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| 編輯推薦： |
中国零缺陷之父“质与量”理论的开山之作，驱散质量的硝烟与迷雾。
直指现实的博弈背后，中国企业如何回归本质、转型升级。
看似不起眼的一道划痕，为什么竟能引发一场质与量的战争？
每一位中国企业管理者，都必须经历一场质与量的心理革命。
深刻揭示品质的真相，祛除思想上的返工区，指引企业迈入新质时代。
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| 內容簡介： |
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《质与量的战争》是一本企业质量管理类图书，本书以作者亲身经历的大量实践为素材，以企业习以为常的“一道划痕”的故事贯穿始终，一步步地展开不同组织、企业不同部门对“划痕”的各种心理反映、现实对策和实际后果，进而抽丝剥茧的分析出产品质量管理的“心理、思想、管理策略和模式方面的战争”从而帮助读者澄清一些模糊认识，提升对质量管理的认识，更好地推动质量管理工作。本书于2008年首次出版，并先后两次再版，在企业质量管理界有较强的知名度和影响力。作者再版时吸收了更多更新的案例，以及中央对制造业发展、强化产品质量提升的指示要求，推动质量理念的不断升级。
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| 關於作者： |
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杨钢，中国零缺陷管理奠基人，克劳士比中国学院创始人。从业20多年以来，以打造“中国品质”可信赖的国际新形象为使命，通过重新定义品质与质量竞争力，致力于把克劳士比管理思想与中国本土文化及企业管理实际相结合，进行融合和创新，推动中国企业质量管理科学化发展。先后出版了《第一次把事情作对》《质与量的战争》《质与量的未来》等书，翻译《克劳士比经典译丛》等书。
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| 目錄：
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导言
质与量的“精神分裂症”
引子
一道划痕的故事
结语
欢迎进入“中国品质3.0时代”！
博弈篇
01 “不就是小小的一道划痕嘛”
不同公司对故事的不同反应
经理主管应该在胸前戴一个什么牌子
根本就没有所谓的“质量问题”
02 为何新工厂却是老的习惯
琼斯的故事
小王学徒记
英雄亚科卡的起伏
03 人们为什么热衷于“快乐返工”
说NO的三种后果
一支笔的现场试验
神秘的“检验工厂”
迷思篇
04 如果孔子来经营“三鹿”
是谁害死了“三鹿”
从达芬奇的“密码”看“中国制造”的癌变
普遍的“零缺陷缺失症”
“中国品质”的先天缺失症
05 为什么大家总是“熟视无睹”
走出思维定式之迷途
“化友为敌”：怎么成了“三等公民”
“化简为繁”：“易经”在血液里流淌
“以控为管”：罚与奖的奥秘
“以刚克柔”：“阴阳五行”图式与PDCA循环
06 神奇的质量“解药”
我们真的没有质量基因吗
克劳士比大师的诘难
商人为什么需要哲学？
变革—“中国制造”的质量主张
破局篇
07 质与量之战的本质
数学/物理学与心理学的分野
被长期误解的泰勒
从“质量革命”到“管理革命”
08有生命的”组织意味着什么？
如何定义有生命的公司？
零缺无限春满园
寻找企业的“长生不死药”
真相篇
09 企业的“人中”在哪里
“质量链”与产品价值的奥秘
你公司的“人中”到底在哪里
管理的“堰塞湖现象”
10 如何让每个人把握好自己的“方向盘”
怎么成了“梦游的质量”
“红绿灯现象”的背后
“开车理论”与责任到位
11 耶鲁大学引发的思考
“一把火”能否烧出“铁营盘”
