新書推薦：
《
机器人自动化集成系统设计（NX MCD）
》
售價：NT$
286.0
《
原生家庭，一所隐秘的学校
》
售價：NT$
449.0
《
信托一本通：财富传承的模式、案例与实务（丰富案例+专业解读，讲透10大信托业务功能、法律风险与实操）
》
售價：NT$
500.0
《
AI绘画：技术、创意与商业应用全解析
》
售價：NT$
398.0
《
新民说·经济学家的恶习
》
售價：NT$
214.0
《
阅世奇言：靖康生死局
》
售價：NT$
347.0
《
前浪后浪：近代中国知识分子的精神世界
》
售價：NT$
449.0
《
八路军史
》
售價：NT$
500.0
|
| 編輯推薦： |
|
信任是学校成功的重要源泉，学校领导者需通过学习知识与技能来培养信任关系，进而构建有效的工作关系。《信任的力量：成功学校的领导力》（第二版）以学校为背景，描述了信任的重要性以及校长、教师、学生与家庭之间如何建立、维持和修复信任，对校长、教师和家长都会有启发作用。但信任他人、被他人信任是每个人每天都在面对的课题，书中的理论和方法适用于其他任何环境、管理者和个体。可以说，这是一本适合所有对人际关系感兴趣、希望获得和维持良好信任关系的读者阅读的大众图书。
|
| 內容簡介： |
|
本书是信任研究权威学者梅甘·茜嫩-莫兰的用心之作，吸纳了多领域的理论和研究。全书通过三个校长的真实治校案例和诸多教师访谈，展示了教育领导者在获得和维持信任方面面临的困境，书中不仅阐释了信任的重要性、如何建立和维护信任，而且回应了背信弃义、信任被损害时如何修复信任，阐明了信任在教师、学生、学校和家庭之间起到的关键作用，勾画了信任在当前比以往任何时候都重要的原因，为教育工作者提供了建立、维持和修复信任的操作指南，是所有教育工作者尤其是学校领导者的bidu之书。
|
| 關於作者： |
作者 梅甘·茜嫩-莫兰
美国威廉-玛丽学院教育学院教授，其专业领域为教育政策、规划和领导。研究兴趣主要聚焦于人际关系，尤其是信任如何影响学校成果，同时关注教师和校长自我效能感以及校内集体效能感。被视为教育界信任研究权威学者。在《教育研究评论》《师范学院学报》《教育管理季刊》《教育管理杂志》和《教学与教师教育》等期刊发表多篇学术论文。与丈夫鲍勃·茜嫩-莫兰联合开发了一种基于信任和教师自我效能感研究以及欣赏型探究、非暴力沟通和设计思维等概念的教练模式，合著《唤起式教练：以对话改造学校》。
译者 程晋宽
教育学博士。南京师范大学教育科学学院教育管理与政策系二级教授，博士生导师。获得“江苏省有突出贡献的中青年专家”称号。中国教育学会比较教育分会常务理事，中国教育发展战略学会现代教育管理专业委员会常务理事、学术委员会主任，江苏省教育学会教育管理专业委员会理事长。研究领域与方向为比较教育管理与政策、教育管理理论、国际教育发展、学校领导与班级管理。出版《教育管理论》《西方教育管理理论的新视野》《班级管理理论与实务》等著作10余部。
|
| 目錄：
|
目录
001 第一章 信任问题
001 意图良好
006 举止得体
008 信任与学校
012 信任的重要性
013本章要点
014 反思与讨论题
015 第二章 界定信任
017 什么是信任
036 分化的信任
038 信任与等级制度
040 付诸行动
041 本章要点
042 反思与讨论题
043 第三章 培育信任
043 初始的信任
049 信任发展的影响因素
059 真正的与最优的信任
062 付诸行动
066 本章要点
066 反思与讨论题
068 第四章 背信弃义
069 什么是背信弃义
