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| 編輯推薦： |
1、著作方法论体系完整，构建完整的文化向实，推进企业闯关、走向长期主义方法论的步骤与方法，帮助企业激发内部活力和干劲儿，打造企业赢的能力和基本面，实现基业长青目标。
2、作者实战派经历与丰富的咨询管理经验，方法论适用范围更广。作者不仅亲历阿里不同阶段的组织系统和文化的构建，精通政委体系的搭建和落地，还作为CEO和多家企业发展顾问，陪跑多家企业关键期，具备丰富、扎实的商业咨询实战经验。
3.著作案例深度解剖，内容详实，文化向实六步曲，清晰易可复制性，获关明生、吴晓波、俞朝翎等多位大咖联袂推荐
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| 內容簡介： |
在充满不确定的时代，常变才能常新，常新才能长青。
变革不是盲目的追赶潮流，如果没想明白自己到底为什么要变，变革的目的是什么，是很难变革成功的，因为模糊的目标只能带来糊涂的结果。那么究竟要为什么要变，变什么，怎么变，才能激励人心，让队伍充满活力能打胜仗？怎么变才能让企业赢得生意发展人，实现多方共赢？
本书围绕企业发展、经营给出直击人心的答案。
在本书中，作者通过自己多年身在企业一线的亲身经历，结合创业合伙人、咨询师的视角，就企业发展、组织变革的底层逻辑进行一般性提炼，进而总结出文化向实六部曲的实践方法论，根据企业不同的发展阶段，核心解决组织基业长青的基本问题：企业如何找到自己的心与魂，实现“上下一条心”；如何用制度建设推进企业升级；如何充分激活业务能力，实现文化、业务双向促进；如何逼出企业的长期主义；如此等等。
方法论清晰易复制，能够为企业发展提供详实参考。
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| 關於作者： |
观因
本名陈航英，还金咨询CEO，阿里集团第一代“政委”，曾任淘宝组织文化负责人，聚划算生鲜类目负责人，阿里内部讲师。有超20年的企业管理经验，从事过业务管理、人力资源、互联网运营、企业发展顾问等，担任过CEO，服务多家互联网公司、传统转型企业、科技公司等，擅长战略落地、组织架构、绩效管理、政委体系、企业文化等模块，陪跑多家企业关键期，推动和赋能组织发展。
韩长生
资深企业咨询专家，管理畅销著作《干就对了》特约编辑，多家独角兽、上市公司陪伴经历，擅长企业的“系统化”构建，并从企业生命观的角度出发，帮助企业解决当下问题。
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| 目錄：
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第一章 “变”出来的增长 001
第一节 企业三思：思危、思退、思变 002
第二节 企业经营的“上三路”：使命、愿景、价值观 017
第三节 企业不同阶段的文化特征及组织特征 040
第二章 心与魂：企业生存的基石 065
第一节 阿里生死关头的文化提炼 066
第二节 企业如何找到自己的心与魂 079
第三节 组织如何“上下一颗心” 091
第四节 创业期的生存文化构建 101
第三章 知与行：企业升级的引擎 115
第一节 阿里最重要的一次组织升级 116
第二节 文化如何从“同心”到“同行” 135
第三节 如何用“刚”的制度落地“柔”的文化 150
第四节 什么是真正的“懂业务” 173
第四章 攻与守：激活业务活力 195
第一节 走出盲区，成就千亿市值 197
第二节 从业务中来，到业务中去 205
第三节 树立标杆，助推业务 223
第四节 复盘迭代，历久弥新 235
第五章 破与立：企业生生不息的不二秘诀 241
第一节 文化涅槃：阿里巴巴的破与立 242
第二节 文化的分蘖与破立 257
第三节 企业文化是组织之“道” 268
附录 对谈：被文化逼出来的长期主义 277
后记 295
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| 內容試閱：
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大破大立，先破后立
迭代升级的第二种场景就是“破立”。大破大立，先破后立。
有些企业因为没有及时迭代升级文化，在进行新业务的时候没有长出新的文化，就会造成文化与业务脱钩，文化不再引领业务、保障业务发展，从而导致业务衰退，企业随之进入衰退期（见图5-6）。企业进入衰退会有几个常见表现。一是流程僵化，效率低下。企业衰退，首先会从内部先开始。第一个常见现象就是流程僵化，比如审批流程越来越多，审批时间也越来越长，极大地影响业务效率，错过战机。比如某电商公司在冬季备货的时候，因为审批流程层层卡顿，在旺季来临前没有完成选品备货，直接错过了一整个旺季，好不容易打下的市场被竞争对手瓜分殆尽。
效率低下也会反映在“房间里的大象”上。企业进入衰退期后，“房间里的大象”会越来越多，有很多公开的问题大家都熟视无睹，每个人都在忙，但都不知道在忙什么，无论是客户的反馈，还是内部流程问题，都不能得到有效解决。
二是文化被逐渐忘却。组织内谈业务的时间越来越多，谈文化的时间越来越少。行事得过且过，不再考虑事情是不是符合企业价值观，对一些擦边行为睁一只眼闭一只眼。使命愿景谈得越来越少，业绩利润谈得越来越多。这就是文化被逐渐忘却的表现，它代表着组织内不再认为文化是企业的灵魂，是企业生存的本源，所以大家就会说得少，做得也少。
