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『簡體書』出海:联想全球化20年实战方法论

書城自編碼: 4041390
分類: 簡體書→大陸圖書→管理创业企业与企业家
作者: 秦朔 刘利平
國際書號(ISBN): 9787521769470
出版社: 中信出版社
出版日期: 2024-11-01

頁數/字數: /
書度/開本: 16开 釘裝: 平装

售價:NT$ 440

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編輯推薦:
1.企业高质量“出海”,成为新的时代议题。经过20年的艰苦的努力,联想已经成为一家业务遍及180个市场的全球化科技公司。2013年,联想PC销售量达到全球第一,十年来几乎蝉联至今,并正在进行服务转型和AI化全面升级,成为了成功出海的明星企业,对中国企业发展和出海,具有重要示范意义。
2.著作主要以企业管理要素为主要维度,贯穿企业发展时间线和主要经历,包括战略、市场、组织、治理、供应链等各个方面,干货满满,方法与实践详细,便于企业实践参考。
3. 原高盛公司全球总裁约翰?桑顿、清华大学经济管理学院教授、院长白重恩作序、北京大学博雅资深教授周其仁、香港中文大学(深圳)公共政策学院院长郑永年、北京大学国家发展研究院院长黄益平、香港大学经济及工商管理学院院长蔡洪滨联袂推荐。
內容簡介:
企业出海*需要的十项能力是什么?
出海企业治理体系如何与国际接轨?
用什么样的产品开辟生路?
市场如何最大限度本地化?
如何融入当地文化、法规?
……
本书在作者团队深度调研的基础上,用第三方视角完整复盘联想集团20年全球化历程与方法,再现企业出海的难点、要点与可行性路径分析,最终凝练出联想的十条企业全球化法则,覆盖战略、治理、产品、供应链、合规、并购、文化、IT整合、市场、ESG各个维度,为出海者构筑参考路标。
關於作者:
著名媒体人、人文财经观察家,原《南风窗》《第一财经日报》总编辑,“秦朔朋友圈”创始人。 财经作家、内容创业者,曾任职于网易、腾讯公司,参与创办腾讯新闻《棱镜》等多个互联网内容产品。
目錄
推荐序一
Embracing the World: Lenovo’s Blueprint for Global Success
拥抱世界:制胜全球的联想之道/ 约翰·桑顿 V
推荐序二
变与不变/ 白重恩 IX
引 子  海与航海的故事 001
第一章  战略:偶然与必然 007
一切都不简单 011
定力与冒险 027
成为第一之后 045
第二章  交易:所求与所得 057
收购IBM PC 业务:搏命 060
收购摩托罗拉移动:败退与重生 072
收购x86,变“废”为宝 085
*不可能的胜利:日本故事 094
第三章  治理:不只是接轨 105
香港上市,打开窗口 108
国际化公司治理能力 112
不可避免的冲突 116
融合中西 120
让独立董事真正独立 124
一位中国企业家的全球领导力 130
第四章  文化与人:“合金”的炼成 141
三种文化 144
融合与统一 152
全球网状组织 159
领导力培养与价值观进化 164
第五章  产品:竞争的王道 173
YOGA 奇袭 176
ThinkPad,一道证明题 188
产品研发“铁三角”和“三级火箭” 198
将品控左移 207
第六章  IT 整合:事关成败 215
一场必须打的硬仗 219
复杂的标准化工程 223
昂贵的挫败 229
缝缝补补,重整旗鼓 234
倒计时 239
*难的不是技术 244
IT 组织与转型引擎 248
第七章  供应链:敏捷与韧性 253
整合全球供应链1.0 256
自有工厂 265
数字化与生态 276
第八章  市场:无限贴近本地 285
深入肌理的本地化 290
“试验田”中国区 304
“同一个联想”下的品牌实践 309
第九章  合规:生死攸关 323
合规生态 326
专利,一个战略武器库 334
安全监察 339
财务的“世界战场” 343
第十章  ESG:责任的光芒 349
走向世界的通行证 353
共同的责任 361
从供应链生态到社会 365
尊重多元,包容不同群体 371
结 语  企业全球化的联想法则 377
大海不是平的 379
不被大海吞没,就被大海造就 381
值得参考的出海法则 383
越是世界的,越是中国的 386
“渴望下一场战役!” 388
附 录  迈向全球化:理论、实践与出路—许定波、秦朔对谈录 391
內容試閱
*不可能的胜利:日本故事
“*封闭的市场”
跨国公司间曾盛传过一条法则:能征服日本市场者,可征服天下。这是勉励,也是警告。非日本本土企业敢于在日本市场压下重注者,向来不多。