075 保持和睦的校长
081 信任衰弱的文化
090 付诸行动
091本章要点
092 反思与讨论题
093 第五章 报复
093 报复的动力
097 激进的改革者
106 控制性的文化
112 促进性的规则
114 付诸行动
115 本章要点
116 反思与讨论题
117 第六章 教师的相互信任
118 建立专业学习共同体：以布鲁克赛德小学为例
122 教师信任的五个方面
135 教师信任的回报
144 付诸行动
146 本章要点
147 反思与讨论题
148 第七章 与学生建立信任
149 教师对学生的信任
155 学生对教师的信任
161 赢得学生的信任
172 理解教师的挑衅
176 付诸行动
177 本章要点
178 反思与讨论题
180 第八章 建立学校与家庭的信任桥梁
182 家庭与学校信任的五个方面
195 信任与家庭参与
205 培育学校与家庭间的信任
208 付诸行动
210 本章要点
211 反思与讨论题
212 第九章 修复破损的信任
213 信任修复
220 信任修复的促进因素
229 创建信任修复情境
233 关于信任的全校对话
237 付诸行动
238 本章要点
239 反思与讨论题
241 第十章 成为值得信赖的领导者
243 值得信赖的学校领导者
254 富有成效的学校
256 付诸行动
258 本章要点
258 反思与讨论题
260 附录一 学校信任的测量
271 附录二 附加资源
274 参考文献
293 译后记
|
| 內容試閱：
|
前言
在芝加哥一个冷到破纪录的早晨，我的丈夫鲍勃（Bob）——当时还是一位年轻的市内牧师——接到一位身有残障的教会成员的电话，这个成员说自己要去教堂。鲍勃心地善良，具有不屈不挠的 精神，尽管困难重重，他还是决定带她去教堂。于是，他不得不冒着零下的气温去借了辆车，发动车子预热。经过不懈的努力，他终于发动汽车上路，可没开多久，发动机冒烟，指示灯亮了，故障警告显示：发动机油盘的油冻结了。由于没有润滑油，发动机因过热停止了运转。结果因为要更换发动机，鲍勃花费了高昂的修理费。
这件事对我们运行一所缺乏信任的学校有很多启示。信任在组织运转中起到润滑剂的作用，没有信任，学校不仅不能获得发展，达不到值得称道的目标，而且可能会经历过热的摩擦冲突。如果学校不能在其所服务的众多群体内部与群体之间建立信任、确立信任和维持信任，就无法成功地发挥领导力。有了信任，学校才更有可能从教职员工的合作和富有成效的努力中获益，这反过来又有助于教育者获得期望的学生成就。
一旦学校拥有社区的绝对信任，学校领导者就会感到他们理所当然会得到学校内部和外部的信任。大体而言，过去学校领导者是一个地位高、压力小的岗位，但现在，情况往往相反。所有社会机构和领导者都受到前所未有的高度关注，我们就生活在这样一个时代。因此，在这个复杂而迅速变化的世界，领导者越来越难 以获得和维持信任。这种与信任渐行渐远的趋势对学校领导者提出了特别的挑战，因为信任对于学校承担培养学生成为负责任、有成效的公民的根本使命至关重要。因此，理解学校信任的本质和意义就显得更加紧迫和重要了。学校领导者要有欣赏和培育信任的动力，以收获信任带来的益处，既改善组织的适应性和生产效力，又提高学生的学习成绩。
