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| 編輯推薦： |
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日立从制造业史上最大的赤字中重生后，是如何持续进行变革的？截至2009年3月末的财报显示，日立出现了当时制造业史上最大的赤字——7873亿日元。在前所未有的危机中，负责企业经营的川村隆、中西宏明开启了大刀阔斧的经营改革，使日立从危机中重新站立起来，越过了这道巨大的“壁垒”，并于2012年3月底，达成历史最高当期利润，实现V字复苏。 虽然得到了社会上“奇迹般的V字复苏”的喝彩，但实际上改革还在路上。成为日立这家拥有30万名员工的大型企业集团掌舵人的东原敏昭，接连进行改革——打破挡在日立面前的诸多“壁垒”：找借口的文化、互相依赖、拖延……《冲破壁垒》记录了日立是如何与典型的大企业病做斗争的，以及为了转型成全球企业做出了哪些改革。期待本书能为希望自己的企业或商务做出转型的读者提供一些启发。
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| 內容簡介： |
企业在经营过程中面临着各种各样的困难，大型企业日立面临的壁垒就特别高。
截至2009年3月末的财报显示，日立出现了制造业史上最大的赤字。幸运的是，日立恢复了过来，并实现了V字形反弹。现任日立制作所会长东原敏昭先生深知，经营改革还在路上，如果再次发生紧急危机，可能会出现第二次触底的状况。他在上任后接连进行了改革，逐一打破了挡在日立这家大型企业中的诸多壁垒，如借口文化、息事宁人主义、纵向组织、互相推诿、拖延体质、揣度……本书是日立最高领导者东原敏昭先生用现场力对抗“大企业病”，在日立开展经营改革，推动日立走向未来的实录。
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| 關於作者： |
东原敏昭
Higashihara Toshiaki
株式会社日立制作所 取缔役会长
1955年出生于日本德岛县。1977年从日本德岛大学工学部毕业后，进入日立制作所。
1990年获得美国波士顿大学研究生院计算机科学硕士学位。之后历任日立电力?电机集团大瓮电机本部交通系统设计部长、日立系统解决方案集团信息控制系统事业部电力系统本部长、日立信息?通信集团信息控制系统事业部长、日立电力欧洲社长、日立工业设备技术公司社长、日立基础设施系统集团长兼基础设施系统公司社长等，2014年就任日立制作所执行役社长兼COO。2016年起担任执行役社长兼CEO，2021年就任执行役会长兼CEO，2022年起担任现任职位。
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| 目錄：
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前言 与日本旧企业文化诀别
导读
序章 日立的壁垒 / 1
日立曾是一家创业型公司 / 2
虽然越过了巨额赤字这道壁垒…… / 4
壁垒尚在 / 6
第1章 仰望北极星 / 9
“为什么是我？” / 10
成为“日立制作所社长”的潜规则 / 12
总部社长与下属集团公司社长完全不是一回事 / 15
知命与立命 / 18
I’m possible / 20
向着“One Hitachi”的目标迈进 / 22
制造业史上最高赤字 / 25
故步自封的公司 / 27
V字复苏 / 29
三颗北极星 / 31
第2章 成为能赚钱的公司 / 35
目标：营业利润率8% / 36
相互依赖的意识 / 38
关于“其实吧”的故事 / 40
不断重复的“第3季度冲击” / 42
谷仓效应的弊病 / 44
君临而不治 / 46
将谷仓“可视化” / 48
重新审视内部公司制 / 50
“秘密”的内部革命 / 52
“信息通信系统公司”解体 / 55
打破纵向壁垒 / 56
