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| 編輯推薦： |
1.领导者必须如同催化剂，能有效激发团队成员的积极行动。
2.1个核心模型，3大领导力维度，12种领导技能，用一套清晰的路径全面提升领导力。
3.20余年领导力培训专家的实践经验浓缩，通过大量实用工具、练习和案例，轻松学会管人、管事。
4.阿里健康、美团、拜耳、中信、大众汽车、工商银行、建设银行、太平人寿等众多500强企业验证过的领导力实践模型。
5.宫玉振（北大国发院BiMBA商学院副院长）、朱彦昌（普智万方咨询创始人）、王磊（原京东科技、360数科企业大学校长）等知名学者和企业家倾情推荐。
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| 內容簡介： |
大多数新晋领导者都会面临转型之痛——无法回答下属的扎心三问：你是谁？你要带我们去哪里？怎么证明你胜任？搞不清这三个问题，新晋领导者就无法完成角色转换，胜任“领导者”这一新角色。
本书作者根据自身20余年的工作经历和实践，以及培训几千位成功转型的新晋领导者的深厚经验，提出新晋领导者要想顺利解决转型困境，首先要成为一种新型的领导者——催化型领导者，同时要具备“影响力、角色力和管理力”，即催化型领导者的“三力”模型。“三力”模型提供了3大管理维度和12个领导技能，可以贯穿新晋领导者的整个领导生涯，并能够帮助新晋领导者掌握的思维与技能，在任何时候都能激发整个团队，轻松管人、管事。
书中不仅提供了一整套行之有效的转型方法，还提供了大量真实案例以及自测、实践练习，新晋领导者可以在工作中随时翻看与练习，快速度过角色转型期，顺利踏上卓越领导者之路。
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| 關於作者： |
徐立新
北京大学国家发展研究院BiMBA商学院领导力培训专家，北京团市委创业导师，清华大学及美国阿拉莫认证高级讲师。曾任职于拜耳医药、辉瑞等多家知名外企销售运营高管、人力资源总监，拥有20余年业务管理、人力资源管理及培训经验。长期致力于领导力发展、人才管理、团队辅导等领域，为企业提供管理者领导力发展、企业人力资源管理体系及培训体系的搭建和落地服务。曾主导开发过多门领导力课程，被《蓝狮子经理人》杂志评为“2014年TOP50经理人”。北京奥组委、工商银行、建设银行、阿里健康、美团、百度、拜耳医药、中信集团、大众汽车等数十家知名机构和企业签约培训专家。
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| 目錄：
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推荐语
推荐序1 一本完美的新晋领导者领导力养成手册
推荐序2 探索新晋领导者胜任的本质，突破领导力困境
前 言 新晋领导者的转型之痛
第一部分 新晋领导者转型之痛及“三力”模型
第一章 新晋领导者的困惑
我行，我的团队成员为什么不行？
我很累，怎么成效却不明显？
本章重点
自我练习
第二章 新晋领导者面临的“扎心三问”
你是谁？
你要带我们去哪里？
你怎么证明你能胜任
本章重点
自我练习
第三章 催化型领导者及“三力”模型
什么是催化型领导者
“三力”模型之影响力
“三力”模型之角色力
“三力”模型之管理力
本章重点
自我练习
第二部分 “三力” 模型之影响力
第四章 正直可靠
我遇到了不坦诚的领导者
正直可靠的新晋领导者面临的两难境地
新晋领导者怎样才能展现正直可靠？
本章重点
自我练习
第五章 接受反馈
新晋领导者的防卫心态
新晋领导者如何克服过度自我防卫心态
新晋领导者如何接受反馈并做出回应？
本章重点
自我练习
第六章 成为伯乐
为什么新晋领导者要做伯乐？
新晋领导者如何成为伯乐？
本章重点
自我练习
第三部分 “三力”模型之角色力
第七章 团队视角
新晋领导者要充分了解团队成员
在日常管理中展现团队视角的行动
本章重点
自我练习
第八章 协同视角