三是人才开始离开。前两种表现还不能用直接的指标来衡量，但有一些表现可以反映在客观指标上，比如人才流失率上涨，特别是核心人才和作为文化传承者的老员工流失得越来越多。当组织开始放弃对文化的坚守，开始允许擦边行为存在的时候，最不适应的人就是已经将文化融入骨子里的老员工。他们无法容忍那些有悖于文化准则的事与人，如果他们无法制止这些事
情的发生，就会对这家公司存在的意义、自己工作的意义产生怀疑，最终会选择离开。如果组织没有因此开始警醒，没有做系统性思考，做出变化和调整，那么接下来人才流失率会迅速上升。
因为在人才结构里有一个效应叫“死海效应”。当组织开始变坏，最先离开的往往是更有才能的人，因为这些人通常不太可能容忍愚蠢或不“道德”的行为，同时他们也更容易获得新的机会，所以更容易离开。而那些才能一般、“道德”低下的人，因为外部机会少，加之他们也善于在“污秽”中生存，所以即使心中有各种不悦，他们也会倾向于留下来，同时会用一些“不道德”的手段让自己的味道和文化逐渐成为组织的主流，让组织乌烟瘴气，更适合自己生存。这种情况又会加剧人才的流失。当这个比例到达一个临界值之后，即使再招一些有能力的人进来，他们也会因不适应这个环境而无法留存。反倒是那些工于心计的人会如鱼得水地留下来。久而久之，人才像水分一样蒸发，组织的“盐度”越来越高，正常生物无法生存，最终整个组织就会变成一片死海。
所以组织开始出现人才的非正常流失时，一定要引起重视，去看一看是不是系统出了问题。如果放纵这种现象的发生，那么组织会迅速地萎缩、垮台，进入企业的癌症晚期。
四是用户不再热爱。当企业进入癌症晚期的时候，最核心的标志就是“用户不再热爱”，用户特别是老用户开始离我们而去，不再与我们合作。他们会感受到组织的产品、服务、理念与之前大不相同，不再是他们内心想要的，问题反馈上去始终得不到真正的解决。复购率、转介绍率、客户口碑大为下降。企业被迫花更高的成本去拓展新客户，但此时内部的人才能力、组织效率已经大不如前，不再具备扩张精神，很难再打赢攻坚战，获取足够多的新客户。最终新老不济、内忧外患夹击，企业一命呜呼。企业衰退看似是一刹那的事情，但就像螃蟹变质一样，是自内而外的过程，当我们在外部能看到企业衰退的时候，其实内部早已经坏透了。
当企业出现以上征兆，特别开始出现人才流失、用户不再热爱的时候，已经到了衰退期，常规的文化复盘优化、业务上的战术调整都只是打补丁的做法，无法阻挡洪水决堤。所以必须通过文化的“破立”重建文化，用大破大立的撕裂感激活组织。我们称之为“破局文化”，先破再立。
像大家所熟知的萨提亚对微软的改革就是一个成功的案例。微软成立于1975 年，早期的使命就是“让每个家庭、每个桌面都有一台电脑”，我们在第一章就讲了使命和愿景的定义，大家看这个使命是不是更像一个愿景、一个确切的商业目标？当时提出的时候觉得还挺难达成的，但随着时代的发展，这个目标起码在发达国家已经基本完成了，电脑走进千家万户，成为人们生活工作的重要组成部分。2000 年，创始人比尔·盖茨卸任CEO 一职时，微软的Windows 操作系统的市场份额已经达到了97%，而微软的第二任CEO 鲍尔默接任之后，依然忠于使命，所做的商业决策都是以Windows 为核心的。他认为“在微软，没有什么产品比Windows 更重要”。但此时的互联网已经从PC 时代发展到了移动时代，云计算、人工智能也登上了历史舞台。微软因为在Windows 上的坚持，没有投入足够的资源在新市场，在新业务上表现极为惨烈，移动端的市场份额连4% 都不到，股价也因此大幅度下跌。
直到萨提亚成为第三任CEO，情况出现改变。萨提亚进行了两年左右的调研，走进客户、走进员工、走进供应商，去深入了解微软到底怎么了。调研之后，他发现微软的使命已经过时了，不能再引领微软前进。所以他开始了一系列的改革，重中之重就是调整了微软的使命，将“让每个家庭、每个桌面都有一台电脑”改为“予力全球每一人、每一组织，成就不凡”。萨提亚认为：“一个公司的使命是它的灵魂的表述，公司的灵魂是什么？它是一种最自然的表露、内心的声音。我们必须回答：这家公司是做什么的？我们为什么而存在？”调整之后的使命更像一个意义、责任与价值，而不是一个商业目标。在新的使命下，Windows 不再是公司发展的核心。微软根据使命形成了新的战略“云为先，移动为先”，推出了与市场上其他产品有差异的云服务和移动服务体验，并根据战略重构了内部的业务流程。我们现在所看到的彩色的微软logo（标识）也是在这时调整的，之前都是黑白色的。在种种变革发生之后，微软的业务开始重新增长，股价从最低的17 美元增长到100 多美元，市值从2000 亿美元升到了1.5 万亿美元，重新回到了全球市值第一的位子。这就是一个文化破立的案例。
萨提亚认为CEO 中的字母C，首先代表的是culture（文化）。首席执行官可以说是一家组织的文化管理者。他在《刷新》里边提到云业务让他得到的深刻教训是：“领导者必须同时看到外部的机会和内部的能力和文化，以及它们之间的所有联系。并在这些洞察变得众所周知之前率先反应，抢占先机。这是一种艺术，而不是科学。”
微软的每一次转型都是艰难的挑战，但是萨提亚始终认为，如果拥有了正确的价值观和设计原则，如果我为人类所需的技能做好了准备，那么在改变世界的同时，人类和社会也会蓬勃发展。他还提到，微软并没有真正的成功秘诀，因为即使在今天，微软也依然在蜕变之中。由此可见，文化的迭代升级是一个成熟型企业长期且主动的目标。
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