序
——全球精益联盟主席约翰?舒克
克里斯托夫?罗瑟写了一本及时且重要的书。每个行业的全球供应链都在断裂，这一事实并不新鲜，当我在2021年写下这篇序时，情况甚至比之前更糟糕。新情况不是供应链断裂了，而是现在每个人都知道供应链断裂这个事实。同样并非新情况的是，可以极大地改善供应链断裂的方法反而因为些许不足而被指责，这个方法就是丰田公司在半个多世纪前设计的拉动系统，被众人称之为准时生产。
拉动
什么是拉动系统？我不会试图在这里总结作者罗瑟花了一整本书来详细解释的概念，请做好准备，你将需要付出一些精力来准确理解书中详细介绍的各种方法。在这里，我只是粗略讲一下背景信息。
Wallace J. Hopp和Mark L. Spearman对拉动提出了明确的学术定义，他们在2004年发表的一篇有影响力的论文1Wallace J. Hopp and Mark L. Spearman， To Pull or Not to Pull: What Is the Question?， Manufacturing & Service Operations Management 6， no. 2 April 1， 2004: 133-48.1中声称，拉动系统的决定性特征是存在库存限额控制：“拉动生产系统是一个明确限制在制品数量的系统”。
这种简单而不确切的定义已经造成了很多危害。由于拉动是在丰田公司通过实践发展起来的，当时还没有机会接触到汽车供应商，因此是需要创新的，当时“拉动” 的出发点与这个定义是完全不同的。事实上，库存甚至不是他们试图解决的主要问题（今天也不是）。要解决的关键供应链（或者，正如精益思想家们更喜欢称之为价值流）问题是，让供应链上的每一个点在任何特定时刻都能准确地知道要生产什么和需要移动什么。这确实需要解决库存问题，而库存会引出许多其他相关问题（包括库存持有成本等），由此导致专家、学者甚至从业人员都倾向于关注成堆的我们称之为库存的东西，而不去进一步了解更深层次的原因。这堆库存它就在那里，持续增多，挡住了我们的视线。
拉动系统从一个非常不同的角度来处理供应链的设计问题。我们如何组织所有的工作、所有的物料和所有的时间，使其在一条长长的供应链中尽可能有效和高效地运作？我们怎样才能让每一步在需要的时候准确地生产出下一步所需要的东西，并仅提供所需的数量？自上而下的计划过程，在大型供应系统中通知每一步何时应当生产什么，是否是最好的方式？如果一切按上述计划进行，这样的方法可能会奏效。但可惜的是，现实世界往往事与愿违：事情会出错、机器会停止运转、货车会抛锚、人类会犯错，而且无论如何，在今天的世界里，客户往往在最后一刻才做出决定，人们频繁地改变他们的想法。那么，当供应链的起点离客户有半个地球和半年的距离时，我们如何才能驾驭所有这些复杂性？
这些都是拉动系统从一系列非常规的假设中要解决的问题。可以肯定的是，最低库存是可取的，但设定库存限额绝不是决定性特征。需要的库存量是为解决另一个问题而采取的行动和决策的一个结果——如何确保需要的东西在需要的时候出现在需要的地方？
丰田很早就发现，除了设计、制造和营销产品这些显而易见的问题，汽车行业还存在着许多极其复杂的问题，如员工需要雇用和培训，零件和物料需要采购，产品需要销售和服务，还要应对监管问题。同时，还有一个棘手的问题任务，即如何管理汽车中的数千个零件和物料。尽管听起来很直白简单，但这项任务的困难度可以和将这些物料转化为产品一样相提并论。
丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎在20世纪30年代前往英国执行考察调研任务时提出了“Just In Time”这个奇怪的名字及概念。他错过了一次火车转车，给他上了一堂永远不会忘记及时性价值的课，并激发他有了一个人应该永远“Just In Time”到达需要的地方这个想法。当时他的公司正在摸索如何制造他设计的汽车，工厂也正面临着零件和物料短缺的问题。作为一家初创公司，这家羽翼未丰的公司没有资金购买大量库存。答案是每天准时运来制造组装所需要的零件和物料。
十年后，喜一郎的机械车间经理大野耐一开始在工厂车间试验简单的拉动系统。他发现，下游工序的工人经常没有他们工作所需的物料，而上游工序却忙于生产不需要的东西。他决定扭转信息流的方向，来指挥每个操作要生产什么和移动什么。（正如罗瑟所解释的，大野并不是第一个通过“拉动”来解决这个问题的人，但他是第一个想出了一套系统方法使拉动可持续运转的人）
最后，两条简单的规则被普遍接受：永远不要生产或移动太多，或者太少。
确实很简单，但要在现实世界中实现这些简单的规则，需要把事情颠倒过来：拉动，不要推动。从连接各个工序开始，尽可能地使生产流动起来。在增值步骤间的流动不可能的时候，通过某种机制（如看板）将不同的工序连接起来，使下游工序能够在需要的时候从上游工序中获取需要的东西。简单且绝妙！
但简单并不意味着容易，绝妙同样也不一定意味着容易理解。
我第一次接触到丰田的拉动系统是在1984年上半年，在丰田的高冈装配厂的冲压车间。当时，丰田正在为NUMMI（新联合汽车制造股份有限公司）的运营做准备，NUMMI是丰田与通用汽车在加州弗里蒙特的合资企业。我的惊喜时刻——“哦，这就是JIT的含义！”——发生在我的工厂培训之后，而不是在培训期间，当时我应该要学习的是所有关于丰田生产系统（TPS）的知识。
