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| 編輯推薦： |
1.国内首创的 “客户资本三角”模型，从路径层、模式层到机制层，建立“以客户为中心”的增长全景图，为企业提供了系统化、科学化的客户价值评估与管理体系，在不确定性中找到企业增长的新路径。
2.拆解阿里巴巴、华为、京东、小米、拼多多、蔚来汽车、苹果、亚马逊、迪士尼、开市客、沃尔玛等公司的增长秘诀，用真实案例展示“以客户为中心”的战略如何落地。
3.倍比拓（beBit）中国区管理合伙人钟思骐，联合科特勒咨询集团（KMG）合伙人、“增长五线”理论创始人王赛，两位顶级国际化战略咨顾问的双剑合璧之作。
4.随书附赠超大“客户旅程地图”，全面呈现客户与企业在品牌、产品及服务等方面的全流程关系。
5.现代营销学之父菲利普·科特勒特别推荐，是企业管理者实践“以客户为中心”战略的实操指南。
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| 內容簡介： |
增长是企业永恒的议题，面对外部环境的不确定性，以及进入竞争激烈的存量时代，外部增长红利逐渐消失，几乎所有企业的增长重心和注意力都需要转到“内部增长能力”上来。如何在不确定性中建立确定性的增长逻辑，保持良性、持续的增长，这是企业探索增长战略的核心。
本书在国内首次提出了“客户资本”的概念，指出要从客户身上去建立企业的增长战略，并以“客户资本三角”为框架，系统性提出了“以客户资本为中心的增长战略”及其实施的工具和方法。“客户资本三角”由四个模块构成——在其核心，企业需要明确“为何而战”的客户使命与目标；在此基础上，企业需要搞清楚“如何实现以客户为中心的战略路径”“如何升级商业模式来最大化客户价值”“如何构建有效的管理机制以保障战略实施”三个关键问题，从而建立起从路径层、模式层到机制层的全方位增长逻辑。
通过客户资本增长战略，企业能够在经营中确保可持续、高品质的增长，且一旦拥有足够的客户资本能力去改变目前的增长路径，企业还可以重新定义市场，找到新的增长突破口。
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| 關於作者： |
钟思骐
全球领先的客户体验战略咨询公司倍比拓（beBit）中国区管理合伙人，多家跨国、国内大型企业体验战略转型顾问。毕业于芝加哥商学院，曾任职于罗兰贝格咨询，在大中华区、日本、欧美等地为财富500强大企业提供管理顾问服务，在客户战略、企业转型、消费者行为分析、数字化策略及商业模式优化领域有丰富经验。负责中日用户体验交流规划，协助众多消费品、零售、工业制造、金融企业进行体验战略与组织转型，如OPPO、vivo、方太、华帝、麦德龙、微软云、平安集团、太平洋保险、巴黎人寿等。
王 赛 博士
CEO顾问，增长战略专家，科特勒咨询集团（KMG）中国区执行董事、管理合伙人，长期执教长江商学院决策者/CEO/EMBA课程。师从市场营销学之父菲利普?科特勒，19年来作为顾问服务于大量中国顶级企业，曾担任海尔集团战略与投资委员会常年专家顾问，小米、字节跳动、美团、中航国际、OPPO、宝钢等企业顾问。代表作《增长五线》《增长结构》。与菲利普?科特勒合著有《市场战略》（繁体版），也是现代市场营销奠基人之一杰罗姆?麦卡锡名著《市场营销 4Ps》（Essentials of Marketing）中文版合作者，还有其他合著作品如《数字时代的营销战略》《首席增长官》《增长的策略地图》《Digita/ Marketing Strategy》《什么是营销》《品牌双螺旋》等。亦执教包括清华大学、中国人民大学、香港大学等17家商学院的高级管理课程。
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| 目錄：