协同视角的价值
提高跨部门协同有效性的方法
本章重点
自我练习
第九章 企业视角
企业目标变化的原因
新晋领导者缺乏企业视角带来的困境
如何建立企业视角
本章重点
自我练习
第四部分 “三力”模型之管理力
第十章 分配任务
明确工作内容
针对不同的工作内容选择合适的员工来完成
善用“T.E.N.D.C.”流程简单直接地布置工作任务
本章重点
自我练习
第十一章 有效辅导
有效辅导的概念及方式
有效辅导面临的挑战
有效辅导的方法
有效辅导的步骤
辅导中激发团队成员意愿的四种方法
本章重点
自我练习
第十二章 反馈跟进
反馈跟进的价值
反馈跟进时容易忽视的地方
反馈的类型
有效的持续反馈的特征
有效反馈的“SBI反馈法”
本章重点
自我练习
后 记
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| 內容試閱：
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前 言
新晋领导者的转型之痛
人的一生中会经历很多次角色转换，而每一次角色转换都可能带来巨大的风险和挑战。
职位升迁、跻身管理层是多数职场人的职业发展目标，从普通职员到管理者的身份转变也被职场人看作职业理想和自我价值实现的必经阶段。但在现实中，不少新晋领导者不得不面对的却是工作了一段时间后的茫然、倦怠；还有些人在面临晋升机会时却犹豫了，甚至直接选择了放弃。是什么原因导致了以上情况发生呢？其中最重要的原因就是他们面对角色转换带来的挑战有些不知所措。职场升迁、步入婚姻、为人父母、健康出状况、离婚、亲人去世等，这些遭际带来的改变之所以称为挑战，是因为角色转换后当事人面对人和事的角度有所不同。所有这些由角色转换带来的挑战，笔者都称之为转型之痛。
那么在职场中，哪些挑战会影响新晋领导者顺利胜任新角色呢？不可否认他们面临的挑战是多种多样的，但笔者认为以下三个方面相对突出一些。
自我认知的挑战
新晋领导者顺利实现角色转换的关键是对新角色的正确认知。很多新晋领导者总是理想化地认为，自己原来是一名优秀员工，现在自然而然也会是称职的领导者。这种认知会导致他们上任后拼命想要证明自己的能力，不信任团队成员，对他人意见产生防卫心理，甚至会在某些方面因过于强势而显得咄咄逼人。这种管理方式会造成团队成员在工作中缺乏安全感、归属感和成就感。
工作计划的挑战
有些新晋领导者上任后，工作方式还是跟之前一样“来了什么就做什么”，这样会造成他们的时间很容易变成“别人的时间”。从他们的工作情形看，每个人都可以随时来找他们，使他们不能按照原有思路来工作，自己计划要做的事情往往需让位于“他人的事情”，结果就是新晋领导者经常穷于应付各种琐碎的事情。这不仅会浪费他们的时间和精力，久而久之还会让他们陷入马不停蹄做小事，完不成要事，忙碌却又忙不到“点”上的困境。
管理技能的挑战
我们发现，一些新晋领导者在与团队成员的互动中缺乏管理技能：一方面是无法清晰明确地布置工作；另一方面是在团队成员遇到问题时不能进行有效指导，而在团队成员取得进步时又不能及时表扬、鼓励。
同时，还有一些新晋领导者会顾忌与晋升前的老同事之间的关系。在他们当中，有的是不想影响友情，不想伤害别人的感情；有的是担心会遭人厌恶，背后受人议论。所以在安排工作时，他们会碍于情面或者不愿意面对人际冲突，最终造成计划执行不到位；甚至在团队成员出现不当行为或者团队成员之间发生矛盾时，他们不能展现出一名领导者应有的责任担当。这种管理方式起不到“传、帮、带”的作用，会造成团队成员成长缓慢，自然很难达成团队目标。
以上这三大挑战影响着大多数正处于第一个职业生涯转型期的新晋领导者。如果不能有意识地接受角色转换和新技能培养训练，那么他们将很难适应后续的团队领导工作。在二十多年的职业发展培训、咨询生涯中，笔者发现有这种困扰的新晋领导者比比皆是。同时他们的上级主管也会因为新人未达到预期的晋升效果而受到牵连，同样承受着这种“转型之痛”。
