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| 編輯推薦： |
揭示全球排名第（一）的百年医疗航母的领导力培训秘诀
破译复杂及庞大组织健康运作、永葆生机的密码
《向世界最好的医院学领导力》带领每一位医疗从业者
穿越决策迷雾，发现惯有决策盲点，有效利用群体智慧
打造以诊疗为中/心、高/效协作的团队
医疗从业者、医院高管必看书——向全球最好的医院学领导力必修课，医疗行业有其难以估量的复杂性与不可控性，妙佑医疗国际在此领域的经验可作为每名医生的教科书一读再读。 丰富的医疗场景及延伸案例——2020年疫情蔓延时妙佑医疗国际的接诊与抢救决策，桂格燕麦公司收购佳得乐决策等，如同身临其境。 可扩圈的横向领导力心得——虽然源自医疗机构，但提炼出的领导力方法是复杂、混沌、紧急决策场景下通用的，如航空航天、工程、建筑、警察、消防等行业。生动尤其，干货满满的领导力书籍——没有晦涩难懂的大段理论，代之以轻松诙谐的配图及事例，尤其是医院中“不合格领/导者”形象跃然纸上，揭示出管理者错误的做法。
“现在知识的总量如此庞大和广泛，以至于任何一个人想要尝试掌握全部，或哪怕只是整体中的一大部分知识，都是徒劳的。正是知识之广的必然性，驱使我们进行合作。
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| 內容簡介： |
妙佑医疗国际——六年蝉联世界排名·第㈠医疗机构，全美规模最大、设备最先进的综合性医疗体系。截至2022年，妙佑医疗国际拥有76000名员工，包括7300多名医生和临床住院医师，以及超过66000名专职医疗人员。
这里每天都在产生世界上最聪明的领/导/者都会束手无策的困局——顶/尖医生的竞争、医疗法律法规的约束、劳动力需求的失衡、科学技术的光速迭代、患者变幻莫测的需求、阴晴不定的医患关系……在这里工作，哪怕只是一名主治医生，也需要调动各方力量、运用集体智慧、擅用领导力才能解决每一次诊疗挑战；在这里担任领/导/者，更称得上是“宇宙/级终/ji挑战”。
这样一个庞杂的巨型组织，面临着诸多棘手、困难、情绪化的难题，它是如何做到高/效有序运作的？妙佑医疗国际医院联盟领导力发展总监理查德·温特斯首/次公开全球医疗航母妙佑医疗国际的管理与领导力秘籍，并为每一位读者给出解决框架与方案，帮助您成为更高/效的组织领/导者与管理者，并且特别适用于医疗、科技、生物、工程、建筑等行业的高管及领/导者。
在当代企业的管理实务中，管理者的领导力遇到了很多新的挑战。管理者们要在不断变化、复杂的工作环境中前进，管理经验非常丰富的人也可能在这种变化中遇到诸多困境。而这本书会在你面对新的棘手的组织挑战时，帮你成为领导力超群的管理者。
在这本书中，妙佑医疗国际的专业医师、执行教练和妙佑医疗国际网络领导力发展总监理查德温·特斯博士分享了妙佑医疗国际成功的管理经验，出/色的管理策略。 本书一共十三章，分为三大部分。第（一）至第四章是第（一）部分，带管理者打破认识局限，重新定位自己的管理。本书的第五至第十二章是第（二）部分，分享了妙佑医疗国际出/色的管理方法和技巧。第十三章是第三部分，带管理者学会灵活开拓领导方法。
本书认为，有能力的领导不是创造自己的追随者，而是创造领/导者。虽然一个管理者可能拥有做出快速决策的专业知识和权威，但更厉害的管理者往往需要更加审慎、以团队为中/心的视野，接纳不同的观点。
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| 關於作者： |