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推荐语
推荐序一 从大国到强国
推荐序二 客户始终是企业存在的理由
前 言 不确定性下的增长底线
第一部分 客户资本三角——企业为何而战
第1章 增长、韧性与客户资本
穿越周期的伟大企业
良性利润
客户资本三角：“良性利润”的增长管理
第2章 界定客户使命
客户资本三角起始点：客户使命
公司使命vs客户使命
客户使命的特性
构建客户使命
CEO是客户使命的第一责任人
第3章 定义客户目标
客户使命与客户目标
建立客户目标体系
第二部分 客户资本三角路径层——如何实现
附 图 手机用户旅程地图
第4章 客户旅程分析与规划
客户旅程地图
客户旅程地图规划
客户现况分析
第5章 客户战略的契合路径
路径一：渗透客户旅程的品牌理念
路径二：客户融入的产品实力
路径三：显性化的服务内涵
路径四：有效的多触点融合
战略路径组合经营
第三部分 客户资本三角模式层——如何升级
第6章 客户模式重构
订阅制
付费会员
服务产品化
第7章 以客户资本进行业务扩张
以客户价值为核心的增长曲线
从客户资本到客户生态体系
第四部分 客户资本三角机制层——如何保障
第8章 客户管理机制
反向驱动的管理机制
固化变革的组织能力
数字化的客户管理能力
第9章 文化渗透能力
寻找对的人
日常触手可及
具象化的事例
高层以身作则
回归企业的原点
附录一 客户价值管理FRIENDS模型
一、FRIENDS模型
二、客户体验管理成熟度的四个阶段
三、总结
附录二 客户价值与增长理论全览图
后 记 为什么会有这本书
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| 內容試閱：
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前 言
不确定性下的增长底线
过去30多年，中国经济发展大幕拉起，突飞猛进。笔者刚进入咨询行业时，中国企业刚接触到西方的管理模式：相较于过去打“游击战”的发展思路，许多企业开始着眼“科学”的战略规划，将品牌定位、财务预测、流程标准等融入中长期业务蓝图之中，利用关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）、目标与关键成果法（Objective and Key Results，OKR）、企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）等工具帮助自身建立更专业的管理架构。
随着互联网的蓬勃发展，国内商业市场进入数字化、平台化、生态化的黄金10年，商业竞争也由连锁巨头苏宁和国美的“美苏争霸”，转变成阿里与京东的“猫狗大战”、奇虎360与腾讯之间的“3Q大战”、五千多家团购企业之间的“千团大战”，以及网约车、共享经济、O2O等一系列不胜枚举的商业模式创新……这段时期诞生了许多大家耳熟能详的互联网“大厂”，中国企业也在数字化进程上高歌猛进，为全球企业的创新发展提供了范式和参考。
2020年后，疫情、地缘政治、经济结构的调整，传统的增长旋律戛然而止，5% 或更低的宏观增长预计将成为“经济新常态”。美团创始人王兴2019 年曾说过，“2019可能会是过去十年最差的一年，但却是未来十年最好的一年”。2022年，红杉投资以及独角兽孵化器YC在给内部投资企业未来的经营提出建议时，也不约而同提及自我造血的重要性和做好储粮过冬的准备。