笔者曾经访谈过国内某个大集团的董事长，他跟笔者讲到他对新晋领导者角色转变的困惑：每年跟新晋升的领导者开座谈会时，他都会提出同一个问题：“你们晋升后的这一年有什么收获？”大多数新晋领导者都会强调自己在这一年中如何独当一面、在公司的某某项目中做出了什么贡献等。每当听到这些回答时，这位董事长就会感到困惑，因为公司不是希望他们单枪匹马完成工作，而是希望他们能带出一支优秀的队伍。所以他非常想知道的是，在过去的一年里，这些领导者是怎样培养、发展团队成员的。然而，他几乎得不到自己所期待的答案。
依照笔者的经验，这些新晋领导者上级出现的困惑通常如下。
（1）把同样的人、财、物等资源交给不同的新晋领导者，为什么工作成效会相去甚远？
（2）新晋领导者知道影响员工有效工作的关键因素是什么吗？
（3）为什么新晋领导者在很多时候会做一些无效甚至毫无意义的工作？
这些困惑的出现，说明企业在提拔优秀员工成为团队领导者时会有风险。企业需要帮助新晋领导者快速做到转换角色以及提升基本领导技能，让他们为企业做出应有的贡献，不然企业会失去一名优秀员工，同时得到一名不称职的领导者。
托马斯·弗里德曼（Thomas L. Friedman）在《世界是平的》（The World Is Flat）一书中指出，当今世界变化的速度已与过去不同，每当人类文明经历一次颠覆性的技术革命，都会给这个世界带来深刻的变化。过去数年，很多遭受失败的高科技公司给我们敲响了警钟：很多公司现在面对着无法回避甚至无法预测的挑战，而且其领导者也缺乏应对这些挑战所必需的领导力、灵活性和想象力。不是因为这些公司没有意识到这些问题，也不是因为它们的领导者不够精明，而是因为变化的速度超出了他们的应对能力。
作为企业的新晋领导者，要意识到职位升迁的背后是要求他们在成为领导者的那一刻能迅速应对变化，要快速从以个人为中心的成长模式转换到帮助他人成功的成长模式。下面我们不妨做个自我评估。
现在请回想一下：你第一次接受（或想接受）领导者工作时，吸引你的是什么？对于职业生涯，你觉得这次晋升意味着什么？诚实地问问自己：驱动你成为领导者的真正原因是什么？据全球著名的咨询公司智睿企业咨询一项叫作“发现第一梯队”的研究，很多人成为领导者的原因及其占比如表1所示。
那么，出于哪种原因晋升的新晋领导者能更快速地适应新角色呢？
事实证明，自己选择成为领导者的人（表1中“主动自荐”者）更能胜任新角色，这就意味着只有9％的新晋领导者真正做好了应对前面所说挑战的准备。
美国通用电气（General Electric）前CEO杰克·韦尔奇在其著作《商业的本质》（The Real-Life MBA）中指出，商业活动归根结底是一项团队活动，必须依靠团队的力量。商业活动是以组织的形式完成的，所以不能依靠某个人的一己之力，而是要依靠团队的群策群力，集合所有的想法、建议和行动才能完成。绝大多数企业面临的一个挑战在于如何快速地让新晋领导者发挥真正的作用。
美国著名的管理学学者罗伯特·卡茨（Robert L. Katz）认为，一个有效的管理者应当具备三种基本技能，即技术技能（专业维度）、人际技能（多维度协调）、概念技能（战略、文化等维度）。如果把领导者分为低、中、高三个层次，那么低层管理者更多需要的是技术技能，中层管理者需要的是人际技能，而高层管理者需要的是概念技能。
那么，新晋领导者如何才能快速适应新角色的要求，减少转型之痛呢？
本书将从新晋领导者转型时面临的挑战情境出发，提炼出催化型领导者的三大维度、12项基本领导技能，帮助企业中刚刚或即将晋升的团队领导者快速度过从单打独斗到领导他人的适应期，减轻转型之痛。
本书所讲的主要内容，是根据笔者在企业甲方或乙方的工作经历和实践，以及笔者二十多年职业发展培训中成功转型的几千名新晋领导者的优秀案例凝结而成的。笔者希望本书能成为一本工作手册，可供读者朋友尤其是企业的新晋领导者把它放在身边随时翻看。相信你一定会从中获益，顺利迈上领导之路。
第三章
催化型领导者及“三力”模型
正如前文所讲，新晋领导者的很多困惑其实主要源于自身能力与新晋岗位所需领导力之间的差距，新晋领导者只有对这种差距建立正确的认知，及时转变观念，才能适应从高潜员工到团队领导者的角色转换。那么实现角色转换后，成为什么样的领导者才能让团队和自身都获得长足的发展呢？这是新晋领导者需要思考的问题。上一章提到的“扎心三问”反映了团队成员最切实、最根本的需求，能回答好这三个问题的新晋领导者，笔者将其称为“催化型领导者”。本章将会围绕什么是催化型领导者、与催化型领导者息息相关的“三力”模型两个方面展开介绍。
