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| 編輯推薦： |
硅谷产品教父倾力打造的大/师课，首/次全/面阐释产品经营模式
产品经营模式是拥有40多年产品经验的作者深入调研顶/级科技公司后，结合20多年咨询实战经验凝练总结出的经营模式。本书系统性的介绍了该模式的特点及实践方法，目前国内外没有此类图书。
《启示录》的经典续作，进一步吃透硅谷产品哲学
《启示录》分享的是在产品经营模式下顶/级产品团队打造优/秀产品的蕞佳实践和技巧，这里有一个前提是，公司必/须在产品经营模式下。而本书首/次全/面系统的介绍该模式，不仅要教会你如何转型，还要丰富你的战略洞察，使你能够将学习到的经验应用于自己的企业转型中。
3大方式、5大要素、7大步骤、9大案例，解决企业经营痛点的有效路径
书中提出的策略经过100多家知名企业的实践验证，具有高度的可操作性和实效性。适用于产品负责人、产品教练、公司高管等产品领域的专业人士。帮助企业破/解内卷焦虑，回归产品本质，重构创新原力。
湛庐文化出品
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| 內容簡介： |
本书首/次完整系统的阐述了顶/级科技公司都在使用的产品经营模式。作者毫无保留的分享了20多年来帮助企业成功转型的有效路径与真实案例，让企业摆脱增长乏力、平庸经营，实现持续创新和蕞/大化技术投/资回报。
本书首先通过对比传统模式和产品经营模式，揭示了后者在快/速变化的技术时代中的重要性，深入讨论了转型后组织所能拥有的能力，如更快/速地响应市场变化、更有效地满足客户需求等。
其次，针对那些想要转型，但不知道该如何转型的管理者，提供了一套行之有效的方法。作者通过3大方式，5大目标与7大步骤，结合9个成功转型的企业案例，生动地展示了转型过程中的挑战与机遇，不仅为转型提供了信心，更为企业管理者在实际操作中提供了可行的路径和方法。
蕞后，本书还深入探讨了产品领导力，强调了CEO在转型过程中的关键作用。同时，也讨论了转型过程中可能遇到的反对声音，以及如何应对这些挑战。为读者总结了提高转型成功率的 10 大关键。
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| 關於作者： |
马蒂·卡根
全球产品管理大师、硅谷产品集团创始人。在过去20多年里为超过100家创业型公司和顶/级公司提供/产品咨询服务，包括苹果、谷歌、特斯拉、奈飞、雅虎、BBC等。
拥有40多年互联网行业产品相关经验， 曾任惠普、网景通信、eBay等顶/级科技公司的高级管理者，负责定义和开发蕞热门的产品。见证了互联网行业的诞生，深谙科技产品的管理和运营。
在全球各大会议和顶/级公司发表演讲，为数百家企业、近万余人分享产品经验。著有畅销书《启示录》《启示录2》。
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| 目錄：
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中文版序 技术驱动的中国
引言 转向打造好产品、创造高收益的产品经营模式
第一部分 向产品经营模式转型的 3 种方式
第1章 从以项目为中心转向以产品为中心
第2章 从功能团队模式转向赋权的产品团队模式
第3章 从功能路线图转向成果路线图
第二部分 产品经营模式下的 4 种关键角色
第 4 章 产品经理负责实现业务成果
第 5 章 产品设计师负责产品体验
第 6 章 技术专家负责产品交付
第 7章 产品领导层负责管理和领导团队
第三部分 产品经营模式的20 条核心原则
第 8章打造赋权的产品团队的 4 大原则
第 9章明确产品战略的 4 大原则
第 10章通过产品探索加速创收时间的 4 大原则
第11章确保产品交付高效可靠的 4 大原则
第 12章定义强大产品文化的 4 大原则
第四部分 产品团队与 6 类合作方的互动方式
第 13章与用户进行直接而深入的交流
第 14章在用户面前与销售团队高质量地合作
第 15章主动与产品营销经理建立必要的合作关系
第 16章与财务部门保持意见一致
第 17章凭借尊重与态度赢得利益相关方的信任
第 18章与高管进行建设性、高效的互动
第五部分 向产品经营模式转型的 7 大步骤
第 19 章 设定里程碑目标
第 20 章 评估组织现状，设定合理的期待值
第 21 章 重新定义岗位胜任力
第 22 章 将关键要素应用到实际工作中
第 23 章 综合运用多种转型方法
第 24 章 制订转型计划，明确责任人
第 25 章 精准寻求专家协助