虽然我当时对整个过程还很陌生，但我已经在向大多数来自通用汽车公司的来访者解释TPS了。尽管我已经学到了足够解释看板和“拉动与推动”的知识，但我并没有真正理解它。然后有一天，当我被逼无奈去解释什么是真正的拉动以及为什么它如此重要时，我对来自通用汽车公司的一位生产经理感到很沮丧，因为他对我同样也感到很沮丧。
一位有着几十年经验的务实中层管理者向我施压：“我不明白。那又怎样？我听到了你说的话，但我不认为有什么大不了的。我为什么要关心拉动而不是推动的问题？我看不出有什么好处。”我和他一样感到沮丧，恼火的是他无法理解对其他人来说似乎已经足够的相同的解释。我们的挫败感随着互相的尴尬而上升。我记得我的脸涨得通红，因为我意识到我不能很好地解释它，因为我自己也不知道有什么大不了的。我了解工厂车间所做的基本情况，在某种程度上我也理解从抽象上来说什么是拉动，以及它是如何的不同寻常，但我不知道如何把这些点联系起来，也还没有完全掌握JIT和拉动的革命性之处。
我想，我的挫败首先是对我的客人，然后逐步而持续地是对我自己，这是后来引导我顿悟也是带我走向惊喜时刻的火花。我终于在一瞬间被整个供应链中这些看似无休无止地重复着的快速补货循环的力量所震撼。我们观察到的物料流和信息流的小循环是分形的（分形指每个部分是整体缩小后的形状，有自相似性的特征）。我们在一条大型冲压生产线的末端看到的是整个供应链上下游都在进行着类似的场景：冲压好的钢材每隔几分钟就被运到位于不远处的存储区，该存储区以类似的方式连接到后面的工序（车身焊接车间）。第二天，我们访问了一些通过看板与装配厂相连的外部供应商：看板在两个工厂之间以每天八次的频率循环。这是一个具有反馈回路、自我纠正的系统，确实是革命性的。
在几个月内，NUMMI开始运行，丰田以外的世界首次近距离地观察到了一个成功运转的拉动系统。然而，观察者在表面上看到的——如低库存，只是一种结果。看起来为执行这个系统而付出的幕后的工作是简单的，其实它是一种欺骗性的简单。丰田为此建立了一个完整的部门，对其供应链系统设计和运营的每一个方面进行创新。时至今日，它依然是为数不多的（尤其是在汽车行业之外）愿意投资开发成功转型为简单拉动系统所需组织能力的一个公司。（丰田认为，从推动到拉动的转换是其准时生产系统更高层次运作的一个决定性特征。准时生产是丰田生产系统的一个主要组成部分，但拉动只是准时生产的一个部分，其他部分还包括关于客户节拍，以及创造实施连续流的概念和实践）
误解、谬论、困惑和伤害
确实不幸的是，供应链的失败常常归咎于那些解决供应链问题最可行的办法。学者们（如上面提到的那些）没法垄断这些误解的传播，即使是最受推崇的期刊也会时不时地发表文章，将供应危机归咎于准时生产或精益生产。9?11事件后、2008年9月金融危机期间或新冠病毒大流行期间的货物短缺，无一例外地引出了一些谬论，如2020年底《华尔街日报》的这篇头条文章：为什么纸巾还是不够？这要归咎于精益生产。几十年来不遗余力地通过保持低库存来获取更多利润，使许多制造商在新冠病毒到来时毫无准备，而且产量不太可能在短期内大幅增长。2Sharon Terlep and Annie Gasparro， Why Are There Still Not Enough Paper Towels?，Wall Street Journal， August 21， 2020， sec.US， https://www.wsj.com/articles/why-arent-there-enough-paper-towels-11598020793.
22021年初，全球供应链的危机涉及半导体行业和地缘政治，面临着可能比卫生纸更具挑战的事务。过去三十年中国追求的低价策略正在转变。变化的钟摆再次开启。经历所有这些改变后，更好的方法会出现。
前行之路
回到克里斯托夫?罗瑟这本及时出版的《拉动生产》，这不是一本普通读者可以在社交媒体上读到的1500字的简短精华，本书中的内容将需要亲爱的读者花费一些精力。
克里斯托夫?罗瑟花了几十年时间从多个维度研究精益思想和实践。作为日本名古屋丰田中央研究院的一名研究员，他可以直接获取实践知识，以及对丰田使命至关重要的——如何学习的过程。从那之后，他又继续在麦肯锡咨询公司和博世集团多个部门的工作中继续学习。罗瑟的探索通过他在德国卡尔斯鲁厄应用科技大学所做的研究，以及作为生产管理学教授的教学仍在继续。除了本书，还有很多机会从罗瑟的专业知识中获益，如通过他50多篇学术期刊文章、博客AllAboutLean.com上的数百篇帖子和他的Faster， Better， Cheaper in the History of Manufacturing一书。
在本书中，你会发现许多能帮助你重新配置供应链的运作技巧和方法。但更重要的是，通过探索众多的方式方法，作者罗瑟将引领你去重新思考你的战略，重新考虑你的供应系统需要达成什么和为什么。你如何能让每件物品在正确的时间出现在正确的地点？如何让一个扩展价值流中的数千人和工序在正确的时间做正确的工作？供应系统的设计者有解决不完的问题，也有用之不尽的解决方法。向拉动转变是一项技术挑战，但它也需要从根本上转变供应链专业人员和首席执行官的思维方式。本书为你提供了面向21世纪快速发展的复杂性而创建供应系统的方法，并且不受任何地方和任何行业的限制。
约翰?舒克（John Shook）
全球精益联盟主席
美国密歇根州安娜堡市
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