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| 編輯推薦： |
1.在当下经济环境当中，如何“活下去”、“降成本”“增利润”，成为企业实打实的显性诉求。但如何有效地削减成本，并非像裁员控制损耗等直接成本那么简单——削减间接成本，对于企业打造盈利体质尤其重要。
2.著作具有较强的实践方法论特点。著作远藤昌矢实通过对超过2000家企业的调查发现，优化成本模式、打造盈利体制具有共性和可操作的步骤。方法案例丰富，步骤明确，可复制性强。
3.具有一定反常识性。谈判、签合同这些细节，也能节约成本？企业里的“禁区”和问题在哪里？让老板又爱又恨，帮助员工Diss老板无理降成本要求……这本书，可以做到。
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| 內容簡介： |
这是一本帮助企业正向削减成本、提升盈利能力的书籍。
疫情后的世界，国际形势的诸多不稳定因素，企业的经营业绩普遍受到了较大影响。面对这样的困难时期，企业往往想到采取彻底的对策如出售固定资产或大幅裁员等，以保证现金流。但作者认为这并不是正向的成本优化方式，应对复杂的商业环境的同时，更不能以牺牲对未来投资和发展为代价。
作者基于对超过2000家企业的咨询服务经验，指出企业在日常经营中需要关注“间接材料成本”，即除去直接材料成本之外的经营成本，建立完善的成本控制体系，通过彻底检视经营成本，降低盈亏平衡点。与此同时，提炼出影响正向削减成本的因素，总结有效方法和步骤，有效指导企业建立盈利体制，活得更久、活得更好。
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| 關於作者： |
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远藤昌矢，毕业于日本京都大学，曾在美国咨询公司Booz & Company工作九年，在IT移动服务提供商DeNA工作四年，之后加入Prored Partners。他的咨询经验涉及企业中期管理战略制定、亚洲市场进入战略、新业务启动、并购支持和研发主题选择，重点关注制造业、IT、分销和零售业以及降低成本领域。
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| 目錄：
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第一部分 管理间接成本为何如此重要？ / 001
企业中潜藏着优化成本的机会 / 003
间接成本占到营业收入的5%~25% / 003
为什么说间接成本无法进行统一管理？ / 012
成本优化难以实现的原因 / 020
间接成本管理该有的状态 / 030
成本优势企业的竞争力源泉 / 030
提高间接成本的管理水平 / 033
高层经营者眼中的成本管理全貌 / 044
第二部分 削减间接成本的8 个步骤 / 053
步骤1：事前分析是否存在成本优化的余地 / 055
以总分类账数据为依据，为优化对象列出先后顺序 / 055
按照成本项目，有效把握现状的方法 / 061
步骤2：成功实现成本优化的事前准备工作 / 071
一线负责人对优化成本持消极态度的4个理由 / 071
为什么公司内会形成不能触碰的“禁区”？ / 077
步骤3：采购商品的标准/服务等级的最优化 / 087
采购商品的标准/服务等级实现最优化的4个视角 / 087
视角1：审视是否存在品质过剩的情况 / 088
视角2：检查是否存在频率过剩的情况 / 108
视角3：消除浪费现象 / 125
视角4：采用最新的IT工具或服务进行升级改造 / 143
步骤4：重新审视采购制度 / 152
把批量折扣效果发挥到最大的4种方法 / 152
方法1： 将全公司的采购业务集中起来，进行一揽子签约/整体支付 / 153
方法2： 各个分公司单独签约、单独支付的情况下，也可以利用集团的采购规模和供应商进行谈判 / 156
方法3：对连锁店的采购业务进行整合 / 157
方法4：和其他公司合作或共同采购，发挥规模效应 / 159
步骤5：采购单价的最优化 / 167
不是请求供应商降低单价，而是优化到最合适的单价水平 / 167
对单价、费率进行成本分解的3种方法 / 170
定期筛选候补供应商 / 203
把交易条件和单价数据存入数据库，为公司积累知识储备 / 211
步骤6：寻找最佳候补供应商的方法 / 220
