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| 編輯推薦： |
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2002年最佳商业书籍奖9大领域，49家媒体联袂推荐 荣登美国、加拿大、澳大利亚商业类畅销书榜首被译为9种语言 本书将引领你锻造一支高势能的团队既是场内的选手 需要完成自己的任务又是场边教练 必须担负整个团队的绩效
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| 內容簡介： |
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专业服务公司与一般企业有两点截然不同之处：第一，它们提供高度定制化的服务，几乎没有所谓的常规做法，甚至没有可靠、通用的管理信息，工业领域和大众消费领域的管理原则不仅不适用，往往适得其反；第二，专业服务高度个性化，要求与客户进行大量面对面的互动，依赖于专业人员的技术水平。因此，专业服务公司同时面临着两个市场的竞争：一个是客户服务市场，另一个是人才招聘市场。作者基于其10多年在20多个国家的各类专业服务公司从事顾问工作的经历发现，全世界的专业服务公司，无论公司规模大小、从事哪个行业、在哪些国家开展业务，对经营理念的表述都出奇一致：为客户提供卓越的服务；为员工提供一份富有成就感和满足感的职业；让公司获得良好的经济效益，实现员工回报和公司业务的双重增长。显而易见，专业服务公司面临的问题非常相似，必须实现客户、员工和经济效益之间的巧妙平衡。作者从客户、人力资本、管理、合伙制、多地点办公五个方面出发，探讨了关于盈利能力衡量、服务质量、业务开发、人员配置、人力资本建设、合伙制等一系列问题，涵盖了专业服务公司管理的方方面面。这套专业服务公司管理理论将学术知识和实践操作完美结合，已被全球知名专业服务公司采纳并验证，被誉为专业服务机构的管理经典。
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| 關於作者： |
帕特里克·麦克纳
前沿国际公司合伙人，他拥有20多年为专业服务机构提供咨询服务的经历。在十几个国家至少为该国的十大律师事务所或会计师事务所之一服务过。
麦克纳在加拿大管理学院获得 MBA 学位，是哈佛大学专业服务公司领导力项目的校友，他持有会计和管理领域的专业证书。
与人合著的图书《管理猫群：主管合伙人和专业服务业务领导者的手册》《超越认知：激励你的专业服务团队的 16 个提问》都曾位列加拿大管理类十大畅销书榜单。
大卫·梅斯特
国际公认的专业服务机构管理权威，为世界各地广泛的专业服务机构提供应对各类战略及管理问题的咨询建议。他的服务覆盖全球，他将40%的时间花在北美，30%的时间花在西欧，另外30%的时间则关注其他地区。
大卫出生于英国，拥有伯明翰大学、伦敦政治经济学院和哈佛商学院的学位，并在哈佛商学院担任教授7年。著有畅销书《专业服务公司的管理》《专业团队的管理》《值得信赖的顾问》《专业主义》《言行一致》。他的许多文章被翻译成主要欧洲语言（包括俄语），他的著作被翻译成荷兰语、西班牙语、印度尼西亚语、韩语、波兰语、塞尔维亚-克罗地亚语及中文。
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| 目錄：
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前 言
|第一部分| 准备好了吗
第一章 明确角色 2
团队领导者如何利用时间 5
所谓“愿景” 7
第二章 权责分明 11
需要遵守的规则 14
第三章 逐步建立人际关系 26
你应该从哪里开始 39
第四章 勇于激励 44
经验 48
总结 54
|第二部分| 指导个人
第五章 赢得追随者 56
创造一个有安全感的氛围 63
进行正式的工作指导 67
第六章 用心倾听与共鸣 73
优秀的倾听者会怎么做 73
如何应对糟糕的倾听者 78
第七章 管理要因人而异 81
对人群分类的思维模式 83
求同存异 83
了解人们行为的准则 84
解读同事行为的关键 87
进一步思考 93
因材施教 94
与驱动型同事共事 96
与分析型同事共事 97
与友善型同事共事 99
与表达型同事共事 101
第八章 提携后进 104
解决长期未能改善的工作表现问题 111
第九章 管理“大牌”员工 112
应对问题行为 113
下一个挑战 117
第十章 为变革赢得支持 120
响应团队成员的诉求 123
|第三部分| 带领团队
第十一章 明晰团队目标 130
第十二章 约法三章 136
确定相互负责的程度 137
设定共同贡献的标准 142
确立共同的价值观 147
第十三章 建立团队信任 151
建立信任的策略 152
信任的构成要素 154
第十四章 发起挑战 163
迎接挑战 164
第十五章 如何高效开会 172
会议目标 173
会议规则 174
知识共享与技能提升会议 176
行动计划会议 178
第十六章 给予赞赏 188
第十七章 解决人际冲突 196
第十八章 应对危机 202
应对危机的关键原则 202
应对不同类型危机的建议 206
总结 212
|第四部分| 构建未来
第十九章 培养新生力量 216
工作分配机制 217
工作监督机制 218
导师 220
招聘 223
第二十章 接纳新成员 226
新成员融入计划 228
管理好你的投资 231