没有信任，学校就不可能成功地改善和实现其核心目标。本书旨在为学校领导者提供切实可行的建议，不仅包括如何建立和维护信任，而且包括信任破损后如何修复。为了阐明信任是如何 在学校中发挥作用的，我在书中融入了对三位校长的案例研究。在这三个案例中，一位校长成功地培育了全体教职员的信任，而另两位校长，尽管出于好意，但由于没能成功地驾驭信任这一关键资源，学校效能受到损害。通过这些案例研究，我希望展示学校领导者在培育教师、学生和家长之间的高信任关系方面发挥的作用。这些案例中的名字都是虚构的，但案例研究本身是基于真实的校长及他们各自学校教师的访谈。三位校长分别领导一所小学，学生主要来自低收入和少数族裔家庭，三所学校处于同一城市学区，彼此相距几英里。这些是三所小学的相似之处。但三位校长采取的学校领导方式以及由此建立的与教职员工的关系，都非常不同。这些案例为探讨学校领导方式提供了生动的事例，甚至充满善意的学校领导者也可能最终造成教师的不信任，并且在产生不信任的情况下，不可避免地付出高昂的代价，包括士气骤降、学校效能 逐步衰落、学校失去优秀人才。
第一章探讨学校中的信任问题。本章介绍了三位校长。格洛丽亚·戴维斯（Gloria Davies）是一位激进的改革者，她忙于激烈的权力斗争，与教师渐行渐远。弗雷德·马丁（Fred Martin）是一位维稳型校长，想要避免冲突，却失去了教师的信任，由此导致的不信任文化对学校效能产生了负面影响。格洛丽亚校长和弗雷德校长的案例分别展示了他们对冲突做出的“战斗型”和“忽略型”反应。这两个案例与布伦达·汤普森（Brenda Thompson）的案例形成鲜明对照。布伦达·汤普森是一位高支持型、高挑战型校长，她通过关心体贴他人和努力工作赢得了教师们的信任。在这三所学校中，格洛丽亚校长承担了太多改进学校的任务，弗雷德校长承担得太少，布伦达校长则成功地把握了改进学校和在学校里培养积极的人际关系之间的平衡。正如第一章说明的，由于学校的社会和政治环境的变化，学校建立信任的背景变了，学校领导者在处理信任问题时要更加细心和周到，并且要运用智慧。
尽管人们对信任的含义通常有一种直觉的理解，并且对别人做出的信任判断具有某种依据，但要精确定义信任并不容易。在第二章，我根据自己当校长的经历和可靠的文献综述，给信任下了一个全面又综合的定义：信任是基于对他人的仁慈、诚实、公开、可靠和胜任力的信心而易于相信他人的一种意愿。这些方面都会以布伦达校长的领导故事予以说明，包括她的领导风格及其领导风格如何在教师中逐步发挥作用。布伦达校长在信任的上述所有方面都表现得老练成熟。她对教职员工关爱有加，被尊为高度正直、勇于担当的人，她从不滥用私权，并且不辞劳苦，树立了与众不同的教育领导者形象。这些特征使布伦达校长能够激励教师更加努力地工作。在某种程度上，由于布伦达校长拥有值得信任的领导力，布鲁克赛德小学（Brookside Elementary School）的学生在可测量的和不可测量的方面都取得了比预期更好的表现。他们的成绩大大提高了，整所学校的参与度和成功率显著提高。
信任是一个复杂而动态的过程。第三章探讨影响信任发展的因素。启动信任的动力包括促进信任形成的制度支持诸因素，以及使声誉发挥作用的诸因素。第三章还探讨了个人因素，如性格对信任、价值观和态度以及心情和情绪的影响。促成真正的信任是这种信任发展过程的目标。
第四章探讨背信弃义的动态关系，包括在已经形成的信任关系中，是什么触发了背信弃义。这将以充满善意、平易近人的弗雷德校长的故事予以说明。由于弗雷德校长既不愿意做出具有挑战性的决定，也不愿意让教师负起责任，教师们感到没有保障，易受到伤害，有被骗的感觉。他固执地选择避免冲突，导致学校猜忌盛行。不信任文化令学校付出的代价包括沟通受到限制，难以通过共同决策获得教师的洞见，降低了组织的归属感和承诺水平。
