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| 編輯推薦： |
深度揭秘“并购之王”丹纳赫（Danaher）赋能式经营之道
为中国企业量身打造的企业经营及投后管理科普工具书
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| 內容簡介： |
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本书以纽约交易所上市公司丹纳赫（Danaher）近40年跨产业并购成长历程为核心案例，完整阐述了这家被业界称为“并购之王”的产业龙头公司的发展历程，对丹纳赫在产业并购中建立起来的最具核心竞争力的经营系统和赋能式经营模式进行了拆解和分析；同时，以图文并茂的方式提炼出可为中国企业学习借鉴的经营方法论，打造出一整套以企业持续成长、精益运营和领导力提升为内核的完整工具箱，为中国企业持续推动战略、营销、研发、供应链、生产运营、质量控制、人力资源、财务等各个经营板块持续改善，以及实现投并购后的价值整合与绩效提升，提供了可直接套用的操作模板与实用方法。
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| 關於作者： |
陈勇，丹研会（丹纳赫方法论研习会）发起人，北京信息科技大学人工智能研究院战略咨询委员会成员。中国人民大学管理学博士，应用经济学博士后。主要从事实体企业效率提升、创新方法论研究与实践，在科技制造企业的赋能式经营与并购领域有专长。
韩烨，丹研会首席专家，北京信息科技大学人工智能研究院战略咨询委员会成员。中国人民大学商品学专业学士，英国诺森比亚大学MBA。丹纳赫集团原运营总监，擅长导入类丹纳赫企业经营系统。
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| 目錄：
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第一章 丹纳赫经营之道 / 001
第一节 丹纳赫诞生的经济和商业背景 / 003
滞胀时代 / 004
“垃圾债券” / 006
丹纳赫的诞生 / 010
第二节 穿越周期的卓越表现 / 013
出色的业绩 / 014
业绩持续增长的业务飞轮 / 016
核心业务增长 / 018
利润扩大 / 020
强劲自由现金流 / 022
并购 / 024
导入DBS 体系 / 026
精益时代 / 028
成长时代 / 032
领导力时代 / 036
第三节 丹纳赫并购战略与经营系统 / 041
并购战略的核心是选对赛道、选准公司 / 042
系统赋能的核心是赢得比赛、复制能力 / 048
文化与价值观融合 / 049
全集团同频经营语言 / 054
改善与经营工具导入 / 056
组织发展和人才培养 / 058
第二章 构筑以能力为导向的经营系统 / 063
第一节 中小制造企业的“十面埋伏” / 065
一面埋伏： 人类处在重大科技革命的子时，制造业将迎来革命性变化 / 068
二面埋伏：以高质量发展推进中国式现代化标识出高风险区域 / 069
三面埋伏：中小制造企业靠“资源导向”发展模式难以为继 / 070
四面埋伏：中小制造企业靠“规模导向”价格内卷没有出路 / 071
五面埋伏：中小制造企业靠“低水平碰机会”会坠入运气深渊 / 072
六面埋伏：完全搞错竞争对手，想用价格战赢得同质化竞争 / 073
七面埋伏：错误理解微笑曲线，总想靠模式创新取胜 / 074
八面埋伏：不理解全要素生产率的重要意义，轻视“人”的价值 / 075
九面埋伏：没有掌握国际标杆企业的核心成长能力 / 076
十面埋伏： 执迷于“弯道”和“换道”超车，而真正超车的关键在车不在道 / 078
第二节 中小制造企业的经营系统 / 081
中小企业的赋能式经营体系 / 084
价值观 / 087
企业增长引擎 / 094
流程/ 工具 / 098
赋能式经营体系的100 个改善工具 / 102
组织/ 人才/ 文化 / 104
为赋能式经营培养未来领导梯队 / 106
开启赋能式经营系统的钥匙 / 108
第三节 中小制造企业世界级效能指标 / 111