什么是催化型领导者？
之所以称能回答好“扎心三问”的新晋领导者为“催化型领导者”，是缘于笔者对化学反应中催化剂的理解。催化剂是指在化学反应中能改变其他物质化学反应速率，而本身的质量和化学性质在反应前后都没有发生变化的物质。最为关键的是，催化剂能够让反应在正常的温度和压强下发生，就像给既定的化学反应过程开辟了一条新路径，或帮助其避开了一些障碍。在对团队成员的领导上，新晋领导者也需要具备这样的催化作用。
新晋领导者在团队管理中会遇到很多障碍，这些障碍或源于团队成员的工作技能不足，或与自己和团队成员之间的沟通交流有关。仔细想一想，很多时候并不是团队成员不想做好工作，而是他们在工作中可能遇到了一些障碍，从而影响了他们的工作积极性与工作效果。这时，新晋领导者要做的不是给他们增加压力，而是如同催化剂，促进他们积极发挥主观能动性，尽快消除障碍。当然，这不是要领导者大包大揽、亲力亲为，而是要领导者授人以渔，体现其真正价值。
在这里，笔者把催化型领导者简单定义为：能有效激发团队成员行动的领导者。通过激发团队成员的个人责任感，催化型领导者为团队成员提供辅导、建议和支持，并保持对团队成员的尊重，适当放权，这样就能促使团队成员积极且充分地参与到团队工作中。
新晋领导者要想成为催化型领导者，需要从三个方面进行专门训练，这三个方面笔者称为催化型领导者的“三力”模型（见图1）。这一模型也可简单概括为“1＋3＋3＋3”，其中“1”代表成为催化型领导者，第一个“3”代表三个基本影响力技能，第二个“3”代表三个基本角色力技能，第三个“3”代表三个基本管理力技能。
“三力”模型会伴随催化型领导者的整个领导管理生涯。绝大多数领导者无论处在哪一级别，都需要催化（激发）下级。新晋领导者只有真正掌握好“三力”模型，集“三力”于一身，才能够把管理的基本功打好，从而带好一个团队。
“三力”模型之影响力
“三力”模型中的影响力对应员工“扎心三问”的第一问“你是谁”，即领导者个人的形象和标签。笔者相信每一名新晋领导者都期望在团队成员心目中颇有影响力，那么如何提高这种影响力呢？我们先来了解一下心理学中一个著名的理论—冰山理论。
弗洛伊德、海明威和世界著名的心理治疗师维琴尼亚·萨提亚（Virginia Satir，1916—1988）分别在各自的领域提出了“冰山理论”，这一理论广泛运用于心理学界、文学界与管理学界。萨提亚将人的行为比喻为一座漂浮在海面上的巨大冰山，被外界看到的行为表现或应对方式只是水面之上很小的一部分，更多的则藏在水下。同样，我们也可以把一名领导者的能力比喻为一座冰山，一小部分能力露出水面，大部分能力隐藏于水下。露出水面的能力是容易培养也很容易改变的，即经过训练，这些能力就会很快提高；反之，如果一段时间不去主动运用这些能力，它们就会退化，比如计划组织能力、演讲能力等。藏于水下的能力虽然难以形成，但是一旦形成将难以改变，比如正直可靠、善于学习、信仰、正确的价值观等，而且这些能力往往深深植根于领导者的内心深处。所以，新晋领导者要想提高自己的影响力，就要在工作中有意识地做到：成为正直可靠的领导者；积极接受团队成员的反馈和意见；成为发掘人才的伯乐。下面我们一一说明。
1.成为正直可靠的领导者
古今很多人都将中国传统儒家思想中备受重视的“内圣外王”当作修身为政的理想。通俗地讲，其内涵就是对内修身养德，做一个有德行的人，对外齐家、治国、平天下，由此可以看出自身修养的重要性。在职场上要想成为领导和管理别人的人，也要从自我修炼做起。在组织行为学中，相互认同、接受、信任是人际关系的基础。因此，正直可靠的领导者能在团队中树立威望，给团队成员带来安全感。团队成员对领导者产生了信任，就会更加积极主动地发挥个人的主观能动性，也愿意将更多的精力倾注到工作中。
2.虚心接受团队成员的反馈意见