从询价前的准备到对各家供应商报价进行评估的全部流程 / 220
最合适供应商的选择和整理 / 240
采取开诚布公的态度，相互协作以降低成本 / 255
步骤7：实现双赢的谈判技巧 / 257
什么是“谈判”？ / 257
谈判的成败取决于事前的准备 / 261
谈判策略的制定方法 / 268
进行谈判，协商交易条件 / 278
实用的谈判技巧 / 281
步骤8：合同的检查要点 / 290
将风险控制在自家公司可以管理的范围内 / 290
签订合同时应该着重注意的4点 / 292
第三部分 持续管理间接成本的方法 / 319
内部用户管理的4种方法 / 321
实现高效的企业支出管理（BSM） / 340
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| 內容試閱：
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一线负责人对优化成本持消极态度的4 个理由
在全公司范围内进行成本优化的时候，如果高层经营者只是对一线负责人下一道命令—“你们把成本削减多少百分比以上！”恐怕不可能得到期待的效果。要想实现成本的最优化， 必须先清除若干组织性问题和障碍。而要做到这一点，首先要让全公司上下积极面对这个任务，打造一个良好的环境，让一线负责人或新组建的成本优化项目团队没有顾虑，可以专心于成本优化工作。为此，高层经营者应该做的准备工作是，激发一线负责人或新组建的成本优化项目团队的积极性，消除他们对优化工作的负面情绪。
我们公司曾帮助过2 000 多家企业开展成本优化工作，在实践中我们发现，一些公司明明存在削减成本的余地，但就是难以达成削减成本的目标。其中最大的原因就是一线负责人优化成本的动力不足。到底是哪些原因导致一线负责人对成本优化工作持消极态度呢？他们的主要理由有4个（见表2—2—1）。
理由1：即使实现成本优化目标也得不到好评（薪水和奖金受论资排辈限制）
一线负责人对优化成本持消极态度的理由之一是即使实现成本优化目标，自己也不会得到公司的好评（因为很多日本企业都是论资排辈，员工的薪水和奖金不会因为做出业绩而提高）。通常情况下，日本企业的间接成本中的很多项目是交给总务部、财务部或信息系统部等管理部门进行管理的，这些部门在企业内被定位为“成本管理中心”。这些管理部门的人事评价，不像销售部那样采用绩效评价体系，而是看他们是否正确、无纠纷地完成了既定业务。
在管理部门中，很少见到某人做出了惊人业绩的案例，这些部门更重视的是谁在日常业务中没有犯错，稳妥地把既定工作做完。所以，管理部门是典型的论资排辈组织，人事评价靠的就是论资排辈。可想而知，管理部门的员工的心理活动多半是“削减成本的工作，我做与不做并不影响我的薪水和奖金”“反正我们部门的晋升都是论资排辈的，我可不想做多余的工作”。面对这种情况，企业经营管理高层应该采取的理想对策是重新设计人事评价制度，将成本优化的成果/工作态度直接反映到人事评价结果上。在成本优化工作中取得成绩或态度积极的员工，应该获得涨薪、增加奖金乃至晋升的机会。近年来，一些日本企业已经意识到传统论资排辈的弊端，逐步引进了“岗位型”人事制度，即按照单个岗位的职务、职责雇用员工，在劳动合同中注明该岗位应该完成的工作。当员工取得超预期的成果时，就会获得额外的奖金或提前晋升的机会。
但是，改变现有的人事评价制度，是需要花费数年时间的一项大工程。所以，比较现实的对策是高层做出表率，在公司内营造一种重视成本优化的氛围，让员工感受到高层在直接参与成本优化项目，在成本优化中做出成绩会受到高层的肯定和好评。只要采取下列具体措施，就可以在不改革人事制度的前提下，激发一线负责人优化成本的积极性。
措施1：把成本优化项目作为总经理直辖的重要项目，引起公司全体员工的重视。
措施2：任命一线负责人的上司或执行董事为成本优化工作的直接领导者。
措施3：定期举行高层出席的成本优化报告会。
措施4：为成本优化工作设置“总经理奖”等奖励制度。
措施5：对于在成本优化工作中特别活跃的员工，给予外部研修或考察出差等奖励机会。
理由2：日常业务繁忙，没有多余精力
一线负责人对优化成本持消极态度的第二个理由是日常业务繁忙，已经疲于应付，根本没有多余的精力从事成本优化工作。即使一线负责人意识到了削减成本的必要性，有意愿积极采取措施优化成本，多半也是有心无力。因为现有工作已经占用了他们全部的时间和精力，再增加优化成本的任务，他们恐怕也腾不出手来付诸行动。或者，他们即使愿意承担优化成本的工作，也不得不一拖再拖，结果在毫无进展的拖延中，慢慢磨灭了当初的热情，最终使这项工作不了了之。