对多数中国企业而言，现今面对的商业环境是陌生的，从增长到韧性，再到韧性增长，是企业不可回避的问题。幸运的是，管理不是玄学，很多企业逐渐掌握了其中的规律：微软近年来因为ChatGPT的火爆而重新进入大众的视野焦点，但微软CEO萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）在谈及微软脱离“失落的十年”的关键实则是“忘掉战略，做对客户最好的事”——以客户为中心进行创新，才是微软重新找到动能的底层逻辑。
国内领先的企业亦然。华为终端事业群CEO余承东曾多次表示，华为成功的秘诀不是KPI，而是净推荐值（Net Promoter Score，NPS）；京东创始人刘强东也多次强调零售业务要回归用户体验；阿里巴巴董事会主席蔡崇信在接受挪威主权财富基金CEO尼古拉·坦根（Nicolai Tangen）专访时，更是直言过去几年阿里落后竞争对手的原因就在于忘记了真正的客户是谁。客户是存量市场中一切增长的锚定点：存量增长的商业逻辑应该是通过口碑获得新客户，提升老客户的留存率，以及提升单用户的购买数量，以最大化每一个客户的终身价值（LTV）。
根据笔者过去的咨询经验，多数企业早已具备了“以客户为中心”的思想，但在企业的实际运作中，这种思想往往是一个抽象且难以衡量的概念，犹如沙漠中的“海市蜃楼”。如何将“以客户为中心”的理想与既有的财务目标、管理体系结合，成为企业管理层需要认真回答的第一道问题。
近年来，学术界出现了大量对客户行为和心理进行探索的研究，并将有关成果逐渐运用在商业实践中：2002年的诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman，1934—2024） 提出“峰终定律”（Peak-End Rule）， 指导企业如何关注客户体验的关键点；2017 年的诺贝尔经济学奖得主理查德· 塞勒（Richard Thaler） 提出“选择极端化”（Choice Architecture）的概念，帮助企业通过改变选择环境以引导客户，从而增强客户关系和创造商业价值。在前人的基础上，笔者与《增长五线》作者王赛博士从企业管理的视角出发，把符合客户利益所贡献的良性利润称为“客户资本”
（Customer Capital），以客户资本来衡量企业商业行为所创造的客户价值，并以此为框架指导企业实现“以客户为中心”的增长。
根据客户资本的概念，本书提出了“客户资本三角”模型，通过路径层、模式层、机制层三个战略角，帮助企业建立体系化的增长逻辑：
模型的起点是客户使命和客户目标。我们认为，企业应当先明确自身为什么存在，即明晰客户使命，再科学地将客户使命转变为客户目标体系，以指引企业的业务规划与资源配置。
在路径层，利用客户旅程地图工具，企业能够拥有“客户视角”，可以进一步理解自身现状，并在此基础上进行客户全旅程经营与价值渗入。此外，利用不同的客户战略路径，可以使现况与目标有效契合，形成战略选项，以指导企业的资源规划。
进入模式层，随着客户价值的增长，企业又可以通过改变现有客户的对价关系，创造第二增长曲线，以进一步深化客户价值。
为了保障“客户资本”的落实，针对最后的机制层，我们提出要从流程机制、管理模式、数字化能力等环节对客户价值进行统筹性的规划，以“刚性”的举措来引导企业行为。同时，企业也应当将“以客户为中心”的文化融入到企业血脉当中，形成惯性，成为真正的“用户企业”。
企业从“做大”到“做强”的过程中，管理的心态与手段需要改变。国内企业家兼投资人段永平曾对“企业经营”有一段精辟的见解：经营的本质就是消费者导向，赚钱是果不是因。“客户导向”指的是企业在做产品决策的时候，总是基于产品最终的消费者体验来做考虑。而注重消费者体验的企业，往往会把眼光放得更加长远，出“伟大产品”的概率会大很多。
增长是企业永恒的议题，面对外部环境的不确定性，企业需要找到的是穿越周期的增长底线，建立增长的路径，再从过程中实现商业模式的突破，改变增长的曲线。