电力系统开发中发生问题 / 58
仅靠单个BU无法应对 / 61
是8%还是退出 / 63
“禁止”土木工程 / 64
死水必腐 / 66
“先忧后乐”规避纠纷 / 68
活用现场力的经营 / 70
不惜升级 / 72
人尽其才是最难的 / 75
第3章 Lumada启动 / 79
什么是Lumada / 80
集团化折价 / 84
最初的不被理解 / 86
日立展厅 / 89
Lumada诞生 / 91
完全改变热那亚的出行 / 93
将企业机密导入Lumada / 95
Lumada逐步拓展开来 / 97
双赢的商务模式 / 100
第4章 日立的DNA / 103
明治时代的创业型企业 / 104
IT·OT·产品的基础 / 106
成为世界的日立 / 108
百日计划 / 110
与三菱重工的火力发电系统事业合并 / 114
让“财务的日立”重出江湖 / 115
中西先生的高瞻远瞩 / 117
2021中期经营计划：通过客户协创创造社会
价值 / 119
利他之心 / 121
拥有共感力 / 123
开放性平台 / 125
领域制的导入 / 127
新冠疫情下达成7.2% / 129
第5章 大瓮工厂和我 / 131
三选一：进入日立 / 132
仅有一次的人生 / 134
导师中西先生 / 136
消防员 / 138
初到岗时的大事件 / 140
报纸配送不出去了 / 143
中央线停运 / 144
从重大失败中学习 / 148
B就可以了 / 149
一切都是在大瓮工厂学到的 / 152
阅读的习惯与占卜算命 / 154
内田先生 / 157
赤字子公司的经营重建 / 159
子公司应抱有的自豪感 / 163
第6章 损失成本的清算 / 166
地平线项目 / 167
失败的本质 / 170
南非项目 / 172
如果再晚一年…… / 174
第7章 力争全球榜首：日立集团的重组 / 177
向资产轻量化转型 / 178
留下还是脱离，被收回还是被出售 / 181
不做暗算之事 / 184
连珠炮式的企业收购 / 186
一举三得：收购ABB电网事业 / 188
与ABB的CEO促膝长谈 / 190
主动召唤黑船 / 193
2.8万人的工程师队伍 / 195
第8章 我的经营理念：自律分散型全球经营 / 199
全球各网点自主运行 / 200
原点就在ATOS / 202
经营的引擎 / 204
经营基础的通用化与成本的削减 / 206
力争实现预测型经营 / 208
日立集团核心价值观 / 210
前路迢迢 / 212
第9章 为了日立的未来 / 214
公司治理的改革 / 215
没有揣度，没有事前疏通 / 216
取缔役的支持 / 218
全球人才管理 / 220
打破“大树底下好乘凉” / 222
投资初创企业 / 225
“被动领命”可不行 / 227
仅以表彰结束太过可惜 / 229
不做温水里的青蛙 / 231
为实现进一步发展 / 233
结语 / 235
作者介绍 / 238
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| 內容試閱：
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前言
与日本旧企业文化诀别
凡是手中拿起了这本书的诸位，一定与日本或日立有着某种联系，或是抱有某种兴趣吧？本书描写了在日本拥有110年以上历史的日立，自2009年陷入濒临破产的危机后如何实现复活的故事，背景与日本企业文化密切相关。就此，我希望以我的视角来阐述，曾经在20世纪80年代被誉为“Japan as Number one”的日本经济，是如何陷入被称为“失去的30年”的不景气的状况的。理解了日本企业普遍存在的问题，书中所谈及的日立改革的意义与意图才会更加明朗化。
非常感谢哈佛商学院的兰杰·古拉蒂（Ranjay Gulati）教授能为本书撰写导读。古拉蒂教授不仅对日本的企业文化和日立非常了解，与我本人也相交甚好。希望这篇前言与教授的导读能让读者对书中的内容有更深的理解。