组织健康从源头抓起
中国优秀企业到底缺什么
良方篇
12 华为：教室里的零缺陷风暴
“高培楼101号”：华为管理者的承诺
卢萨卡的中日形象
成为“福布斯”的明星
一份“推行零缺陷管理的建议”
13 如何画一条“品质竞争力曲线”？
与美国小伙谈“品”论“质”
汽车大战中的“珍珠港”事件
“蚊蝇策略”：品质决定价值
放弃“阿庆嫂的心态”
14 当质量意识遇到质量成本
毕竟“P”即利润
为什么高管总是“叶公好龙”
“质量成本”项目为什么很难成功
“质量意识”的背后是什么
宝马螺丝钉的故事
形成“人人会算PONC值”的范围
15 中国品质的人才药方
中国质量人才培养的窘状
“中国品质”的质量人才培养策略
中国质量人的“三问三必五变”
让人人成为克劳士比良方篇
未来篇
16质量世纪将进入“中国时代”吗？
“美国品质”的1.0时代
“日美品质”的2.0时代
“中国品质”的3.0时代
17“中国品质3.0”实践者的画像
“不可能完成的任务”
四方机车厂：从“破落地主”到行业标杆
一个银行家的觉醒
如何成为真正的质量人
SAIC的零缺陷之路
18未来之战：上演历史最动人的一幕
丰田的“质”与“量”之战
“中国制造”能拯救地球吗
奥运与“中国品质”的盛宴
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| 內容試閱：
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第三版序言
20多年前，当我初入国内“质量界”的时候，便被人们滔滔不绝地述说着的、层出不穷的“质量问题”所环绕，这些声音如同潮水般汹涌澎湃，既让人困惑又使人迷惘。那时的业内人士，忙忙碌碌，行色匆匆，面庞上刻满了疲惫的痕迹，终日奔波于解决各种突发问题之间，仿佛自身既是企业的守护者、裁判官，又充当着医生、教师的角色，甚至是一个无所不能的“全能者”。
然而，当我深入观察并从外部透视其内部玄机时，却发现他们似乎陷入了一个诡异的洞穴，并在里面习惯性地挥舞着各种工具盲目地打转。这情景令人联想到侯宝林大师在其相声《画扇屏》中所描述的那样：原本是画一个美人，却画成了张飞；而质量界的从业者们，则恰恰相反，他们正费尽心思地试图将张飞画成美人。换言之，他们是在不懈地努力，一次又一次把错误的事情做正确。这便是悲剧所在。
但我继续探究“质量问题”的起源与本质时，并未遵循常规的物理学或数学原理，而是采用了“归零”之法，回归事务的元点，用手术刀把所谓的“质量问题”进行条分缕析，逐一解构、还原，拆分了“质”“量”“问”“题”四大要素。随后，再颠倒过来，从不同的视角重新审视，进行多维度的思考。
例如，“题”，应该是思考的题目、专题和课题。可是这些“题”究竟源自何处，是源于我们由内而外的观察，还是来自客户、员工及供应商的外部反馈？即便事物本身未发生变化，但一旦视角转变，视野也随之改变，思路自然会产生新的转折。当然，你还必须会“问”——是追问、拷问、逼问，抑或辩证地问，又或者是不假思索地发问，甚至默认不问？这一切都取决于你思考的深度：究竟是在用头脑分析、用心体悟，还是仅仅依赖经验、过去的常规做法，或是依据心目中那些既定的答案、天启式的洞见，或是圣贤的箴言呢？
克劳士比先生偏爱以“传统的智慧”来描述那被广泛称作的“旧质量”，而我，则更倾向于将其视为工业革命时期形成的一种“管理范式”。显而易见，无论从何种角度审视，这些理念对现代组织的影响及其引发的反响均是深远而巨大的。
若借用一个比喻来阐述这一观点，那就是人们往往如同被牵线的木偶，习惯性地在不假思索中，被眼前纷繁复杂的事务与问题所牵引，成了一名被动的反应者。他们努力地解决这些问题，就如同不断地寻找各种锤子去拔除钉子一般——因为你眼中所见尽是钉子，于是你每日都被卷入这场寻找锤子的无尽游戏之中，难以自拔；然而，却鲜少有人关注，这些事务和问题究竟是源于“量”的增加，还是“质”的转变。而这，恰恰是问题的关键所在。