[美]理查德·温特斯（Richard Winters M.D.）
妙佑医疗国际急诊医生，妙佑医疗国际医院联盟专业领导力发展总监，负责该机构的领/导力发展计划。
作为一名国际教练联合会认证的专业教练，为妙佑医疗国际的领/导者提供高管教练服务，也为全球各级医疗保健组织培训领/导者。
历任多种领/导者角色，拥有多元的领导力视角：曾任医生团体的管理合伙人、急诊科主任、拥有800多名医务人员的机构总裁，以及一家初创管理型医疗组织的首/席执行官和创始人。
译者简介
郑军华
临床医学博士，主任医师，教授，博士生导师，现任上海交通大学医学院党委常委，上海交通大学医学院附属仁济医院党委书记。
2016年国务院政府特殊津贴获得者，曾获吴阶平泌尿外科医学奖、国家有突出贡献中青年专家。
科技部重/点研发计划课题负责人，上海微创泌尿外科的开创者，国内肾癌研究领域的引/领者。中华医学会泌尿外科分会副主任委员、上海市医学会泌尿外科专科分会前任主任委员。
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| 目錄：
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译 者 序 顶尖医疗机构背后的领导哲学与管理智慧
中文版序 用前瞻而睿智的视角，制定最佳行动方案
前 言 庞大星群中的每颗星星，都是成长中的领导者
引 言 如何在混乱环境中做出最佳决策
在可预测世界里，自上而下的决策方式可能有效。但是，在复合的不可预测的情况下，本能的决策方式就会失效。
第一部分 高效的领导力策略
第 1 章 决策中专业知识的局限性
毫无疑问，你有经验、有知识、有见解，但什么时候你需要停止本能分析，采用一种更慢、更审慎的决策过程？
第 2 章 先识别 5 种问题类型，再锁定决策方法
我们很可能正面临着复合的或混乱的问题。在面对这些问题时，不稳定性、不确定性、复杂性和模糊性是常态。
第 3 章 跨越混沌，获得更高的决策视角
犀牛艺术家、舞池和包厢的隐喻，会帮助你停下脚步并反思，跳出本能的思维误区，以获得看待问题的最佳视角。
第 4 章 提升个体的职业幸福感
职业倦怠是系统而非个体行为的结果。这个系统包括组织、个体和组织中每天的人际交往，它能令个体产生职业倦怠，也能产生幸福感。
第 5 章 团队协作中的 7 种有效领导行为
高效的领导者会培养、认可、鼓励、尊重、管理同事，践行核心价值观，并与同事构想组织的共同未来。
第 6 章 5 顶角色帽，实现高效领导
高效的领导者需要扮演老师、导师、教练、监督者和赞助者等角色。每个角色代表着领导者在与同事谈话时采取的不同策略。
第 7 章
在复合情境下发挥领导力
你可以用 70% 的时间来形成思维共识，20% 的时间用于制定可能的备选方案，10% 的时间用于规划如何向前推进。
第二部分 运用 ROW 推进法处理棘手问题
第 8 章 超越直觉感受，记录你的观点
行动力固然重要，但当我们面对不确定或模糊的复合情况时，充分的思考能够保证你在忙碌状态下依然有高效的产出。
第 9 章 组建多样化领导小组，发挥群体智慧
人们害怕公开说出某些话，害怕讨论会议室里的“大象”。如果他们认为其他人会记住他，就不会分享自己的想法。
第10 章 打破变革免疫，识别组织的恐惧和忧虑
恐惧潜藏在我们的内心深处，我们表面上支持采取行动，然而我们的潜意识思维却破坏着自己所拥护的目标。
第11 章 强化组织使命，激发共同愿景
你需要一种向心力，把大家凝聚在一起，让他们随着同一种节奏“跳舞”。在舞会上，这种向心力是迪斯科球，而在组织中，这种向心力是共同使命。