第五章探讨报复及其受害者对背信弃义的反应范围。该章讲述了格洛丽亚校长的故事，她掌管一所表现不佳的学校，决心对学校做出积极的改变。然而，她的领导方法被认为是有操纵性的和不公平的，打破了与教师的信任关系。她的那些领导策略让教师感到被疏远和不被信任，引发抱怨、权力斗争和蓄意破坏。格洛丽亚校长的领导导致这所学校受到一种控制性的文化的伤害。很难想象她最终能够成功实现那些愿望。
第六章探讨领导者在学校教师之间培育高质量关系中的角色作用，还考察了信任型学校环境具有的某些积极效果，诸如更大范围的合作和强烈的自我效能感，它们可以激发更强的动机和坚持力。
第七章探讨与学生建立信任的动态关系，指出即使是在一个具有挑战性和多样性的城市环境中，也有应对和克服信任的阻碍因素的方法。“学生成绩”这样的学校底线会直接对信任产生冲击，该章的研究报告证明了这种关系。第七章还从依恋理论出发，对学生与教师的不当行为提出了其他思考方向。
第八章讨论了建立学校与家庭信任桥梁的挑战和回报，调查研究了在这些复杂的和经常充满感情的关系中，信任的各个方面是如何发挥作用的，因为家庭的积极参与正是信任的结果。
第九章关注信任修复这一艰巨的任务，并为修复学校受损的信任提供了实用建议。鉴于信任受损代价高昂，且重建信任过程艰难，学校领导者必须投入更多的精力，并将建立和维持更强的互信关系放在首位。重建信任可采用“4A赎罪法”：承认错误（admit）、真诚道歉（apologize）、请求宽恕（ask for forgiveness）、修正做法（amend your ways）。采取建设性的态度和行动，建立明确的界限，传达承诺和可信的威胁，以及采用建设性的冲突解决策略，也有助于修复信任。
最后一章着重讨论了让学校领导者值得信赖的行为。信任在校长“建构愿景、做出表率、教练辅导、经营管理和调解斡旋”等职能中起着重要的作用。此章的建议旨在帮助学校领导者在日常工作中获得信任这种强有力的资源，以使学校更加富有成效。
除这十章外，本书还包含两个实用附录。附录一为学校领导者和有志于评价学校信任度的学者列出了三个信任问卷，包括学生对教师的信任问卷、家长对学校的信任问卷、教师对学生和家长的信任问卷。这些调查问卷可与计分说明及常模配合使用，以便从业者可以比较自己学校的信任水平与其他学校的信任水平。附录一的末尾对学校领导者如何建设性地使用这些调查问卷给出了建议。附录二提供了需要探讨的三种理论思想的附加资源，包括依恋理论、欣赏型探究（appreciative inquiry）和教育中的非暴力沟通。
培养信任没有捷径。建立信任是一个需要反思和关注环境背景的复杂过程。第二至十章末尾的“付诸行动”部分提供了实用建议，以便将各章观点在学校付诸实施。此外，各章列出了要点重点供参考。最后，每章结尾都设计了“反思与讨论题”，提醒你探索如何将该章的观点运用到特定情境的信任发展中。如果将本书作为课程、专业发展系列或合作学习小组的部分内容，各章的观点对你可能有所帮助。
大家对本书第一版的积极反馈一直是我专业生涯中最值得欣慰的。最有价值的反馈是，读者告诉我阅读《信任的力量：成功学校的领导力》教会了他们对话的语言和组织方式，这正是他们学校迫切需要但又一直不知道如何进行的。同样极具价值的反馈是，教育领导专业的教授给我分享了他们研究生的反馈，学生们认为《信任的力量：成功学校的领导力》是领导力培养课程方案中令人印象最深刻和最难忘的内容。令人兴奋的是，无论是经验丰富的学者还是年轻学者，都见证了学校信任研究所呈现的快速发展。我们当然关注社会各方面存在的信任问题，特别是教育中的信任问题。我不能将这种发展归功于对信任研究的兴趣，但我很高兴能参与其中的对话。