面对这种情况，企业高层或者各部门的管理者应该采取的对策是，削减相应一线负责人的常规业务量。如果选出了专门的团队负责成本优化任务，那么要削减团队成员30%~50%的工作量，剩余工时专门用于从事优化成本工作。将削减的30%~50%的工作量，分摊给同部门的其他同事。或者干脆让成本优化团队暂停常规业务，专心从事成本优化工作。
理由3：如果成本削减成功，等于对负责人以前工作的否定
在公司领导指示一线负责人进行成本优化的时候，有些一线负责人内心是有顾虑的，他们可能会想：“如果我成功地大幅削减了成本，高层或上司也许会斥责我：‘以前你干什么去了？！为什么不早点削减成本？’那样的话，公司对我的评价反而是负面的。”尤其是公司聘请外部顾问或专家来帮忙优化成本的时候，一线负责人更会担心，心想：“如果这些外来顾问、专家把成本大幅削减，那不说明我以前在消极怠工，不考虑公司成本吗？到时我肯定要受到批评。”所以，不少一线负责人不愿配合顾问、专家的工作，甚至显露出敌意。
为防止这种抵触情绪的产生，公司高层应该事先和一线负责人进行沟通，希望他们积极参与成本优化的工作。给一线负责人吃一颗定心丸，让他们知道，以现状为基础削减的成本将是他们的成绩，削减得越多，对他们的评价就越高。在聘请外部顾问、专家帮忙优化成本的时候，也要事先向一线负责人承诺，优化成本取得的成果都将归功于一线负责人。这样不仅可以打消一线负责人的顾虑，消除他们对外部顾问、专家的抵触情绪，还能激发他们竭尽所能优化成本的积极性。总而言之，在优化成本取得成果之后，公司高层或一线负责人的上司不能像审讯犯人一样逼问一线负责人：“以前你干什么去了？怎么没有一点为公司节约成本的意识？”
理由4：不想别人对自己的工作横插一脚
一线负责人都不想其他部门的人或外部顾问、专家在自己负责的工作领域指手画脚。尤其是长年负责一项工作的专任负责人，他们往往已经形成了一套自己的做事方法，也只有他们清楚该项业务的操作细节，这就容易陷入“一个萝卜一个坑”的状态，外人难以插手。专任负责人形成自己的工作方法之后，他首先不用担心别人取代自己的位置，也因和同一供应商长期交易，对方也完全了解他的工作习惯和操作方式，所以专任负责人容易把所有工作交给供应商去做，这样自己省时省力，岂不快哉！但导致的结果就是当公司准备优化成本的时候，专任负责人就会产生强烈的抵触情绪和自我保护倾向，抛出各种借口阻碍成本优化，比如说现有的交易条件就是最优的，得罪现在的供应商风险很大等。即使是公司高层介入，要求优化成本，专任负责人也会以专业领域必须由自己这个专业人才来做的理由进行强硬对抗，比如说“其他部门的人或外部顾问、专家不了解这项工作的特殊性和详情”“一旦出错，责任都会推到我的头上，我不愿出这个头”“我不认可的操作方法，绝不接受”等。
面对这种情况，公司高层应该果断改革由专任负责人长期负责一项工作的组织运营模式。即使是专业的领域，每隔3~5年也要更换负责人，而且每个领域至少要有两人了解详细情况。不过，改革组织运营模式、修改人员配置规则需要花较长时间。另外，如果专任负责人十分强硬，对成本优化工作非常抵触，建议将优化成本这项工作以命令的形式委任给其他人（公司内的经营策划部、总经理办公室，或外部聘请的顾问、专家）全权负责，姑且将拒不配合的专任负责人排除在这项工作之外。
以上几点是一线负责人对成本优化工作持消极态度的原因及其应对策略，我认为这些不仅是企业高层管理者应该重视的问题，也是协助企业进行成本优化的第三方（外部经营顾问公司、专家）应该了解和重视的问题。这都是我们从以往工作实践中获得的真知灼见。在我们协助的一些企业中，即使总经理等高层经营者信心满满、干劲十足，说“一定要将优化成本的工作进行到底！”，但由于事先和一线工作人员沟通不充分，准备不足，结果在成本优化项目开展之后，无法获得一线的支持与配合，甚至激起了一线工作人员情绪上的抵触，出现各种阻碍，使优化成本的工作举步维艰。
为什么公司内会形成不能触碰的“禁区”？
可以说，经营策划部、总务部是公司里的引领者，是企业经营策略的风向标。但是，当一家企业决定开展成本优化工作，高层在询问经营策划部或总务部是否愿意担任成本优化工作的牵头部门时，得到拒绝的可能性很高，他们给出的理由可能是“我们已经在进行成本优化了”，意思是不想让别人插手。根据我们的经验，越是对成本优化有抵触的部门，改善的余地越大。原本有成本优化余地，却不希望外人插手，这就是所谓的“禁区”。公司里为什么会出现“禁区”呢？
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