中小企业的成长效能指标 / 114
中小企业的创新效能指标 / 116
中小企业的运营和改善效能指标 / 118
中小企业的组织健康度指标 / 120
第三章 中小制造企业赋能式经营工作剧本 / 123
第一节 什么是工作剧本 / 125
关于工作剧本 / 126
第二节 战略工作剧本 / 135
关于战略工作剧本 / 136
战略三部曲 / 138
战略三阶段 / 140
战略规划——发展的作战地图 / 142
战略规划——细分市场聚焦 / 144
战略部署——X 矩阵 / 146
战略分解 / 148
追踪进度的可视化工具——KPI 保龄球图 / 150
开好月度点检会 / 152
开好月度点检会六原则 / 156
战略落地时间表 / 158
第三节 营销工作剧本 / 161
关于营销工作剧本 / 162
销售漏斗管理——销售团队能力提升起手式 / 164
核心客户管理KAM ——业绩增长必杀技 / 166
营销成长作战室——管理透明化、跨部门协作的利器 / 170
营销工作剧本安装三步走 / 172
战略落地的营销工作节奏 / 174
第四节 研发工作剧本 / 177
创新研发全流程的关键成功因素 / 178
关于创新研发工作剧本 / 180
中小企业的研发基础管理提升路径 / 182
创新八步法——客户需求到产品规划 / 184
项目决策管理（PPG） / 186
快速产品开发（APD）——多快好省做项目 / 188
快速产品开发（APD）的里程碑标准作业地图 / 190
革命性降低成本就用VAVE / 192
VAVE 的正确打开方式 / 194
战略落地的研发工作节奏 / 196
第五节 供应链工作剧本 / 199
中小企业的供应链管理 / 200
关于供应链工作剧本 / 202
品类管理 & 供应商策略 / 204
挖掘采购降本的金矿 / 206
用组合拳做JIT 物料管理 / 208
第六节 生产运营工作剧本 / 211
关于生产运营工作剧本 / 212
中小企业的生产运营工作剧本 / 214
生产运营工作剧本 / 216
计件制的五大问题 / 218
通往计时制的五大障碍 / 220
解决五大障碍的工具箱 / 222
计件转计时的实现路径 / 224
第七节 质量工作剧本 / 227
质量全景图 / 228
关于质量工作剧本 / 230
质量的第一支柱——管理关注 / 232
生产的过程质量控制 / 234
客诉问题的追踪和解决 / 238
关于质量成本的那些事儿 / 242
第八节 人力资源工作剧本 / 245
关于人力资源工作剧本 / 246
人力资源工作剧本 / 248
中小制造企业典型组织架构案例 / 250
玩转KPI / 252
培养战斗团队——胜任力与发展计划 / 254
战略落地的人力资源工作节奏 / 256
第九节 财务工作剧本 / 259
关于财务工作剧本 / 260
财务工作剧本 / 262
做好业务的伙伴 / 264
做好销售业绩分析 / 266
促进销售业绩达成 / 268
降本增效 / 270
现金流管理 / 272
第十节 投并购与整合工作剧本 / 275
中小企业的投并购与整合工作剧本 / 276
关于投并购白皮书 / 278
投并购白皮书 / 280
投后整合的12 个要素 / 282
附 录 赋能式经营工具索引 / 285
改善活动 / 286
战略部署 / 288
战略优先改善事项行动计划 / 290
PSP / 292
营销日常管理 / 294
核心客户管理 KAM / 298
营销作战室 / 300
供应链采购降本漏斗& 项目计划 / 302
财务角度的销售业绩分析 / 304
后 记 / 306
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| 內容試閱：
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2015 年9 月，我参加高瓴资本年会，创始人张磊如数家珍地介绍投后赋能的“七种武器”，在展示“绣花针”的时候，他建议所有科技制造类企业都应从丹纳赫（Danaher）的传奇道路上汲取营养。