第六部分 应对转型路上的 11 类反对者
第 26 章用户的 6 种反对声音
第 27 章销售的 7 种反对声音
第 28 章CEO 与董事会的 7 种反对声音
第 29 章业务线的 7 种反对声音
第 30 章客户成功团队的 4 种反对声音
第 31 章营销部门的 3 种反对声音
第 32 章财务部门的 6 种反对声音
第 33 章人事与行政部门的 5 种反对声音
第 34 章首席信息官的两种反对声音
第 35 章项目管理办公室的 3 种反对声音
第 36 章产品线内部的 23 种反对声音
结语 提高转型成功率的 10 大关键
附 录 优秀的产品教练档案
关于作者
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| 內容試閱：
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引 言
转向打造好产品、创造高收益的产品经营模式
本书回答了在向产品经营模式转型中人们最关心的三个问题。第一，产品经营模式的本质以及在这种模式下工作的真正含义是什么。第二，转型充满挑战，是否任何公司都可以转型为产品经营模式。第三，公司成功转型后你将获得什么样的能力。
开篇将讨论我们撰写这本书的原因，以及它与我们所撰写的另外两本开创性著作《启示录》和《启示录 2》（Empowered）之间的联系。接下来，我们将阐述公司愿意投入大量时间和精力进行转型的主要原因并深入探讨一种非常典型的公司转型尝试，这种尝试通常会产生意料之中但令人失望的结果。
我们还会向你介绍公司成功转型的备要素，这对帮助你转型至关重要。许多人告诉你转型很容易，只要聘请他们帮忙即可，但现实并非如此简单。不过，我们也可以负责地说，转型确实有可能取得成功，而且一旦公司成功转型，你将取得巨大的成就。
最后，我们要解决这样一个难题：你意识到公司需要转型，但你所在的公司可能从未在产品经营模式下工作过，在这种情况下，公司将如何转型？本书面向所有致力于帮助公司转型为产品经营模式的读者，具体包括以下几类：
产品团队成员：努力让工作转向产品经营模式的产品团队成员。产品领导层：引导公司完成转型的产品管理、产品设计和产品开发团队的管理者。公司高管：公司高级领导者，特别是 CEO 和 CFO。他们希望了解转型所涉及的方方面面来决定公司是否要转型。如果决定转型，该如何提供支持。其他公司高管、公司利益相关方和员工：受产品经营模式的影响，并希望学习如何有效参与转型的人员。产品教练：致力于帮助公司成功转型至产品经营模式的教练。
“我们公司并不是科技公司，那么产品经营模式对我们来说适用吗？”大多数人对此有疑惑。当我们提及科技公司时，并不是指一家公司销售什么样的产品，而是指这家公司靠什么理念驱动业务。
特斯拉销售汽车，奈飞销售娱乐产品，谷歌销售广告，爱彼迎销售度假住宿服务，亚马逊最初销售书籍，现在几乎销售一切商品。这些公司的区别不在于它们正在销售什么，而在于如何设计、打造它们所销售的产品，以及如何经营业务。
产品经营模式适用于那些信奉技术驱动业务的公司。如今，这种信念几乎涵盖了所有行业。我们撰写《启示录》是为了分享顶级产品团队在产品经营模式下打造优秀产品的最佳实践和技巧。之后，我们又撰写了《启示录 2》，从产品领导层的角度分享如何打造优秀的产品团队，帮助公司在产品经营模式下蓬勃发展。
现在，我们经常被问到的问题是：“我们公司的经营模式与你们书中描述的截然不同。像我们这样的公司有可能转为产品经营模式吗？如果能的话，我们应该如何转型？”我们写这本书的目的就是回答这个问题。
过去 20 年里，硅谷产品集团一直致力于帮助公司完成向产品经营模式的转型。我们了解到，一些公司，特别是互联网时代成立的新兴公司就是在技术驱动业务这一全新模式下创立的。对它们来说，这种工作模式很普遍。然而，对世界上绝大多数公司而言，我们所描述的这种工作模式非常陌生。一位 CEO 将公司转型的体验描述为“把交通规则从靠右行驶变为靠左行驶，而且还要逐渐切换”。这些公司的领导意识到，为了在日新月异的新兴技术（enabling technology）时代保持竞争力，公司需要转型。然而，他们发现需要变革的程度巨大，绝非易事。
如果你读过我们之前的两本书，可能会对产品经营模式有所了解，但这两本书并没有涉及如何转型为产品经营模式的内容。如果你没有读过这两本书，那么本书能帮助你深刻理解产品经营模式的概念，并为你所在的公司转型提供备的基础知识。
什么是产品经营模式
科技行业在术语标准化方面做得并不完善。同一个概念经常有多种不同的名称，甚至同一个术语也可能存在不同的定义。我们并不喜欢引入新术语，但为了清晰表达这本书中的重要概念，需要在此明确一些术语的含义。书中使用最多、最需要明确的核心概念就是“产品经营模式”。这个术语并不是我们首创的，我们发现许多优秀的产品型公司在使用它，只不过很多公司使用的是“产品模式”（product model）这个简称。