我从第一版的成功中学到了很多，特别是故事的力量。我起初没有刻意去寻找三个典型的学校领导者，以说明他们切合二维的领导理论，展示领导者在工作任务和人际关系这两个维度的情况。直到对数据进行深入分析后我才意识到，三位校长在领导模型四分图中分别代表三个象限的典型：高任务、低关系的校长（格洛丽亚校长），低任务、高关系的校长（弗雷德校长），高任务、高关系的校长（布伦达校长）。这三位校长的故事生动展现了信任这一核心内容的多种表现形式，并提供了有力的背景支撑。尽管这些故事令人兴奋，但直到我开始在全国乃至世界各地讲解本书内容时，我才意识到他们代表的是经典的领导风格。好些人对我说：“我认识弗雷德校长，我正在为一个像他一样的人工作！”或者，“我有幸为布伦达校长工作。”这三位校长的故事开始具有象征意义和人生意义。记得有一天下午，我的一个教育领导专业的实习生坐在我办公室里抽泣，她大声说：“我只是害怕我会成为另一个格洛丽亚校长！”我希望本书会对她有所帮助，并能够帮助其他人规避在缺乏信任的环境中推进学校改革的风险。
本书吸纳了多领域的理论和研究，主张学校领导者需要注意在学校建立和维持信任关系。它为如何修复受损的信任关系提供了实用建议，并有助于学校领导者学会解决学校和社区中存在的信任危机，进而构建有效的工作关系。信任是学校成功的重要源泉，学校领导者需通过学习知识与技能来培养信任关系。本书旨在引发读者深入探索信任与领导力，解析其多维特性和动态演进，激发研究兴趣。
付诸实践
当你承担一所新学校的领导任务时，必须记住：最初的几周和几个月是你与学校重要利益相关者发展信任的重要阶段。从你考虑承担该校的领导任务那一刻起，你就要开始建立信任。招聘过程本身就是一个收集信任相关信息的过程，聘用合同的签署正说明已有一定程度的信任。如果你的声誉先于你本人，并且随着你被任命去担任一所学校的领导的信息的传播，你与教师、员工、家长甚至学生之间的信任关系可能在实际签订合同之前就已经开始建立了。
在承诺期或示好期，每一方都有机会表达扩大信任的意愿，而不是去利用对方的脆弱性。即使信任没有快捷地扩展到你那里，这一点也是很重要的，即要记住，信任建立的责任更多地落在具有更大权力的人身上。因为教师、员工、家长和学生都很容易受到你的伤害，所以他们会密切关注你，以判断信任你是否安全。这些利益相关者收集有关你的可信度信息时，即使是不起眼的举止也会被解读为重要的信息。
如果你进入一所信任度很低的学校，或者那里的前任学校领导者被认为是不值得信任的，培养信任就可能会更加困难。教师和员工可能已经被多种因素弄得精疲力竭，包括过去的管理者未能支持他们的工作。重要的是要认识到这些人是以诚实的方式表现出戒心的。你要赢得他们的信任，关键是要有耐心，并坚持不懈，而不是暗自怀疑他们。
培养信任始于你把信任扩展到学校个体的意愿——不是盲目的或天真的信任，而是根据你所知道的，对信任做出尽可能多的合理解释。对信任或信任立场有一种偏见，认为如果你假定人们是值得信任的，那么结果就会更好。通过扩展信任——相比你以怀疑的态度对待他们——你可能会在别人身上激发起更值得信任的行为。但你必须基于你所发觉的群体成熟度和历史来辨别其信任的恰当和精确程度。你自己所展示的值得信赖的行为可以在教师、员工和学生之间培养值得信赖的行为规范。事实上，学校领导者在其就职第一年能做的最有力的事情之一，就是阐明和实施行为规范，这将会在学校共同体内培育更高水平的信任。实施这些规范，意味着那些违反这些准则的人要对其行为负责，这样做的方式不会让他们感到难堪、羞辱或降低身份，而是对他们在未来表现得更好提出了挑战。