日本在20世纪90年代初期经历了高速成长期的结束，也就是“泡沫经济破裂”。之后各行各业的企业都曾致力于改革，但真正成功的企业极少，日本整个社会陷入了长期萧条，也就是所谓的“失去的30年”。那么，为什么日本的企业没能尽早开展大刀阔斧的改革，尽快恢复经济呢？我认为虽然也是因为存在某种犹豫，犹豫改革也许会变成一种否定，否定高速成长期的成功体验，但最关键的原因恐怕还是当时在日本企业中蔓延着的“大企业病”。
这里所说的大企业病，指的是大企业中常见的保守、低效的企业体制和企业风气。具体来说，就是被各种规则和习惯所束缚，不能随机应变，认为只有沿袭先例才正确，激不起员工想要尝试新的做法的积极性，以及高层的决策速度太慢等的状态。
这种企业风气虽然是大企业容易患上的毛病，但在中小企业或风险投资企业中，在日本以外的其他国家同样有可能发生。随着组织的不断壮大，各部门开始编制内部的手册或规则，通过让员工遵循这些程序，确保组织在一定程度上提高效率、确保品质。如果遵循该程序时发现了什么问题，可以通过修改程序做出改善，程序也是组织的宝贵
财产。
然而，如果长期重复相同的步骤，很容易在遇到与该步骤不同的情况时开始犹豫。即使社会或经济条件等外部环境发生了变化，也很少会追溯当初决定步骤时的前提条件有何不同，从而去修改工作现场的步骤。正因为如此，组织的体制也在不知不觉中开始改变，变得被已经习惯了的过往规则所束缚，变得害怕失败，变得无法随机应变地做出判断和
决策。
到了这个阶段，企业再想改变过去二三十年积累起来的程序就变得更加困难，会被不断向前的社会浪潮所抛弃。一旦感染了大企业病，企业就会失去创业初期所拥有的敢于挑战风险的精神。我想诸位一定能联想到一些类似的例子，比如完全不符合时代的法律条款、不能坦率接受别人建议的人，无论是个人层面还是国家层面，或多或少肯定存在。
同时，在日本的改革总是缓慢的背景中，日本人特有的性格与日本特有的工作习惯也是个较大的因素。日本人为了避免与周围的人发生冲突，通常会刻意隐瞒自己的意见，表面上去迎合别人的意见，这种特殊的文化被叫作“本音与建前”，本音就是指真心话，而建前指的就是人前说的另一套客套话。还有一句谚语叫作“冒头的桩子先被打”，类似于“枪打出头鸟”，在这样的环境中，日本人早已习惯向周围看齐，不会做出过于显眼的举动。
还有就是经历了过往历史中的斗争，劳动者的权益获得了最大的保护，但凡入职时是被正式雇佣的，原则上就适用于终身雇佣制。还有年功序列工资制，尽管与以往相比已经有了很大的改变，但毕竟持续了很久，这个制度比起能力更重视工龄。不管业绩如何都能确保员工的工作岗位，只要工作中没有发生过太大的问题，并且长期在该公司工作，薪金就会自动提升。在这种情况下，敢于主动做出改革的人并不多，即使曾经提出过，但最终迫于周围讨厌变化的压力而放弃的情况，在日本的众多企业中也时有发生。
自然，终身雇佣制也有好的一面。因为基本不存在解雇，员工可以安心于工作，跳槽的人很少，员工在公司内部可以经历各种岗位，对公司的归属意识也比较强，有利于公司培养长期性人才。然而，如果公司内只有同质的人才，则难以应对时代的变化，难以适应全球化及多样化的社会，还会导致员工的积极性下降，认为“反正说了什么意见也无法改变公司”，成为生产率下降的主要原因。
包括现在的日立在内，许多日本的企业都着手改善这种旧习气。有意思的是，新冠疫情改变了工作方式，千禧一代和Z世代的出现也加速了这种变化。
然而，由于日本人的特质根深蒂固，染上了大企业病的日本企业要进行改革是非常困难的。如果经营高层没有坚强的意志，没有可以共享高层意志的经营团队及员工改革团队，众人不能团结一致、齐心合力，改革是很难实现的。
本书记录了日立是如何与这种典型的日本大企业病做斗争的，以及为了转型成全球企业做出了哪些改革。期待本书能为希望自己的企业或商务做出转型的读者提供一些启发。
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