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| 編輯推薦： |
1.企业高质量“出海”，成为新的时代议题。经过20年的艰苦的努力，联想已经成为一家业务遍及180个市场的全球化科技公司。2013年，联想PC销售量达到全球第一，十年来几乎蝉联至今，并正在进行服务转型和AI化全面升级，成为了成功出海的明星企业，对中国企业发展和出海，具有重要示范意义。
2.著作主要以企业管理要素为主要维度，贯穿企业发展时间线和主要经历，包括战略、市场、组织、治理、供应链等各个方面，干货满满，方法与实践详细，便于企业实践参考。
3. 原高盛公司全球总裁约翰?桑顿、清华大学经济管理学院教授、院长白重恩作序、北京大学博雅资深教授周其仁、香港中文大学（深圳）公共政策学院院长郑永年、北京大学国家发展研究院院长黄益平、香港大学经济及工商管理学院院长蔡洪滨联袂推荐。
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| 內容簡介： |
企业出海*需要的十项能力是什么？
出海企业治理体系如何与国际接轨？
用什么样的产品开辟生路？
市场如何最大限度本地化？
如何融入当地文化、法规？
……
本书在作者团队深度调研的基础上，用第三方视角完整复盘联想集团20年全球化历程与方法，再现企业出海的难点、要点与可行性路径分析，最终凝练出联想的十条企业全球化法则，覆盖战略、治理、产品、供应链、合规、并购、文化、IT整合、市场、ESG各个维度，为出海者构筑参考路标。
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| 關於作者： |
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著名媒体人、人文财经观察家，原《南风窗》《第一财经日报》总编辑，“秦朔朋友圈”创始人。 财经作家、内容创业者，曾任职于网易、腾讯公司，参与创办腾讯新闻《棱镜》等多个互联网内容产品。
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| 目錄：
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推荐序一
Embracing the World： Lenovo’s Blueprint for Global Success
拥抱世界：制胜全球的联想之道/ 约翰·桑顿 V
推荐序二
变与不变/ 白重恩 IX
引 子 海与航海的故事 001
第一章 战略：偶然与必然 007
一切都不简单 011
定力与冒险 027
成为第一之后 045
第二章 交易：所求与所得 057
收购IBM PC 业务：搏命 060
收购摩托罗拉移动：败退与重生 072
收购x86，变“废”为宝 085
*不可能的胜利：日本故事 094
第三章 治理：不只是接轨 105
香港上市，打开窗口 108
国际化公司治理能力 112
不可避免的冲突 116
融合中西 120
让独立董事真正独立 124
一位中国企业家的全球领导力 130
第四章 文化与人：“合金”的炼成 141
三种文化 144
融合与统一 152
全球网状组织 159
领导力培养与价值观进化 164
第五章 产品：竞争的王道 173
YOGA 奇袭 176
ThinkPad，一道证明题 188
产品研发“铁三角”和“三级火箭” 198
将品控左移 207
第六章 IT 整合：事关成败 215
一场必须打的硬仗 219
复杂的标准化工程 223
昂贵的挫败 229
缝缝补补，重整旗鼓 234
倒计时 239
*难的不是技术 244
IT 组织与转型引擎 248
第七章 供应链：敏捷与韧性 253
整合全球供应链1.0 256
自有工厂 265
数字化与生态 276
第八章 市场：无限贴近本地 285
深入肌理的本地化 290
“试验田”中国区 304
“同一个联想”下的品牌实践 309
第九章 合规：生死攸关 323
合规生态 326
专利，一个战略武器库 334
安全监察 339
财务的“世界战场” 343
第十章 ESG：责任的光芒 349
走向世界的通行证 353
共同的责任 361
从供应链生态到社会 365
尊重多元，包容不同群体 371
结 语 企业全球化的联想法则 377
大海不是平的 379
不被大海吞没，就被大海造就 381
值得参考的出海法则 383
越是世界的，越是中国的 386
“渴望下一场战役！” 388
附 录 迈向全球化：理论、实践与出路—许定波、秦朔对谈录 391
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| 內容試閱：
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*不可能的胜利：日本故事