第12 章 生成更多备选方案，增加决策成功率
《令人惊讶但真实：组织中一半的决策失败了》提到，在有更多的备选方案时，决策的成功率能从 48% 上升到 68%。
第13 章 确保推进，跟踪每个行动的进展
最好将目标团队保持在一个较小的规模，团队人数在 2 ～ 5人之间最好。否则，它更像是一个松散的委员会而不是一个团队。
结语 你将如何成为一位更好的领导者
如果你把领导力视为一种集技能和智慧为一体的能力，那么你会变得更加富有成效。
致谢
参考文献
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| 內容試閱：
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从医院到全行业，横向领导力的智慧与启示
马兆远
南方科技大学商学院工学院双聘教授、 英国物理学会会士
《向世界最好的医院学领导力》由美国作家理查德·温特斯所著，它不仅是一本介绍管理领导力的理论书籍，更提供了大量实用的想法、策略和框架，帮助读者应对各个领域的领导力挑战，尤其是医疗领域的领导力提升。
特殊的复杂性，更广的普适性
我出身于一个医学世家，在清华工作的时候，也曾与医疗行业有很多深入的合作，因此对本书主题有所体会。与传统产业的企业相比，医院是一个由高知人群为主要人员组成的机构。随着技术的进步，专业知识能力越来越扮演重要的角色，使得医院的管理有其特殊的复杂性和挑战性，正也因为这种特殊的复杂性，能够把一家医院管理好，它的经验未来可以为更多行业所借鉴。大致上来说这种复杂性来自以下三个方面。
首先，医院管理的是一个专业人士群体。很多医院的科室主任是某一个专业领域的领军人物，对某一领域的影响力甚至超过了医院的院长、管理层，这时候的管理层更多扮演的是医院行为的组织者而非命令的发布者。怎样调动工作者的积极性，怎样实践德鲁克管理理论中的知识型企业的管理，对医院管理者来说是非常具有挑战性的工作。
其次，医院管理者具有产业的继承性。与很多创业公司、家族企业的发展路径不一样，医院往往是公立背景，或者有着悠久的历史。这使得它的管理者和所有权往往是分离的。而在我国，一直有一种用人的习惯，认为好的专家也会成为好的管理者。所以医院的管理者往往是某一学科的大专家。但这些人对人、财、物的管理往往又不太熟悉，当所有者和经营者的利益不一致的时候，就容易出现一些短期的行为，对医院的声誉、性质带来影响。这一问题已经出现了很多反面案例。怎样管好医院，除了医德建设之外，制度建设和管理能力的培养也至关重要。
最后，医院的绩效评估一直是医院管理的核心问题。治病救人是医生的天职，但医院又往往把医生的职级与教学单位相对应，因此要求医生有科研成果、要发文章；医院要办得好，要有足够的经费支持，但医院本身又是公益的，不能以盈利为其主要考核目标。这些都构成了医院管理的复杂性。
高度协同，才有高效行动
医院是一个不同人群组合而成的群体，有医生、护士、护工、管理支撑人员等，治病救人又往往需要高效行动，因此需要让这些人高度协同、快速反应；同时医院又处于大量引进新技术、深入研究科学实践问题的环境，怎样让新技术快速、可靠、廉价地为患者服务，又是医院要面临的另一核心问题。
基于这些医院管理的特色情境，本书探讨和研究了医院背景下的领导力培养，并有大量案例作为参考。作者认为，医院领导者需要具备“向前看”的创新心态和“向后看”习得经验的智慧。前者代表对新事物的好奇心和探索精神，后者代表对历史经验和组织文化的尊重。这种平衡对于在快速变化的环境中保持组织的稳定性和持续增长至关重要。