东汉班彪在《王命论》中说：“见善如不及，用人如由己，从谏如顺流，趣时如响起。”这里的“从谏如顺流”是说，一个人听从规劝应该像流水一样自然，形容乐于接受别人的批评意见。在团队管理中，从听取他人反馈时的态度中，可以看出你是一名怎样的领导者。当听到别人对自己的管理方式或者制订的任务计划提出不同意见时，有些新晋领导者就会显得非常紧张，甚至会直接争辩，这其实就反映出一种防卫的心态。有时你越想证明自己能力强，反而越会暴露弱点。但在团队成员反馈时采取开放的态度，虚心接受意见，不仅能帮助你找到管理盲区，促进自我迅速成长，更重要的是能营造出上下级无话不谈的团队氛围，给团队成员带来归属感，同时也能增强领导者的个人影响力。
3.成为发掘人才的伯乐
唐代韩愈在《马说》中写道：“世有伯乐，然后有千里马。千里马常有，而伯乐不常有。故虽有名马，祗辱于奴隶人之手，骈死于槽枥之间，不以千里称也。”由此可见，伯乐对于千里马的发现至关重要。在职场中，员工都希望能找到自己的伯乐，而他们真正愿意追随的也是那些能够让自己充分发挥潜能的领导者。因为在这样的领导者的带领下，工作成就感是最强的，个人成长也是最快的。
“三力”模型之角色力
接下来我们看看催化型领导者“三力”模型中的“角色力”，即如何将自己的工作梳理清楚，并做到“要事第一”。很多新晋领导者在转型初期，经常是按照“急事第一”的思维模式来做事的，也就是哪件事紧急就先做哪件事。这说明他们还没有找准角色定位，依然把自己当作普通员工。德国哲学家叔本华说：“世界上最大的监狱，是人的思维意识。”正如前文案例中的凯石一样，很多新晋领导者虽然每天都很忙，但总是得不到团队成员和上级领导的认可，这就是典型的没有忙到“点”上。那么这个“点”到底在哪里呢？如何才能找准呢？要想回答这两个问题，新晋领导者就需要从三个视角来分析，分别是团队视角、协同视角、企业视角。只要新晋领导者能转变思维认知，从这三个全新的视角出发，其所领导的团队工作效率自然会提高。
1.团队视角
新晋领导者要成为催化型领导者，首先要改变工作的着眼点。原来作为普通员工时，着眼点是领导交给你的工作任务，只要把眼前的工作做好就行了。而成为领导者后，你的着眼点就要改变了，你不能只看自己手里的工作内容和面临的问题，还需要看到团队里每一个人的优势和劣势，观察他们是否存在合作障碍，以及思考如何让团队在日常工作中更有效率，这就是团队视角。
2.协同视角
数字化时代最鲜明的特点是客户需求会不断变化，从千面一人到千人千面再到一人千面，没有哪个企业仅靠一个部门就能满足所有客户的所有需求，这就需要不同部门协同作战，统合综效。而有些新晋领导者只关注自己的小团队，以为只要带领团队达成目标即可，但是在繁杂的工作中，他们会发现客户需求越来越难以满足，可利用的资源也越来越不足。以前需要的资源向上级领导申请就可以得到满足，但现在来看，只靠分配来的资源是远远不够的。所以，他们必须走出去，进行跨部门合作，整合资源，这就是协同视角。
3.企业视角
笔者到很多企业做培训、咨询时，经常会遇到一些新晋领导者跟笔者抱怨他们的企业目标变化太快，自己没办法跟上节奏。虽然他们每天都忙着加班，但总是得不到领导认可。新晋领导者要如何忙得有意义，又能忙到“点”上呢？这需要他们提升视角高度，站在企业的角度，思考企业如何才能适应市场竞争，这样他们就会更加容易理解企业目标的变化，并迅速调整团队工作目标以配合企业当下的要事，这就是企业视角。
“三力”模型之管理力
最后，我们来谈谈催化型领导者“三力模型”中的管理力，这对应员工“扎心三问”的第三问“你怎么证明你能胜任”。新晋领导者要想真正成长为催化型领导者，必须掌握一套能有效激发员工去行动的方法，进而共同达成团队目标。催化型领导者的管理力具体体现在：有效分配任务、有效辅导以及跟进反馈。
1.有效分配任务
作为团队领导者，给团队成员分配工作任务是理所应当的，但是要想做到完全科学合理却不是一件容易的事。分配任务看起来只是上下级之间的日常行为，但如果方式、方法不到位，不仅会导致团队成员难以把握任务要点，而且有可能会让他们对分配的任务产生抵触情绪。任务分配如果从一开始就埋下隐患，最终的完成效果必然会大打折扣，久而久之还会影响团队成员对领导者的信任。可见，作为催化型领导者，应该具备有效分配任务的能力，这将直接影响到团队成员任务完成的效果。