“*封闭的市场”
跨国公司间曾盛传过一条法则：能征服日本市场者，可征服天下。这是勉励，也是警告。非日本本土企业敢于在日本市场压下重注者，向来不多。
传奇CEO 穆拉利执掌福特汽车时，曾毫不客气地把日本称作“世界上*封闭的市场”。2016 年，福特汽车宣布正式退出日本市场。福特总部的一名发言人批评日本汽车市场过于“封闭”，他在一封电子邮件中写道：“日本是世界所有发达国家中，汽车市场*封闭的国家。进口汽车品牌只占该国新车市场份额的不到6%。”
中国手机品牌行销天下。按照IDC 的数据，2022 年全球智能手机市占率排名前五的厂商中，来自中国的品牌占据了三席；以市占率计，全球每卖出十部手机至少有三部为中国品牌。但在日本，中国品牌始终无法打开局面。在2022 年日本常规手机的市占率排名中，前五名的厂商分别是苹果（48.4%）、夏普（11.1%）、FCNT（富士通手机，10.3%）、三星（9.0%）以及索尼（7.5%）。其他所有品牌市占率总和不足15%。日本在工业、电子消费品等众多领域相对封闭且自成体系，非本土品牌在日本打开销量的困难比在任何其他市场都大得多。诺基亚在*辉
煌之时进军日本市场，也始终无法匹敌日本本土的索尼和夏普。
外国公司在收购日本公司时遇到的门槛也比在多数其他市场多得多。美国的《外交事务》杂志2021 年10 月的一篇文章称，在发达经济体中，有80% 的外商直接投资以并购形式存在，而在日本，这项比例仅为14%。2019 年，联合国贸易和发展会议在统计外来直接投资对国家GDP 贡献时，发布了196 个国家的排名，日本排在*后，甚至落后于朝鲜。在日本经营企业，对员工终身雇用是一种常态，大规模裁员是一种社会禁忌，起码在一些最大的公司里至今如此。终身雇用、以工作年限为基础的收入，还有员工高度的忠诚，曾造就了日本很长一段时间的经济奇迹。在这种制度下，企业员工自然对并购抱有强烈的抵触情绪，因
为并购往往伴随着企业结构调整、削减过剩人员特别是老员工。
拯救者
对于日本市场这块硬骨头，联想创造的却是一个让人惊叹、保持常胜的“拯救者”故事。它的梗概就如日本小说《秃鹰》所讲述的：来自海外的超级收购专家并购日本没落的本土老牌企业，想方设法让这些老牌企业获得新生，重现荣光。
如同让日本国民备感自豪的汽车产业一样，在PC 行业，东芝、VAIO（曾为索尼公司所有，现独立运营）、富士通、夏普、松下和NEC等为代表的日系厂商曾是全球PC 市场的重要一极。世界第一台面向消费者的笔记本电脑是T1100，于1985 年由东芝推出，东芝曾一度成为全球第一大笔记本电脑制造商； NEC 生产的电脑所占据的市场份额曾一度达到日本国内市场一半以上，其研发的PC-98 系列是日本国产PC的代名词。
但是，到了2000 年后，个人电脑进入普及期，价格竞争正式打响后，戴尔在日本市场攻城略地，其通过网络销售按需定制产品的“直销模式”，降低了售价，其扩充客服中心、重视售后服务的姿态也得到顾客认可。而日本企业还像过去一样，依赖信息设备经销商等销售渠道。这极大地削弱了日本本土PC 品牌的市场优势和盈利能力。到2010 年时， 日本国内PC市占率排在前五名的是NEC PC
（19.5%）、富士通（19.4%）、东芝（11.7%）、戴尔（10.2%）和惠普日本公司（9.7%）。在2005 年完成收购IBM 业务后，联想在日本PC 市场的市占率也只有6.1%。日本本土PC 品牌纷纷陷入亏损状态或只能获取极少利润。
2010 年之后，在日本厂商之间开始出现推进重组的动向。2011 年，NEC 与联想组建合资公司，2016 年，联想将在这家合资公司的股权占比提升到了95%。2017 年，富士通也宣布与联想整合个人电脑业务，这次整合同样由联想持有更多股权，并掌握主导权。
中国在日本建立合资企业并不多见，在21 世纪头十年几乎从未发生过。而NEC 与富士通还是日本国内最大的两家IT 企业。此后，其他日本本土品牌中，索尼于2014 年剥离出个人电脑业务，成立VAIO 公司，东芝则于2018 年索性将个人电脑业务出售给了夏普，不再经营PC业务。
自此， 联想在日本已总共有三大独立运营的品牌（Lenovo 和ThinkPad、NEC PC、富士通）、两家合资公司（在与富士通的合资公司中持股51%、在与NEC 的合资公司中持股95%），以及两家工厂（与富士通的合资工厂、NEC 工厂），外加一个售后服务工厂。联想还在日本设有三大研发中心，还有在2005 年收购IBM PC 业务时并入的大和实验室。联想在日本市场主要运营三大业务，即PC、摩托罗拉手机以及服务器业务。
对NEC PC 业务的整合让联想的市占率快速提升到了24% 左右，联想成为日本PC 市场市占率*高的厂商。当富士通PC 业务被整合到联想旗下后，联想三大品牌在日本PC 市场的市占率之和已经稳定在40%以上，这种市场格局已持续到今日。
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