最后，十分感谢王赛博士和倍比拓（beBit）同事的共同参与，以及山顶视角的出版人王留全先生的策划与支持，让本书有机会把“以客户为中心”的企业经营管理的理念体系化地呈现给各位读者。
面对客户，让我们再谦卑一次。
第一部分 客户资本三角——企业为何而战
第1章 增长、韧性与客户资本
如果要从过去5年企业界年度热词中选一个最热门的，它一定是“增长”—这个词大量出现在全球企业界的峰会主题、顶级商学院的论坛以及企业的战略规划与经营会议中。从2017年开始，微软的管理层就在用“刷新”（Refresh）的方式重塑增长，米其林单独成立创新投资部门来孵化新的增长点，亚马逊在电商平台的基础上建立云服务增长飞轮，华为率先布局5G领域并在全球扩张，字节跳动从互联网信息流产品开始扩张到电商甚至生活服务领域。总之，增长议题成为近年来诸多国际知名企业战略或者营销的核心，成为解决企业发展问题的入口。正如宝洁的前CEO鲍勃·麦克唐纳（Bob McDonald）强调的：“对企业来讲，增长是第一要务。”
而今天，增长似乎又遇到了瓶颈：2020年以来新冠肺炎疫情反复、全球经济格局变化、投资保护主义抬头等多种因素交织，世界经济增速显著放缓。2019年底暴发的疫情是人类百年难遇的流行病灾难，3年间已致使全球6亿多人感染并夺去了600万条以上的生命，同时导致世界经济于2020年陷入“大萧条”以来最严重的衰退。疫情下商品与人员流动在各国受到了不同程度的阻碍，使得供给侧生产活动受限，原材料成本亦不断攀升，而需求侧大多数消费者需求下降，于是诸多企业宣称要“去寻找流失的客户”；2021年的经济复苏势头又受到2022 年以来国际地缘政治变化的影响—俄乌冲突、全球通货膨胀与美元加息导致经济再次失速，经济的复苏力度如何仍为不确定状态，但可以判断的是，全球GDP增长今后将在一条更为低速的轨道上运行。
在诸多经济学家看来，未来经济增长放缓已成大概率事件，放缓的背后更让人焦虑的在于不确定性。而当下企业家圈子里最流行的话是—如何从不确定性中找到确定性，企业界都想尽快穿越这个黑暗周期。关于不确定性，有很多相关的概念，比如黑天鹅、灰犀牛，现在又有一个提法叫作“疯狗浪”，它们描述的全都是不确定性。关于对形势的判断，2022年有两个特别重要的文件在网络上流传，一个是红杉资本的内部PPT，另一个是独角兽孵化器YC 给内部投资企业的秘信，我们将它们总结为五点：
（1）经济的复苏不会是“V”形反弹，而会经历长期修复。
（2）不计代价追求增长的时代已经过去，市场变得更加关心确定性。
（3）企业想学会赚钱，要有强大的现金流能力。以前企业可以先想办法把自己变得值钱，比如诸多互联网公司，先烧钱，烧出客户与护城河，后去讲赚钱的故事。但是今天，不赚钱、没有清晰盈利模式的增长是有问题的。
（4）资本最大的变化，是过去所谓“正常的融资环境”已不复存在，现在的资本是昂贵的，不管企业融资能力有多强，要假设未来24个月无法获得融资。
（5）估值系统的变化：2022年年中，纳斯达克指数经历20年来历史上第三大回撤。有61%的软件公司、互联网公司、金融公司的价值低于2020年疫情前。但是另一方面，拥抱ESG（环境、社会和公司治理）、AIGC（生成式人工智能）的企业获得追捧，这是一个增长价值的调整，要求企业具备快速应对的能力，并及时做出调整。
外部世界的高度不确定性给企业增长带来了严峻挑战，正是在这种环境之下，企业界开始讨论另一个话题—“韧性”，即如何保持公司韧性，从而在高压下增长成为企业增长战略的核心。IBM 大中华区CEO 包卓蓝（Alain Benichou）不无担忧地指出：“我认为世界正处于一个新达尔文时刻，适者生存，就像800米赛跑一样，你既要有爆发力，又要有韧性，才能够坚持下来。”韧性公司指的是能够扛住各种风险和不确定性影响的公司，它们能比竞争对手更快从困境中复原。