2.有效辅导
辅导是催化型领导者最重要的管理力，这项技能决定了团队成员成长的速度以及团队目标达成的效果。但在日常工作中，新晋领导者经常在给团队成员分配完任务后，就会闷头做自己手头的事情，而不会继续思考如何辅导团队成员完成他们的任务。很多新晋领导者认为，没有必要费时费力地辅导团队成员，只要把工作内容说清楚就可以了，剩下的事情就应该让他们自己去解决。
笔者在一家新能源企业做咨询时，一名员工跟笔者讲，她的主管经常说：“任务交给你，剩下的就靠你自己了。”听到这样的话让她有一种领导在“甩锅”的感觉。管理是通过他人来实现目标，这就要求领导者与团队成员有效互动，激发他们积极思考，促使他们自己找到解决方案。有效的辅导不仅能充分挖掘团队成员的个人潜能，还能让他们从心里主动形成“我要做”的想法，从而提高工作效率，快速达成团队目标，也会让领导者因为团队成员的成长而实现个人价值。
3.跟进反馈
跟进反馈是催化型领导者又一项重要的管理力。美国莱斯大学职业沟通专业的教授德波拉·巴瑞特（Deborah J. Barrett）曾说：“提供有建设性的反馈意见是必需的领导力沟通技巧之一……正是通过他人不断地提出建议和意见，人们才能不断进步。”反馈是为了确保团队目标以及团队成员的行为都在正确的轨道上，反馈的及时性和有效性决定了团队成员的效能。反馈分为正面反馈和改进型反馈。正面反馈就是在团队成员做出好的行为时给予表扬，以此来鼓励好的行为再次出现；改进型反馈就是向成员做得不足的方面提出相关的改进意见。但有的新晋领导者因为害怕冲突，而不敢给予建设性反馈；还有的新晋领导者觉得团队成员做出成绩是理所应当的，不值得表扬，或是担心表扬后团队成员会“翘尾巴”，从而对应表扬的不予表扬；更有甚者，他们会采取讽刺挖苦、谩骂的方式给予团队成员否定性的反馈。这些反馈行为都会严重打击团队成员的积极性，导致他们的工作热情降低，使他们选择“摆烂”“躺平”或干脆离职。真实情况是，团队成员非常希望能从上级领导那里得到反馈，原因如下。
（1）想知道自己在上级领导者心中的位置；
（2）希望在取得成绩时获得认可；
（3）想知道工作做得不好时需要提高的地方；
（4）不希望受到惊吓。（突然收到领导者的负面反馈）
同时，新晋领导者也要清晰地认识到给予团队成员有效反馈的意义：保持上下级信息互通，保证团队目标按制订的计划前进。所以，新晋领导者应做到“凡有任务分配，必有跟进反馈”。
总之，新晋领导者如果按照催化型领导者“三力”模型，有计划、有针对性地专门训练自身影响力、角色力和管理力，就会离催化型领导者更近一步，从而更能回答好团队成员提出的“扎心三问”。
那么，新晋领导者到底应该如何去培养这三种能力呢？在接下来的三部分，笔者会对此进行详细论述。
> 本章重点 <
催化型领导者是能有效激发团队成员行动的领导者，他们通过激发团队成员的个人责任感，为团队成员提供辅导、建议和支持，并保持对团队成员的尊重、合理授权，促使团队成员积极、充分地参与团队工作。
催化型领导者的“三力”模型：
影响力─正直可靠、接受反馈、成为伯乐；
角色力─团队视角、协同视角、企业视角；
管理力─分配任务、有效辅导、反馈跟进。
自我练习
下面做一个简单的测试，看看你目前是否具备催化型领导的能力。表格左边的选项是非催化型领导者的管理行为，右边的选项是催化型领导者的管理行为，中间是你对自己的评分分值（见表4）。
数字“1”代表你的日常管理行为属于非催化型领导者的管理行为；
数字“2”代表你的日常管理行为接近非催化型领导者的管理行为；
数字“3”代表你的日常管理行为处于非催化型领导者的管理行为与催化型领导者的管理行为的中间地带；
数字“4”代表你的日常管理行为接近催化型领导者的管理行为；
数字“5”代表你的日常管理行为属于催化型领导者的管理行为。
请根据你在日常管理中的实际情况，如实勾选表中的评分分值，从而测试你的管理行为是否符合催化型领导者的要求。
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