因为，为了解你的意图和品格，你的行动会受到仔细审视，人们会对其意义进行挖掘，所以，深思熟虑地选择你想要传达信息的行动非常重要。任职第一年不是进行大规模、单方面结构性变革的好时机，除非你能创建一种机制，这种机制能够让其他人投入这种决策中。你可以做出一些具有象征意义的改变，同时明确把你的承诺传递给教师、学生及其家庭。检查一下学校入口处传递的信息。如果学校入口处没有传递积极的信息，就要重新装饰，以表明“帮助学生学习是我们工作的中心；家长是我们努力的伙伴；卓越是通过我们教师的关爱、奉献、勤奋来实现的”。如果教师休息室是个昏暗、阴沉的地方，就提议募集资金并招募家长志愿者来整修（当然，是在教师的指导下）。你可以定期用零食或鲜花来创建一个令人感到惬意的空间，认可优秀的工作，并传递积极的信息。
你可以通过各种独具匠心的方式来表达你对学校共同体每个成员的善意和关爱。随时准备对来自学校各个方面的优秀证据予以肯定，哪怕是微小的优点。但是，感谢和赞美要始终如一地真诚，否则，即使是小孩子也能感觉到一种无缘无故的奉承。对额外的努力或良好的公民行为表达感谢，哪怕是一句体贴的话或一张简短的便条，也可以影响深远，并能够点燃更多的激情。确保你说的话是真诚的，并且对后续反映给你的问题给予可靠的回应和跟进。随身携带记事本或智能手机，需要时就把它们记录下来。即使真相是“我不知道，我会设法去弄明白”，或“我不能与你分享这些信息”，也要诚实。
你要尽可能地让信息公开透明并得到有效控制。学校领导者传达公开性的方式之一，就是采用幽默的方式营造轻松愉快的校园氛围，这种方式可以让一群人团结在共同体里。在具有良好判断的范围内，敢于采取幽默和游戏的方式，这将展示你对学生和教师的信任，以及在他们面前暴露你的脆弱性的意愿。这里不应该包含诋毁尊严性的、讽刺挖苦性的或不恰当不得体的幽默，但它可以是建立信任纽带的一种方式，使学校能够成为人们向往的地方。最后，通过帮助学校共同体成员解决工作中遇到的问题来展示你的专长。这是不容易的，因为对学校领导者的要求是复杂的，有时是激烈的。但你所获得的信任，将有助于通过你在学校的领导力来完成你希望完成的任何事情。有一套有助于发展和维护真正关爱的练习，采用了加尔韦（Gallwey，2000）所称的“停止工具”（STOP tool）。“停止”代表“后退（S）、思考（T）、组织你的想法（O）、继续前进（P）”。加尔韦指出，有效的领导者应该养成每天做短暂“停止”的习惯，以及开展每周和每月长时段的“停止”活动。你可以使用每日的短暂“停止”做心理活动，想象你所在学校的某个人，回想最近与这个人的互动情况，并想象这个人在其生活和工作中处理了什么事情。这里的三个问题是很有用的：（1）我能做些什么来让这个人的工作更加轻松？（2）我们之间有没有什么事情是我可以兜底处理的？（3）我怎样对这个人表达善意和关爱？随着你对学校或学区个体认识的加深，你的仁爱之心就会变得更加自然和自动化。
无论采取什么形式，经常抽时间反思，对值得信赖的学校领导者来说，都是一种重要的规训。毫无疑问，教育领导者经常以一种旋风般的速度行使职责，这使得他们很少有时间进 行反思和规划。但值得信赖的领导者会抽时间做这些。他们把反思作为其工作职责的必要部分，而不是随意的附加物。当他们走进校园，或在当天的某个时间，他们可能会选择把反思作为第一件事来做。值得信赖的领导者都会使用他们的批判性思维、视觉观察、反思性写作、直觉和幽默等能力，来指导和改进他们对时间、精力、资源和政治的管理
|
|
購物車/收銀台(0) | 在線留言板
| 付款方式
| 聯絡我們
| 運費計算
| 幫助中心 |
加入書簽
HOME
新書上架