当我将“质”与“量”这两个概念进行细致剖析，分别深入解读时，人们才惊讶地意识到：它们代表了两种截然不同的思考模式、思想维度，乃至于迥异的世界观和价值取向。更进一步地说，它们体现了完全不同的“组织隐喻”及管理哲学。
先来探讨“组织隐喻”。自20世纪80年代“质量革命”与“管理革命”以来，人们对一个组织的认知与意象经历了翻天覆地的变化：组织究竟是一部不断汲取资源、持续扩张，以期产出无穷结果的赚钱机器呢，还是一个生机勃勃、不断学习与成长，追求成为“百年老店”的生命体？因为，“量”的概念是从1到N的积累，而“质”则是从0到1的跃迁，由此孕育出了不同的智慧：一种是加法的累积，另一种则是减法的精炼，乃至于乘除法的变换。
质与量，一者源于生命之本源，另一者基于机械之根基。此中差异，不难窥见其背后思维模式之大异其趣。若以简单粗暴的比喻来阐述，便如同常人所说的西医与中医之间的对比：一方专注于病灶本身，强调科学诊断的重要性，进而施以抗生素治疗或手术干预；另一方则更侧重医患间的互动关系，秉承“望闻问切”的智慧，关注患者整体的生命健康状态。同时，也不难发现其所体现出来的两种不同的价值观和世界观：一种是主宰的、控制的、扩张的、零和游戏的生存竞争；而另一种则是伙伴的、协同的、内敛的、共创共赢的和谐共生。
在深入地比较与沉思之后，我们不仅能够更深层次地洞察质与量的根本差异，同时也得以反思在全球化浪潮中，多元文化和不同的思维模式如何塑造我们对世界的认知、理解与行动。正是基于这样的认识，当我提出质与量之间的博弈与战争时，必须为其指明方向、勾勒出一条明确的路径。因此，我的《质与量的未来》一书应运而生。
令人庆幸的是，几乎在同一时间，国家层面提出了转型升级的战略——从追求数量转向提升质量，从规模效率型向质量效益型转变，并进一步提出了“高质量发展”的理念，实施了“质量强国”战略以及构建“新质生产力”的蓝图。作为“质与量的战争”一词的首创者，我对此感到无比欣慰。自该概念提出以来，每当国际局势出现波动，总有洞察力强的人运用这一概念及其理论进行深度分析，发表了一系列新颖独到的文章。例如，探讨中日冲突、中美竞争时，他们认为这实质上是一场关于“质与量的战争”；在讨论印度与中国在高新技术领域的竞争——龙象之争时，同样认为这不可避免地是一场“质与量的战争”。随后的“去产能”“供给侧改革”以及“提质增效”，乃至“高质量发展”等策略，均被视为在这场“质与量的战争”中的重要布局。
因此，在本书第三次修订出版之际，我不得不引领大家直面一个不可回避的议题。自2006年起，克劳士比中国学院就开始对全国各地的航天、航空、汽车、铁路机车、工程机械、电子、电气、船舶以及软件和IT等十余个产业、近百家大中型企业进行了品质管理成熟度的评估。这一系列工作是通过问卷调查、数据分析、现场访谈以及综合对比分析研究等方式进行的。2011年，我们又联合北京大学质量竞争力中心，在美国克劳士比学院全球企业研究与实践的基础上，针对中国企业——尤其是那些处于行业领导地位的不同类型的企业——的品质管理成熟度进行了评估与研究。最终，发布了一份名为《中国品质绿皮书》的报告，揭示了中国企业质量管理成熟度的现状。报告指出，大部分中国企业仍处于第一阶段（不确定期）与第二阶段（觉醒期）之间，其“品质文化画像”呈现出以下特点：价值缺位、各自为政、执行乏力、一团和气、士气不振、质量老三、忙于救火、代价高昂。
时光荏苒，转眼已是2022年9月，十年间，中国企业疾步迈入了数字化的新纪元。那么，相较于往昔，企业的品质管理成熟度又有何变化？其中涌现出哪些新的价值增长点？曾困扰我们的问题是否依旧存在？为了寻求答案，我们再度携手国内相关机构共同发布了《中国企业品质成熟度调研报告》。然而，结果依然令人深思：尽管十多年过去了，中国企业仅仅踏入了“觉醒期”，其管理层的心态仍显示出对质量认知不足、缺乏政策支持、变革犹豫不决、想得多行动少以及默认并宽容问题的现象。
