员工分为三类，医院主管也可以把他的护士分为三类。
当这一理论应用于学校，伯尔进一步解释将每位老师归类的方法很简单，明星老师只占极少数，约为学校的3%到10%。许多学校也许只有一两位这样的老师，有限的好学校可能有8
到10位。他们经常是最受学生欢迎的，家长们经常要求把孩子安排在他们的班级上课。
判断明星老师的试金石是看他们是否几乎被学校全部成员尊重，这很关键。同时这些明星教师还不能被视为校长的“红人”，即使实际上他们就是，但是如果被其他人看穿的话，他们也许不再尊重甚至开始嫉妒明星教师，而明星教师也会很快感觉到，从而产生情绪的波动。
明星教师可以简单地定义为：如果他们离开你的学校，也许你无法再找到合适的教师替代他们。一定要记住：明星教师通常工作积极并被广泛认可。明星教师需要在追求他人尊重和被认为得到领导过多关注之间做好平衡。领导可以把他们当成“心腹”，但是一定不要被其他成员看穿；否则，将对明星教师的士气产生负面影响。尽管如此，领导做决策前听取明星教师的意见仍然很重要。第三章我们将继续讨论这个话题，同时提出一些建议，通过利用私下或公开表扬的方式来实现这种微妙的平衡。
第二类教师是骨干教师。骨干教师是优秀可靠的，是教师队伍的核心。他们一般占全体教师的80%到90%，他们通常踏实、优秀，工作努力，如果你的两到三位骨干教师离开学校，你可能确实能够找到合适的人来替代他们。你可能首先会努力寻找占极少数的明星教师，但大多数情况下，当一位骨干教师离开时，你只能找到一位水平相当的老师。这不是贬低骨干教师，只是帮助理解骨干教师对团队的影响。
要识别出第三类教师：一般教师，可以问问自己，“哪些教师会在他们离开后很容易被更好的老师替代？”当我们开始考虑提高学校的整体士气时，我们首先会想到这一类教师，想先提高他们的工作态度；但是我们必须改变这种想法，选择另一种更有效的方法。
凯西?史坦格（Casey Stengel），大名鼎鼎的棒球教练，曾经这样形容一支棒球队：如果一个教练有5个运动员喜欢他，5
个不喜欢他，15个保持中立。成为一名好教练的关键是防止15个中立运动员倒向不喜欢他的5个。
所以，高效地领导一个学校可以被描述为：将15
个骨干教师导向到明星教师行列的过程。这里要弄清楚，提高和激励全体成员，骨干教师和一般教师是校长的工作重点。但是，这一过程是从明星教师开始的。
明星教师演绎“多米诺骨牌”
实施变革和发展学校的关键要从明星教师开始。如果明星教师，通常也是无形组织的领导，向前迈一步，随后整个团队也会紧跟他们。如果他们不支持变化，那么变化进行迟缓，提高学校士气也同样如此。我的一位朋友这样描述她的家庭，“如果妈妈不高兴，家里没有人会高兴！”学校里的明星教师也是如此，他们影响着其他的人；如果关键人物都不高兴，那么每个人都不高兴。尽管不是所有无形组织的领导都来自明星教师，他们仍然是潜在变化的代表。提高团队士气与实施改革皆是如此。
举例来说。我曾任校长的一所学校，校舍陈旧且装饰简陋。尽管改变这些很难，我仍然认为教室应该是温馨可人的。每间教室都应该像个幼儿园，也就是说，看起来很吸引人而且很舒服。而我的学校却恰恰相反。我很确信，发布一个校内通知不会有什么效果，所以我找到同学区
的另一所学校，校舍也很旧，但它的教室装饰恰恰是我想要的那种——充满活力、吸引力且令人很舒服。
于是，我带着三位明星教师去那所学校开会，把车停在教学楼的一侧。在整个会议期间，三位教师不停地问，“
为什么来这儿？”因为这次会议主题和他们毫不相关。会议结束后，我们走出会议室，在经过第一个教室门口时，我停下来走了进去。我突然激动地说，“看看这间教室多棒呀！”此时被无聊的会议烦得要命的三位教师极不情愿地走进教室，突然他们眼前一亮。然后我又走进隔壁的教室，“这间比那间还棒！”我大声说，教师们的脚步开始变得轻盈。很快，他们就开始带着我在整个楼里转。我们兴奋地参观了这所学校的每间教室。在回家的路上，他们
不停地讨论着那些教室有多么吸引人。这件事发生在周四。到了下个周一，你可以想象这三位明星教师的教室变成了什么样。他们不仅仅效仿了我们上周参观过的教室，甚至比它们还要漂亮！在下一周的校长留言《周五聚焦》里，我写道，“最近有人去过玛丽、南希和杰西的教室吗？哇！
怪不得孩子们都喜欢上他们的课。当我走进这几间教室时，真想找个睡袋，待上一晚！”
周五，学校里所有的员工，包括老师、厨师、司机等等，都收到了《周五聚焦》。猜猜他们读过之后会怎么做。学校里的每一个人都跑到玛丽、南希和杰西的教室里看个究竟，而更重要的是，其他老师也开始“克隆”起自己的教室。
试想一下，如果我带着几个骨干教师甚至一般教师去那所学校开会，结果会怎样？如果他们在周四看到那些教室，那么在下一个周一，他们的教室会发生什么变化呢？可能没什么变化。即使他们当中的几个重新布置了自己的教室，又会对其他教师产生什么影响呢？估计不会像明星
教师影响这么深远吧！
所以说，学校的激励机制对成功提高学校整体水平至关重要，特别是团队士气。尽管本书的目的是激励全体教职员工，但识别出你的教师属于哪一类会对你的管理大有帮助。
……
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