从增长到韧性，再到韧性增长，我们讨论的目标亦可称为“企业的可持续竞争力”，因为缺乏竞争优势的增长，只能叫作无效扩张，为增长而增长，是癌细胞般的增长之道。我们需要回归到健康的增长模式。本书作者之一的王赛博士在其著作《增长五线：数字化时代的企业增长地图》当中提出过一个增长公式：
企业增长区 = 宏观经济增长红利 产业增长红利
模式增长红利 运营增长红利
依照这个公式，由于经济整体增长速度放缓，在构成企业增长区的四大要素中，前两大驱动要素开始放缓甚至负向增长，那么，几乎所有企业的增长重心和注意力，都应该从外部“经济增长红利”转到企业内部的“企业增长能力”。在外部增长驱动的时代，企业投入大量资源在找机会，选择风口，是否具备可持续的竞争力不是企业和资本市场的焦点；浪潮过后，企业是否具备内生增长能力已成为伟大企业和平庸公司的分水岭与断层线，谁在没穿底裤裸泳一目了然。但是我们还可以进一步追问：企业内生增长能力的核心锚点应该在哪里？
穿越周期的伟大企业
美国咨询机构创新洞察管理顾问公司（Innosight） 发布的2021年美国企业存续预测报告显示，标普500上市公司的存续时间从20世纪70年代末预测的30到35年， 明显下降到过去10年间预测的10到15年； 而达特茅斯学院（Dartmouth College） 教授维贾伊· 戈文达拉扬（Vijay
Govindarajan） 与阿纳普· 斯里瓦斯塔瓦（Anup Srivastava）先前对1960年到2009年在美国上市的全部29 688家公司进行研究后，也得出了类似的结论：1970年以前上市的公司中，92%能撑过上市后的前5年；而2000年到2009年上市的公司中，上市5年后的存活率仅剩63%。反观中国国内情况亦然，根据2013年国家工商总局发布的一份《全国内资企业生存时间分析报告》中总结国内企业的情况显示，在近5年（2008—2012）内全国累计退出市场的企业达394万家，平均寿命6.09 年；从退出企业的寿命情况看，寿命在1年以内的最多，占退出企业总量的13.7%；其次是寿命2年的企业，占13.5%；寿命在5年以内的占59.1%。尽管距离这份报告的发布已过去多年，但该报告呈现的是中国经济处于双位数高速上升周期中的数据，恐怕如今形势的严峻性更胜以往。因此，企业安全穿越经济周期并不是一个大概率的事件。
在充满不确定性的时代，企业内生增长能力的核心锚点应该在哪儿？对于这个问题，也许每个管理者都有自己与众不同的答案，但如果我们回归到企业经营的底层逻辑，现代管理学之父彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）曾说过：客户是企业生存和发展的基础，失去了客户，企业就失去了生存的条件；客户想要买的是什么，他认为有价值的是什么，对企业才有重要的意义；客户决定了成就企业的元素——企业生产什么、企业是否会兴盛起来。这也就是“客户第一”的思想，只有当你为客户提供有价值的东西，他才会为此买单。管理咨询大师拉姆·查兰（Ram Charan）也曾提出，只有回归到客户的增长才是真正的增长。过去我们看到的垂直扩张、业务多角化、并购，都必须以客户为基础，否则增长将会成为幻觉。
“股神”沃伦·巴菲特（Warren E. Buffett）在价值投资的过程中也持有类似的态度。巴菲特多次强调，企业的可持续竞争力来自企业需要知道自己能为客户做什么，日复一日地去满足客户的需求，才能建立起企业的护城河。他的搭档兼挚友查理·芒格（Charlie Munger，1924—2023）毕生都在践行更贴近市场和客户的信仰，他外出工作永远选坐公共航空的经济舱，而不是私人飞机，其中最关键的理由是他希望自己一辈子都不脱离平凡生活，能更好地观察与理解这个世界，以保持敏锐的投资嗅觉。