尽管十年恍若一梦，但觉醒之始，终归是令人欣慰的佳音。在全球经济普遍陷入衰退或通胀的阴霾之下，工业界萎靡不振，服务业也失去了往日的活力。在这样的大环境下，即便是中国的经济，尤其是外向型企业也不可能独善其身，残酷的现实打击着他们骄傲的心灵。正如德鲁克先生所说，只有在退潮的时候，人们才知道是谁在海滩上光着屁股游泳呢。于是，那些真正优秀企业的“品质意识”开始觉醒了。
于是，肩负重任的人们开始陷入深深的忧虑之中，他们忧心忡忡，不得不暂时停下匆忙的脚步，转而致力于聚焦品质。他们渴求通过零缺陷管理从“质”的层面重新激发“量”的增长。这一次，他们回归了正途——质量，是的，先质而后量，其理得矣。好比法律，先定性，这是质，然后才考虑量，只是量刑而已。中国企业几十年的“先量后质”发展模式，似乎努力地想通过量变、量的追求、量的扩张，从量中去筛选出一些“质”，如果还缺点“质”就会进一步用售后服务的量去弥补。如此这般，所带来的必然是生产需求的减少，客户抱怨的增多，内外成本的增加，PONC的巨大以及盈利能力的减少。
由此，又衍生出另一深层次的议题。在享受了国家数十年经济腾飞带来的“红利”后，一些人抓住了历史的机遇，乘风而上，逐渐膨胀成业界乃至全球的巨头，赢得许多项数量第一的称号。然而，与行业内真正的巨擘相比，自己只是在中低端市场跑马圈地，高端市场依然把持在他人手中。自己仿佛是体态臃肿的巨人，“三高”缠身，气喘吁吁，浑身疾病，只不过是体积庞大、肥胖而已。
于是，有良知的人不禁紧锁眉头，深入反思：我们真的是依靠清晰的战略指引和系统化的管理方法走到今天吗？还是仅仅四处奔波追逐“风口”，凭借一时的得势，被吹捧成了如此模样？显然，并非通过强身健体，增加肌肉力量，提升心肺功能和免疫力来实现的健康状态，而是通过抓住机会，暴饮暴食催肥而成的。如此，这样的身体岂能长久维持的，这样的状态岂能持续存在的。
如今强调可持续发展，那就必然要“回归本源”，解答一个理论上的问题：为什么“管理学”已经成熟了，成熟的标志是在60年代，罗伯特孔兹就提出一个“管理的丛林”理论，他举出了12个学派，而到了90年代，亨利明茨伯格又提出了“战略的丛林”理论，他都提出了10个学派。但为什么质量管理从80年代一直到现在，一路上扬，而成为“显学”，成为中国的“质量强国”之策呢。其结论就是，用朱镕基总理的话：质量管理是企业管理的纲；用克劳士比先生的话：质量管理是企业经营管理的本身。而用一个比喻来说，质量管理是管理学头上的皇冠，而零缺陷则是皇冠上的明珠。
所以，结论是显而易见的，零缺陷管理可以让我们走得更远，生命力更强壮。而所谓管理学的成熟，更多的是指那些管控组织内部事务学科的成熟，比如成本、会计、人事、行政、设备、生产、质检、开发、销售、金融等，而质量管理则是紧密地与组织外部的三大核心要素相连的，即客户、员工和供方，强调的是三方的共创共赢，强调的是组织的可持续发展、永续的成功。
可能有人要问了：且慢！“员工”怎么能说是组织外部的事情呢？自然是内部的事情嘛。这正是问题的所在。抛开理论探讨不谈，只要看看现实中国内沿海地区有些企业年复一年、愈演愈烈的“一线员工”极高的流失率，就不难理解为什么如今“员工”还不是组织自己人的原因。
所以，当我们进行思想“归零”并作更深刻的思考时，就会发现另一个零缺陷的核心原则，即成功是偶然的，是无法模仿的，而失败是必然的。就好比人生是苦短，你必须学会如何去生，才知道如何去死，或者说只有知道怎样去死，才知道怎样去生。所谓“未知生，焉知死”，知死方知生，向死而生。
这时，你眼睛盯着“赢”字，就不难觉悟：原来生死就在一线之间，唯有充满危机意识，以平常心对待财富，以异常思看待时间，方可面向未来，知道如何有效地规划你自己以及整个组织的活法，然后一步一步朝着既定目标走去。“回首向来萧瑟处，归去，也无风雨也无晴。”
这就是十几年来《质与量的战争》带给我们的思想启迪与管理的真谛。
是为序。
杨钢
2024.09.10北京
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