高瓴所投美的、百丽、公牛等企业更直接邀请丹纳赫背景专家做精益赋能。短短一年左右时间，相关业务单元实现质量、交期、毛利，特别是经营现金流的大幅改善，实战效果令人惊叹。
这是我第一次听说丹纳赫。这是一家什么样的公司？像扫地僧一样身怀绝技，却又隐身在工业的世界里。为什么过去闻所未闻，却让高瓴资本如此推崇？
彼时一直困扰我的一个大问题是，中国产业明确了资源消耗型、机会牵引型的路不该走，要高质量发展。而工业和制造领域的中小企业怎样在大时代找到自己的坐标系？新路上有可以对标和学习的对象吗？
这让我充满好奇，产生研究它的急切愿望。
一旦上手研究，却发现能搜集到的资料极其有限，几乎没有专门著作系统介绍丹纳赫的过往，有限的财经文章也极为零碎地散布着，片鳞半爪，难成系统。
好在它是上市公司，是真实存在的产业企业，于是我用最笨的办法，从头读年报，把几十年来的财务报告找出来细读，做数据透视；陌拜丹纳赫管理者，深入访谈60 多位现职或者曾经工作过的管理者，从活的资料进入丹纳赫的世界。
这是一家犹太人家族创办的公司，是20 世纪七八十年代美国基准利率高达13% 的滞胀时期，从地产向制造业成功转型的公司。创始人雷尔斯家族跟另一位犹太人金融家迈克尔· 米尔肯有千丝万缕的联系，后者曾经掀起垃圾债券和杠杆收购的狂潮，雷尔斯家族向制造业的最初进军受到米尔肯的直接影响和大力支持，米尔肯在1989 年被裁定金融欺诈罪之后，丹纳赫并没有随之沉沦，而是创造性地借助丰田生产方式走出自己的新路。
2024 年5 月，丹纳赫及其分拆出来的福迪威（Fortive）、盈纬达（Envista）、伟励拓（Veralto），总市值逼近2500 亿美金。但多年来它所秉持的一个重要理念是“有丰田的地方，我们不去”。在能力弱小的时候聚焦再聚焦，不轻易涉足巨无霸控盘的大赛道，在细分赛道的山地中积聚力量而不是在平原上跟大块头对手消耗力量。
丹纳赫历经大小400 宗并购，其中许多都是中小规模企业，却鲜闻败绩。它总是极为迅捷地（通常在一年到一年半）对被收购企业展开改造，导入DBS（丹纳赫经营系统），使后者步入高质量发展的快车道，人效（人均销售额）、坪效和关键经营指标大幅度提升，进而释放出更多现金流，展开垂直行业新一轮收购。
多年的并购整合，丹纳赫集团旗下数十家公司，6 万余名员工，位于华盛顿的总部却始终只有100 多人的规模，是典型的极简总部、高效总部。丹纳赫总部有一支特种部队——DBSO（丹纳赫经营系统办公室），我把它理解为赋能办，专注于为旗下各业务板块提升核心能力，促进个体成长和组织进步。
从建材、汽车零部件，到测量工具、仪器仪表、标识识别，再到环保领域、工业传感，再到牙科诊疗装备、医疗企业，最终剑指生命科学。丹纳赫看起来真是一个多元化的公司，但实质上，它只做一件事儿——在选定的赛道上贯彻执行丹纳赫经营体系。它在所有细分赛道战略成功的精髓是“选对赛道，赢得比赛”。
丹纳赫从不纠缠于价格战，它深知毛利率就是定价权。从传统制造到生命科技，它各业务板块的综合毛利水平都接近60%，净利润率均衡在20%，外部不良率保持在500 ~ 1000ppm，准交率高达98%，人效超过280 万元人民币。
丹纳赫的精益方法论源于丰田，却又自成一体。日本人做精益强调师傅带徒弟，后学者如鱼饮水，冷暖自知，恨不得加入禅宗的参话头，紧要处来个当头棒喝。丹纳赫则是心心念念工具化，让普通人在工作实践中就可以学习，能够掌握，进而成为黑带专家对外输出，还不断总结优化出包括基石类、成长类、精益类和领导力类的工具箱。日本人行不言之教：想学游泳吗，跟我游吧，学不学得会看你的悟性；丹纳赫则相信动作可以分解，游泳可以经教练而习得并不断提升水准，每一个学生亦可以为改善工具作出贡献。
丹纳赫把价值观作为经营的原点，把团队的“内省改善”放在价值观的前列，深得东方哲学精髓的用语指向丹纳赫的核心竞争力——内驱力。以战略目标为牵引，质量、交期、成本、创新乃至经营各板块持续“改”（把做错的做对）和“善”（把标准提高），将推动组织不断进化，打碎、融合、再塑，形成与人无争，与己常新的境界与格局。
我访谈过的丹纳赫离职员工很少抱怨老东家，大多心存感激。他们说公司的薪酬水平在优秀外企里也就是中流水平，但自己的供职时间都超过10 年。为什么不离开？最主要的原因有两点：一是公司前进有方向，每个人都知道自己每年往哪里使劲；二是遇到挑战有支持，管理者的核心工作就是与部属一起解决难题。