内布拉斯加家具卖场（Nebraska Furniture Mart）是伯克希尔·哈撒韦（Berkshire Hathaway）公司早期对价值实践的例证之一。家具行业里虽然充斥着诸多规模庞大的巨头，但它们的销售表现尚不如一家成立于1937年、位于美国中西部的区域连锁家具零售商—内布拉斯加家具卖场。它的单店年销售额达2.75亿美元，高于大家耳熟能详的宜家（IKEA）等知名家居零售商。这家受到巴菲特盛赞的公司，其总部就在巴菲特的家乡—内布拉斯加州的奥马哈。沃伦·巴菲特曾在1983年的致股东信中提及：“我宁愿和大灰熊摔跤，也不愿和布太太家族（内布拉斯加家具卖场的主人）竞争，他们的经营费用低到其竞争对手想都想不到的程度，然后再将所省下的每一分钱回馈给客人，这是一家理想中的企业，建立在为客户创造价值并转化为对所有者的经济利益的基础上。”1983年，巴菲特以5500万美元收购了内布拉斯加家具卖场90% 的股份；2021年，这家卖场的年收入由原来的1亿美元上升到了11亿美元；直到现在，每天晚上，内布拉斯加家具卖场会进行商品标价的更新，在对美国18家领先零售商超过3.9万个库存单位的所有产品价格进行检索后，调整自己的标价，保证顾客从他们这里购买产品享受的是最优惠的价格。
国内企业家兼投资人段永平曾对“企业经营”有一段精辟的见解：经营的本质就是消费者导向，赚钱是果不是因，“客户导向”指的是企业在做产品决策的时候，总是基于产品最终的消费者体验来做考虑，注重消费者体验的公司则往往会把眼光放得长远些，出“伟大产品”的概率会大很多。纵观古今，许多伟大企业背后的经营底层逻辑都是朴实的，不论从战略还是投资的视角，企业可持续竞争力的关键落脚点都是客户。因此，企业内生增长能力的核心锚点已显而易见：通过精细化管理去竞争客户、赢得市场份额的能力。
良性利润
近年来，“以客户为中心”成为商业界的流行语，许多管理者也的确将它作为企业经营的重要信条。然而，从笔者过去多年的企业咨询经验来看，对大多数企业而言，“以客户为中心”仍是空中楼阁，更多的是一种精神性的象征和一个抽象且难以衡量的概念，能够像亚马逊的杰夫·贝索斯（Jeff
Bezos）、美捷步（Zappos）的谢家华、京东的刘强东、亚朵的王海军等企业家那样将这个理念融会贯通到企业经营中的却是凤毛麟角。
明朝的理学大师王阳明曾说：“大道至简，知易行难，知行合一，得到功成。”其中的“知行合一”是企业“以客户为中心”能成功施行的关键。从管理学的角度而言，如果不能衡量，就无法管理。为了更好地具象化并阐释“以客户为中心”的理念，本书融合了国内外关于客户价值研究的文献以及笔者多年的企业服务经验，提出了“客户资本”的概念—我们认为，企业的增长来源有两种：良性利润（Good Profits）和恶性利润（Bad Profits）。良性利润为企业所提供的产品与服务符合客户价值所获取的收入，代表具有品质且可持续的增长；而通过流量购买或是经由企业巧妙“设计”
所获得的销售，即便达到了短期目标，但无法沉淀为长期的增长动能，这就是恶性利润。“客户资本”可以用来评估企业良性利润的表现—企业可持续增长的竞争力。
为了系统性地评估并管理良性利润，我们将客户资本拆解成三个关键的客户价值维度（3R）：
客户留存（Retention）价值：企业增长的首要基础在于企业不流失既有客户的能力。客户留存价值主要是指在一段时期内既有客户复购所创造的收入，反映企业的产品与服务是否能为既有客户创造足够的价值，是企业能保持增长的基础；如果客户留存价值过低，就像希腊神话中推巨石上山的西西弗斯一般，不论企业如何努力，都可能面对徒劳无功的经营结果。不同产品类型企业的客户留存价值计算周期不同，订阅制（Subscription）模式周期较短，可能是以月或季度为单位，耐久财则跟产品更换与升级周期紧密相连，消费电子产品平均周期在1至3年，家电产品可能高达5至7年，甚至更长。