书中以妙佑医疗国际（梅奥诊所）的历史和发展作为实际案例，阐述了该机构如何通过跨学科合作和技术创新为患者提供高质量的服务。此外，作者还在中文版序中介绍了浙江大学医学院附属邵逸夫医院急诊科主任洪玉才医生的案例。洪玉才医生使用虚拟现实和混合现实等新技术促进城乡医疗资源共享，并展示了现代技术在医疗服务中的应用。
通过“离开舞池，进入包厢”的比喻，本书指导领导者如何摆脱个人偏见，从更广阔的视角做出更明智的决策。以医疗行业为例，作者探讨了职业倦怠的产生原因及其对个人和组织的影响，并提出了具体的改进措施。为了适应知识型组织管理，书中列出了七种有效的领导行为，如培训、认可、鼓励等。这些行为可以帮助提高团队成员的工作满意度。同时建议管理者应该扮演教师、导师、教练、监督者和赞助人的五种角色，强调领导者需要根据情况灵活变换角色，以更好地支持团队成员的成长和发展。同时，作者以亲身经历，介绍了在医院环境下如何使用目标和关键结果（OKR）的管理方法，强调目标设定的重要性，并通过具体案例说明如何将目标分解为可操作的关键结果，以及如何指定直接责任人以确保任务完成，并通过项目跟踪和决策过程的迭代性质，通过持续的反馈和调整，逐步优化目标和策略。
总的来说，《向世界最好的医院学领导力》不仅适用于医疗行业的领导者与工作者，也适用于其他领域的管理者。书中提供的理论工具和实用工具可以帮助领导者在复杂和变化的环境中保持高效的决策，提高团队合作和职业幸福感，并实现组织的长期发展。它是一本内容丰富、实用性强的领导力书籍。作者通过结合理论和实际案例，为读者提供了一个全面的领导力提升计划，值得每一个希望成为更有效领导者的读者深入阅读和实践。
先识别 5 种问题类型，再锁定决策方法
我们很可能正面临着复合的或混乱的问题。在面对这些问题时，不稳定性、不确定性、复杂性和模糊性是常态。
诊所内的紧张气氛愈发高涨。一些医生扬言要离开这家诊所去竞争对手那里工作；一些医生要求对诊所的管理合伙人贾斯廷进行不信任投票；还有一些医生则无法理解同事为什么如此愤怒。
蓝色地球健康生活诊所（Blue Earth Healthy Living Clinic）雇用了32名医生，每年为 8 万名患者提供医疗护理，是当地首屈一指的初级医疗保健机构。尽管诊所的每位医生都为他们提供的服务感到自豪，但诊所的成功和城市人口的指数级增长使医疗团队提供的高标准护理服务受到了考验。最近，新患者打电话预约诊疗需要等待两个月。因此，贾斯廷和管理团队的其他三名成员决定，诊所每天早上提前一小时开门来接诊新患者。这个决定激怒了许多同事。
贾斯廷因为大家的反对而不安，于是召集管理团队开紧急会议来讨论如何继续推进。在会议开始之前，管理团队的一名成员对同事进行了调查，以了解分歧所在。她了解到，由于上班时间太早，一些医生不知道如何在早上把孩子送到学校，一些医生认为他们已经工作了太长时间，有职业倦怠的风险。每个医生都觉得这个决策不合理，并质问道：“贾斯廷怎么能在没有征求我们意见的情况下做出决定呢？”
管理团队的另一名成员建议聘请专业顾问来协助调查并提出必要的改进措施。她指出，许多医疗团队也遇到了类似的问题，因此没有必要重新发明已被证明有效的流程。例如，她知道一个类似的医疗团队利用远程技术、书记员和创新的人员配备模式来应对类似的挑战，并不需要增加医生的工作量。
团队的第三名成员则表现得很沮丧：“这太荒谬了！我们不应该重新评估之前的决定。我们已经经历过这种情况，不能每次有人感到不舒服就改变主意。我们已经讨论过这个问题，并在时间安排上更加灵活，让他们不需要工作更长的时间。我们需要教育那些抱怨的人并继续前进。”