第二十一章 控制团队规模 233
我们还要继续下去吗 236
第二十二章 评估团队绩效 237
组织团队自我评估 238
问卷调查 240
评估财务业绩 247
总结 253
第二十三章 团队领导者的价值 254
延伸阅读 262
参考资料 263
致谢 264
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| 內容試閱：
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如果你是一位专业团队的领导者，那这本书正是为你而创作的。本书所说的“团队”是一个广义概念，并不特指某种类型的组织或架构。你的团队可以是以地域为标准划分的单位，也可以是因为某个项目、客户、行业或专业领域而组建的群体。你并不负责管理整个公司，而是负责监督、协调、管理、领导或督促公司中的某个团队。你并不是老板，即使你真的是，你也不想表现得高高在上。你手中掌握的发号施令的权力有限（如果有的话），但就算你有这样的权威，你也很少使用它。不过，为了有效地开展工作，你必须“敢为人先”，成为人群中“出类拔萃”的那一位。
由于你负责管理的是一个团队，而不是整个公司，所以你可能仍然需要处理客户工作，并同时担任球员和教练的角色。这可能是你首次管理（或无论你怎么称呼这一行为）团队。在成为团队领导者之前，你只需要专注于自己的表现，但现在你有责任关心（并影响）别人的表现，而他们中的很多人过去和你同级（而且这些人可能现在还这么认为）。你还必须将一群单打独斗的个体打造成一个具有凝聚力的团队。
团队的类型多种多样。有的团队（team）专注于实现自身使命，成员对于共同的目标和为达成目标需要承担的责任具有高度共识；有的团队（group），其成员各自在自己的项目上独立工作，不对彼此负责，仅仅因为行政管理的需要或组织上的便利而形成团队。
我们不希望就第二种团队何时演变为第一种团队展开争论，因为大多数团队可能介于两者之间。真正重要的是，你和你的团队成员需要就如何清晰地定义自己的团队达成一致。我们认为，定义一个团队的是它准备据此运作的一套规则。在高度协作的团队中，每位成员都清楚这套规则，并且会严格遵守它们；而在松散型团队中，很少有规则，一些规则即使存在，往往也是可以协商的。本书的中心思想就是讨论如何让你的团队有效运作。正如团队合作领域的世界级专家乔恩·卡岑巴赫（Jon Katzenbach）所说：“团队表现更多与团队纪律有关，而不仅仅与团队成员和睦相处有关。”
这一观点肯定了大卫·梅斯特在他的另一本著作《言行一致》中的发现，即专业服务机构的成功可以（从统计学的角度）归因于对一套标准的严格遵守，其他机构可能也在倡导遵循标准，但它们没有对此强制要求。大卫·梅斯特还发现，经验丰富的管理者、教练或团队领导者是贯彻执行这些标准的关键所在。在阅读本书的过程中，如果你对所讨论的内容能否带来商业效益抱有疑问，我们建议你从《言行一致》中寻找答案。在本书中，我们只讨论“怎么做”的问题。
仅仅给一群人贴上“团队”的标签，并不能让他们真正成为一个团队。作为顾问，我们花了许多年时间试图说服别人相信，只有当公司的每个团队都有一位领导者、负责人、协调员或者教练（专门负责管理团队和指导团队成员）时，公司想要推行的各种政策才能真正落地。
这一点并不像它看上去那样容易做到。专业人士，无论是在专业服务机构还是在企业内部工作的，都是公认的不喜欢被管理的。他们精于算计，思维活跃且极为挑剔。根据麻省理工学院教授、ArsDigita公司的创始人兼董事长菲利普·格林斯庞（Philip Greenspun）的说法，程序员的自尊心极强但也极其脆弱。他写道：
软件工程与其他行业不同，团队中各个层级的人都认为自己同样聪明。这个行业中很讽刺的一点是，有些人想法很糟糕，产出也不高，却常以能力超群自居。要让他们执行别人制定的策略真是难上加难。而对于那些真正能力超群的程序员，更没有理由指望他们能彼此达成共识。每名程序员都认为自己关于目标构建和实现路径的想法是最好的。
一名真正出色的程序员所创造的商业价值可能相当于普通程序员的十倍。那么，公司舍得把一名以一当十的程序员推向纯管理岗位吗？……公司又敢让一名技术能力有所欠缺的员工担任管理岗位吗？……因为团队领导者仍然需要承担部分项目工作，比如设计软件、编写程序、完成开发文档以及撰写期刊文章，所以可能存在一种风险，即他们将只顾埋头工作，无暇顾及团队的表现。
我们认为格林斯庞的观点适用于大部分专业服务领域。《专业服务评论》（Professional Services Review）的出版商詹姆斯·埃默森（James Emerson）曾这样说：
根据我在专业服务领域近30年的从业经验，我深信有效地领导一群专业人士比大多数人预想的要困难得多。专业人士具备的某些特质使他们能够独立且有效地完成工作，但这些特质也会阻碍他们在团队环境中取得成功。
大多数专业人士接受的训练要求他们保持怀疑精神，他们总是会对新想法进行批判性的审视，以发挥其分析天赋，因此哪怕想要在最小的问题上达成一致，都可能是很困难的事情。
正因如此，技术背景的专业人士往往很难跳出自己的核心认知去关注问题的全局。专业人士倾向于过度研究任何问题。首先，这满足了他们在做出决定前消除哪怕一丝风险的需求；其次，这给了一些人没完没了地讨论的借口，这样他们就不会被要求采取行动了。
专业人士总是对问责制充满抵触情绪，因为他们担心这会限制他们的创造力和寻找最佳解决方案的能力。
大多数专业人
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