客户潜力（Ramp-up）价值：在客户留存价值的基础上，企业需要进一步评估客户的潜力价值。客户潜力价值衡量的是一段时期内，既有客户因交叉购买所创造的新增消费。客户潜力价值进一步反映了既有客户对企业依存与喜好的强度，以判断企业是否拥有足够的黏性来有效扩大既有客户的钱包份额。有人做过一项粗略的计算：面向老客户进行交叉销售的成功率是向新客户推销的3倍以上。因此，企业需要有效掌握客户潜力价值来驱动企业增长。
客户口碑（Referral）价值：客户口碑价值是指企业因为既有客户“推荐”而取得的收入，用来评估企业可持续造“新血”的能力。以互联网行业为例，在流量红利逐渐退去的背景下，电商平台的获客成本也不断飙升。2022年3月亿欧智库发布的数据显示 ，阿里巴巴2021财年获客成本为477元，相比2020财年提升近2倍，达到四年来的最高点，而拼多多获客成本为578元，京东为384元，均处于历史高位。在存量的市场环境下，未来新客的获客难度很可能有增无减，企业需要有效分析并管理流量的来源——更多是来自既有客户推荐所创造的自然流量（Organic Traffic），而不是来自因付费而获取的营销流量（Paid Traffic）——确保创造“新血”的可持续性，而不至于陷入传统营销的增长陷阱中。
综上，如果用公式来表示，即：
客户资本= 客户留存价值 客户潜力价值 客户口碑价值
客户资本构成如图1-1所示。
客户资本除了有助于企业经营与增长的管理外，还能进一步协助企业与资本市场进行有效沟通。美国咨询公司Watermark Consulting 对美国上市公司在资本市场的表现进行分析后得出结论，擅长客户体验价值经营的企业，其13年（2007—2019）中的累计资本回报率较大盘指数（标准普尔500指数）高出将近108%，相较不重视客户体验的企业高出3.4倍，如图1-2所示。净推荐值之父弗雷德? 赖克哈尔德（Fred Reichheld）的研究也获得了类似的结果，他将最受客户喜爱的公司的资本市场表现做成了一个加权指数“弗雷德指数”（FREDSI），并追踪该指数在2011至2020年的表现，结果显示，弗雷德指数的增长幅度是大盘的2.8倍。
究其原因，资本市场除了关注财务数字的绝对表现外，更重要的是聚焦数字背后的“品质”。如图1-3所示，传统财务数据本身与客户资本的侧重点有所不同，相较于客户资本，财务数据更多以利润为导向，呈现的是当期经营的成果。客户资本更多是呈现客户价值与影响客户价值的相关指标，对企业未来的增长能力有一定的预测能力。
近年来，各大知名企业陆续公开了与客户价值相关的数据：亚马逊在2016年的年度股东函中初次披露了Prime 付费会员的数量，全球Prime 会员人数超越1亿，这是亚马逊官方第一次披露Prime 用户数；平安集团从2016年年报开始发布个人客户价值经营的成果，包含客户迁徙、客均合同数的资讯；招商银行于2018年将零售金融的“北极星”指标从AUM（资产管理规模）切换为MAU（月活跃用户人数），并持续追踪该指标的表现；科大讯飞则在2021年公开其产品AI学习机的NPS 指数（净推荐值指数）。这些数据均进一步向资本市场表达了财务数字背后优质的“客户价值”及其潜力。
本书提出客户资本的目的并非建立一个复杂的计算逻辑，而是希望通过科学、系统性的定义，将客户价值显性化，以时刻提醒管理层应对良性利润保持一定的敏感性，在企业经营的过程中要确保可持续、高品质的增长。客户资本并非衡量良性利润的唯一指标，随着不同行业的侧重点、企业业态、发展阶段不同，企业可以选取合适的指标来反映良性利润。笔者认为，客户资本仍可被视为存量市场下反映企业财务数字品质的重要指标，可以给资本市场提供更多的资讯，以方便其对企业进行有效判断。
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