管理团队应该不顾及同事的不适，继续执行最初的决定吗？他们应该聘请顾问吗？他们应该重新考虑最初的决定并征求其他观点来找到能够顺利推进的方法吗？似乎贾斯廷和管理团队的每个成员在考虑如何应对这一挑战时持有不同的决策框架。因此，他们的讨论很混乱。此时，管理团队需要共享一个相同的决策框架，并据此考虑如何穿越前进道路上的崎岖地带；否则，他们很难做出成功的决策。
领导者所做的每一个决策都处于一种问题象限内，而每种问题象限需要不同的决策流程。在本章中，你将学习如何构建你和你的同事每天所做的不同决策的框架。当你识别出决策所针对的决策问题类型并应用正确的决策流程时，就可以提高自己的决策效率。
5 种决策问题类型
Cynefin 框架（见图 2-1）是由管理咨询公司“认知边缘”（Cognitive Edge）的创始人和首席科学官戴维·斯诺登（David Snowden）创建的，能够帮助我们理解决策问题类型。Cynefin（发音为 kuh-nev-in）在威尔士语中是“栖息地”的意思，该框架旨在为决策者提供一个概念性的立足点，对环境和决策过程中的需求进行排序。Cynefin 框架认为，每个决策都处于以下 5 种问题之中：简单的、复合的、复杂的、混乱的、混沌的。
简单和复杂的决策属于可预测世界的范畴。在这两种情况下，我们可以依靠经验和专业知识来做出决策。我们认为会发生的事情很有可能真的会发生，也就是说我们可以预测结果。
复合和混乱的决策属于不可预测世界的范畴。处于这两种情况下的决策会产生不可预测的结果。我们的预期结果可能会出现，但不是确定会出现。不可预测的世界充满了不稳定性、不确定性、复杂性和模糊性。
在接下来的内容中，我们将探讨 Cynefin 框架中的每种决策问题。你将学习识别你的决策处于决策框架的哪个位置，这样有助于你做出有效的决策。
简单问题的决策技巧
简单问题的决策很容易做出。当你在简单的问题下做决策时，决策过程和决策可能带来的结果对你和你的同事来说都是显而易见的。当发生某种情况时，我们会做某件具体的事情，从而产生某种可能的结果。做出决策的原因和结果是已知的，因此，做出什么决策是显而易见的。
上一章中提到的一个问题可以作为简单问题的决策的例子：你会选择带走一个婴儿还是一匹愤怒的狼？如果你或你的同事走进一个房间，看到一个婴儿和一匹愤怒的狼，你和你的同事会立即清楚地意识到你应该抱走婴儿，而不是那匹愤怒的狼。婴儿很小，“咯咯”地笑着，没有牙齿。而那匹愤怒的狼体型很大，露着尖锐的牙齿咆哮，正威胁着婴儿。如果你的一个同事选择带走那匹愤怒的狼，我们可以清楚地预测到结果将是不理想的。他的选择很可能导致他得赶去急诊室。
简单问题的决策可能涉及单个步骤（例如，抱起婴儿），也可能涉及一系列步骤。飞行员在驾驶飞机飞行之前会制定检查清单来做出明确的决策。机长和副机长会依次查看清单，核对每个步骤，然后再进行下一项操作。如果在“检查引擎”步骤中发现引擎工作正常，他们就会继续进行下一步。如果引擎不能正常工作，那么需要选择替代步骤，这个决策是清晰且没有争议的。
我们可以在简单问题的决策中制定最佳实践流程。如果你喉咙痛去看医生，他在决定治疗前会遵循多个常见的步骤（见图 2-2）。如果医生怀疑你是简单的喉咙痛，最佳实践流程中的下一步是考虑是否进行咽拭子检测。如果有以下三种或三种以上症状，医生将决定进行咽拭子检测：不咳嗽，体温超过38℃，喉咙周围淋巴结肿胀且疼痛，扁桃体肿胀或化脓。如果咽拭子检测呈阳性，医生会根据最佳实践流程来决定使用哪种抗生素。
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