丹纳赫注重培养人，它有一个CVD（核心价值驱动）指标，叫内部填充率，每空缺4 个管理岗位，要确保3 个是从内部人员中选用；还有一个CVD 指标叫主动离职率，如果一个业务单元的主动离职率超出了5% ~ 10%的区间，要引起领导层的极大重视。
2018 年，丹纳赫曾经的CEO 拉里卡尔普在退休后被通用电气公司（GE）延聘为全球CEO。用丹纳赫方法论大刀阔斧拆分通用电气业务板块，把资源和精力重新聚焦到航空航天发动机板块。从2021 年至2023 年，营业收入达到318 亿美元，利润翻两番达到61 亿美元，市值从低谷的700 亿美元回升到2000 亿美元。丹纳赫方法论的精要被GE 人一语道破：“他（拉里卡尔普）才不是金融白痴。他的首要理念是，生产高质量的产品，并照顾好你的客户。”
我越是研究这家企业，越是被其经营方式所吸引。我理解丹纳赫经营方式的本质是一种“赋能式经营”。丹纳赫持续成功的产业整合本质上是“赋能式并购”。沿着工业世界的产业链看过去，相当一批盘踞在产业链高端的世界级工业翘楚企业都在用赋能式经营的逻辑。持续聚焦需求、提升效率、创新突破，以能力驾驭价值，以速度对冲规模，稳固自身的产业地位。除了丹纳赫，伊顿公司、赛默飞公司、英国豪迈公司都是典范。
新中国工业一路走来，从75 年前的一穷二白到今天规模体量稳居世界第一，其中的荡气回肠、酸甜苦辣，唯有局中人心知肚明。但怎样从制造大国成为工业强国，怎么拥有比肩世界一流企业的效率水平，怎么获得超越竞争领先者的创新本领，越来越成为中国工业企业要应对的挑战、要交出的答卷。
正是基于在研究中油然而生的使命感和责任感，我异想天开地想：如果我们吃透以丹纳赫为代表的赋能式经营践行者的管理思想、方法论精髓、经营工具，系统地植入中国工业和科技制造中小企业，造就具备国际领先效率水平的专精特新企业，在特定赛道成就更聚焦、更高效、更创新的中国式丹纳赫，该有多好。
人生短暂，想到就大胆地去做吧。2018 年底，我邀请了30 余位不同行业的中小企业家，一起来学习和实践赋能式经营的方法体系，因为我们的重要研究样本是丹纳赫，我们把这个研究小组称为“丹研会”（丹纳赫方法论研习会）。既有丹纳赫方法论研究的意思，也有为中国未来制造炼“金丹”的含义。
2019 年，我们成立精一正北咨询公司，取惟精惟一，希望执一事而精深，为工业强国，特别是中小制造企业的突围作一点贡献。其后我们先后延聘了30 多位出自丹纳赫、丰田等赋能式经营典范企业的专业管理者。借力他们在战略部署、研发创新、运营与质量、供应链策略、销售漏斗管理、财务及数字化、人力资源与领导力等领域的宝贵经验，力图把赋能式经营体系可视化、结构化、模块化、层次化、工具化；也在18 家不同行业的上市和非上市公司进行实证式研究，获取第一手业务反馈数据。
2020 年下半年，新冠疫情开始席卷世界。丹研会团队却得到一个心无旁骛、全神贯注做验证的极佳机会。3 年下来，18 家企业的平均业务年增长速度达到30%，平均毛利润率超过40%，净利润率实现倍增，外部不良率从接近30000ppm 下降到2000ppm；准时交货率从平均不到60% 上升到超过85%；平均资金周转率从3 转达到9 转；人效从60 万元上升到110 万元。
丹研会赋能以来，日月明、德马、云路等8 家企业先后登陆科创板、中小板、北交所。进入2023 年，丹研会持续赋能的山东嘉诺电子以10 亿元人民币估值被来自中东的阿布扎比产业基金收购。优秀的丹研会成员企业不仅自己践行赋能式经营方法论，还在产业中开展赋能式并购。像丹纳赫一样用聚焦、效率和创新改变所在产业，我们成就中国式丹纳赫的梦想离现实越来越近了。
从理念改变思想，到方法论实践改变企业经营，再到赋能式并购改变产业。我们认为中国工业和科技制造业正在迎来真正的涅槃时代。更一致品质、更准时交期、更精确成本、更快速创新将是高质量发展企业的最好诠释。我们也愿意不畏繁难、毫无保留地把过去6 年思考、总结、提炼、实证的一些所得整理和贡献出来，供更多专注于专精特新发展、新质生产力发展的中小企业参考、借鉴和使用。
梭罗在《瓦尔登湖》里说：有些人步伐与众不同，那是因为他们听到了远方的鼓声……
谨以此书，召唤同行者！
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