传奇CEO 穆拉利执掌福特汽车时,曾毫不客气地把日本称作“世界上*封闭的市场”。2016 年,福特汽车宣布正式退出日本市场。福特总部的一名发言人批评日本汽车市场过于“封闭”,他在一封电子邮件中写道:“日本是世界所有发达国家中,汽车市场*封闭的国家。进口汽车品牌只占该国新车市场份额的不到6%。”
中国手机品牌行销天下。按照IDC 的数据,2022 年全球智能手机市占率排名前五的厂商中,来自中国的品牌占据了三席;以市占率计,全球每卖出十部手机至少有三部为中国品牌。但在日本,中国品牌始终无法打开局面。在2022 年日本常规手机的市占率排名中,前五名的厂商分别是苹果(48.4%)、夏普(11.1%)、FCNT(富士通手机,10.3%)、三星(9.0%)以及索尼(7.5%)。其他所有品牌市占率总和不足15%。日本在工业、电子消费品等众多领域相对封闭且自成体系,非本土品牌在日本打开销量的困难比在任何其他市场都大得多。诺基亚在*辉
煌之时进军日本市场,也始终无法匹敌日本本土的索尼和夏普。
外国公司在收购日本公司时遇到的门槛也比在多数其他市场多得多。美国的《外交事务》杂志2021 年10 月的一篇文章称,在发达经济体中,有80% 的外商直接投资以并购形式存在,而在日本,这项比例仅为14%。2019 年,联合国贸易和发展会议在统计外来直接投资对国家GDP 贡献时,发布了196 个国家的排名,日本排在*后,甚至落后于朝鲜。在日本经营企业,对员工终身雇用是一种常态,大规模裁员是一种社会禁忌,起码在一些最大的公司里至今如此。终身雇用、以工作年限为基础的收入,还有员工高度的忠诚,曾造就了日本很长一段时间的经济奇迹。在这种制度下,企业员工自然对并购抱有强烈的抵触情绪,因
为并购往往伴随着企业结构调整、削减过剩人员特别是老员工。
拯救者
对于日本市场这块硬骨头,联想创造的却是一个让人惊叹、保持常胜的“拯救者”故事。它的梗概就如日本小说《秃鹰》所讲述的:来自海外的超级收购专家并购日本没落的本土老牌企业,想方设法让这些老牌企业获得新生,重现荣光。
如同让日本国民备感自豪的汽车产业一样,在PC 行业,东芝、VAIO(曾为索尼公司所有,现独立运营)、富士通、夏普、松下和NEC等为代表的日系厂商曾是全球PC 市场的重要一极。世界第一台面向消费者的笔记本电脑是T1100,于1985 年由东芝推出,东芝曾一度成为全球第一大笔记本电脑制造商; NEC 生产的电脑所占据的市场份额曾一度达到日本国内市场一半以上,其研发的PC-98 系列是日本国产PC的代名词。
但是,到了2000 年后,个人电脑进入普及期,价格竞争正式打响后,戴尔在日本市场攻城略地,其通过网络销售按需定制产品的“直销模式”,降低了售价,其扩充客服中心、重视售后服务的姿态也得到顾客认可。而日本企业还像过去一样,依赖信息设备经销商等销售渠道。这极大地削弱了日本本土PC 品牌的市场优势和盈利能力。到2010 年时, 日本国内PC市占率排在前五名的是NEC PC
(19.5%)、富士通(19.4%)、东芝(11.7%)、戴尔(10.2%)和惠普日本公司(9.7%)。在2005 年完成收购IBM 业务后,联想在日本PC 市场的市占率也只有6.1%。日本本土PC 品牌纷纷陷入亏损状态或只能获取极少利润。
2010 年之后,在日本厂商之间开始出现推进重组的动向。2011 年,NEC 与联想组建合资公司,2016 年,联想将在这家合资公司的股权占比提升到了95%。2017 年,富士通也宣布与联想整合个人电脑业务,这次整合同样由联想持有更多股权,并掌握主导权。
中国在日本建立合资企业并不多见,在21 世纪头十年几乎从未发生过。而NEC 与富士通还是日本国内最大的两家IT 企业。此后,其他日本本土品牌中,索尼于2014 年剥离出个人电脑业务,成立VAIO 公司,东芝则于2018 年索性将个人电脑业务出售给了夏普,不再经营PC业务。
自此, 联想在日本已总共有三大独立运营的品牌(Lenovo 和ThinkPad、NEC PC、富士通)、两家合资公司(在与富士通的合资公司中持股51%、在与NEC 的合资公司中持股95%),以及两家工厂(与富士通的合资工厂、NEC 工厂),外加一个售后服务工厂。联想还在日本设有三大研发中心,还有在2005 年收购IBM PC 业务时并入的大和实验室。联想在日本市场主要运营三大业务,即PC、摩托罗拉手机以及服务器业务。
对NEC PC 业务的整合让联想的市占率快速提升到了24% 左右,联想成为日本PC 市场市占率*高的厂商。当富士通PC 业务被整合到联想旗下后,联想三大品牌在日本PC 市场的市占率之和已经稳定在40%以上,这种市场格局已持续到今日。

 

 

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