产品经营模式并不是一个流程，也不是单一的工作方式。它是一个基于一系列核心原则的概念体系，而这些原则被优秀的产品型公司所认同。例如，产品型公司强调试验的重要性，相较于产出的可预期程度，它们更注重创新。我们在本书中使用“产品经营模式”一词，指的正是我们在调研顶级科技公司的过程中观察总结出的公司始终遵循的运营方式。
本质上，产品经营模式是指持续创造既受用户欢迎，又为公司创造效益的技术驱动型解决方案。从财务角度来看，产品经营模式意味着最大化公司的技术投资回报。这里要重点强调一下，并不存在唯一正确的方法来开发卓越的产品。稍后我们会详细地讨论这一关键点。
我们在每本书中都会强调一点，这本书也不例外：书中提到的内容并非我们独创。我们的角色是策展人兼传播者。我们只是记录了在顶级科技公司观察到的现象。当然，我们不会事无巨细地记录，而是聚焦于我们认为的共同主题和核心原则。
采用产品经营模式的公司有时被称为“产品主导型公司”或“以产品为中心的公司”。我们并不喜欢这些术语，因为它们往往会让人误解产品团队在公司里应该接管一切，这种误解会产生不良的作用。同样，虽然产品经营模式是“用户驱动型公司”的一个例子，但这个术语已被滥用到失去了其原有含义的程度。更难以命名的是你所在的公司目前采用的模式。公司如何判定其以往的经营模式，其实受一个因素影响，即公司里哪个职能部门在主导和驱动公司发展。
在许多公司里，你会经常听到业务部门提出各种需求而其他部门对此进行响应，这遵循的是 IT 模式，因为 IT 部门响应各种需求。与 IT 模式类似的是项目模式。在项目模式下，CFO 扮演着重要角色，因为公司的资金和人员配置通常以项目为基础。
如果公司各个职能部门的利益相关方处于主导地位，那么这种模式通常被称为功能团队模式，即公司每个利益相关方主导自己所负责功能的产品路线图。如果销售部门处于主导地位，那么你常常会听到“销售驱动型模式”这个术语；如果营销部门处于主导地位，你则会听到“营销驱动型模式”这种说法。
在整本书中，我们将你的公司之前使用过的模式都称为“传统模式”，而你正在努力转型成为的模式称为“产品经营模式”。在本书的第一部分中，你将看到向产品经营模式转型的真正含义。本书还会讨论其他一些重要的产品术语和概念，我们会在遇到它们时再进行定义。
为什么要转型
当你决定阅读本书时，想必你的公司已经有了不得不转型的理由。但考虑到公司转型风险高、投入大，明确阐述公司转型的原因至关重要。一般来说，驱动公司进行转型的原因至少有以下三种。
行业竞争威胁
如今，几乎所有行业都充满竞争，各公司都在致力于为用户提供更好的解决方案。截至撰写本书之时，最新颠覆性技术生成式人工智能（GAI）已经重塑了诸多行业的竞争格局。与往常一样，一些公司正在利用这项新技术以全新的方式解决用户的长期痛点，而有一些公司则被远远抛在了身后。
这种颠覆性转型的“剧情”在各个行业都上演过，包括金融服务、医疗保健、零售、汽车、物流、广告，甚至太空探索领域。某些行业存在更高的转型成本、更严格的监管门槛或一定程度的政府保护，因此这种颠覆性转型需要更长的时间，但这并不意味着任何一家公司可以置身事外。许多公司意识到，它们正处于一场用户争夺战中，而它们使用的工具和战略虽然曾经奏效，如今却无法与新竞争对手的工具和能力相抗衡。
转型成功后诱人的回报
有些公司会被那些能够持续创新并取得成功的公司获得的财务回报所激励。它们看到了新一代公司的估值，以及成功转型的公司所获得的回报。这些诱人的奖赏激励着这些公司的投资者、高管、产品领导层和员工走上转型这条路。
对企业生存现状不满
一些公司的领导之所以追求产品经营模式，是因为他们对投入大量资金用于技术项目却收效甚微感到挫败。他们持续经历着超支的成本、令人失望的结果、漫长的产品交付周期、失去耐心的用户以及无休止的指责和借口。也许他们听说过一些花较少的钱却产出较多成果的公司，并希望学习这些公司的经营模式。在某些情况下，以下因素会共同促使公司做出重大转型决策：
人才流失：公司里最优秀的技术人才因不满意当前的工作模式而选择离职。领导层的推动：公司“空降”了一位来自优秀产品型公司的领导者，他一直鼓励其他人考虑转型。用户期望的转变：尽管用户愿意保持忠诚，但他们直截了当地表达对你提供的产品或服务以及改进速度的不满。
无论是哪种动机，从根本上说，公司进行转型是因为它们认为应该成功抓住新机遇，并有效地应对重大威胁。
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