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| 編輯推薦： |
继《下一个倒下的会不会是华为》之后，田涛老师的又一力作，是我们从更好的维度和粒度来重新理解华为的权威性参考！
华为是中国高科技企业乃至所有企业，在经营管理上所能达到的至/高境界，作为对任正非和华为蕞为了解的人，田涛老师在书中结合了中外管理学思想、个人管理学研究以及任正非和华为案例，全书既有较强的鲜活性与实践性，又有突出的原创性与思想性，既有对华为管理实践的深入研究，又有理论层面的凝练与结晶，对人性、企业命运与企业家精神进行了深度思考，具有振聋发聩、直指人心的力量！
宫玉振、吴伯凡、席酉民、方兴东、陈为、周健工、吴晨、吴晓波、向松祚、宋劲松等各领域专家联袂推荐！
北京大学国家发展研究院教授宫玉振、新物种研究院院长吴伯凡、西交利物浦大学执行校长席酉民、浙江大学传媒与国际文化学院常务副院长方兴东、正和岛总编辑陈为、未尽研究创办人周健工、晨读书局主理人吴晨重磅导读力荐！
浙江大学社会科学学部主任吴晓波、《新经济学》和《新资本论》作者向松祚、华夏基石管理咨询集团副总裁宋劲松等联袂推荐！
湛庐文化出品。
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| 內容簡介： |
华为管理顾问、《下一个倒下的会不会是华为》作者田涛老师倾心力作！25年华为深度洞察积淀之作，近40万字管理智慧的精华结晶体。
书中首度凝结与公开了田涛老师40年管理智慧和持续思考。田涛老师以华为公司为样本，以25年对华为深度洞察积淀为源头，用12个章节，毫无保留、畅所欲言地从企业内部的视角解读企业组织基于悖论的进化史。可以说，本书揭示了任正非企业管理哲学的主经脉，也揭示了华为一路逆熵成长的密码。田老师首度提出6大管理悖论，以及复制机制、学习机制、动力机制与代谢机制的4大管理机制，讲透了企业活下去与逆熵增长的底层逻辑。
管理本身就是一场在悖论中的前行，真/正卓/越的企业家无不是悖论主义者！
《在悖论中前进》一书中，田涛老师原创性提出了悖论管理体系，全书可以用“一个概念、两条主线、四个机制”来概括，“悖论”概念是全书的逻辑起点，二元悖论下组织演化的两个方向——进化与异化是全书一明一暗的两条主线，复制、学习、动力、代谢则是推动组织进化的四大机制。
悖论思想是理解组织的管理的钥匙，可以说，本书是一部经典的基于悖论视角的组织演化史，可以帮助企业家和企业洞悉历史兴衰律和组织兴衰率，找到解决企业发展问题的底层逻辑，实现永续发展。
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| 關於作者： |
田涛
华为管理顾问。
著有《下一个倒下的会不会是华为》（与吴春波合著，已被译成英文、俄文、西班牙文、日文、韩文等多个语种出版。英文版获2020年SAGE出版社亚太商业类畅销书第壹名，俄文版获2018年度俄罗斯蕞受欢迎商业图书外国书籍第壹名）、《理念制度·人》、《我们为什么要做企业家》、《理念：卓越组织的原动力》（与陈为合著，已被译成俄文版出版）等论著。
主编有《华为访谈录》《枪林弹雨中成长》《厚积薄发》《黄沙百战穿金甲》《迈向新赛道》《一人一厨一狗》《蓬生麻中 不扶自直》等华为系列案例图书，并著有《青春的困惑：中学生社会心理问题征答》（1988）、《中国，现时代》（1995）。
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| 目錄：
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自序 “我想象着熵，无情而永恒”
重要释义
引子 进化与悖论：关于组织的另类讨论
关于组织定义的延展思考
组织的三大要素
现代组织的四个特征
本书的两大中心词：进化与悖论
本书框架与逻辑链
第一部 分复制机制 企业家、企业家精神与“代理企业家”
第1章 创始企业家与组织
观念引导着国家和企业前进的道路
企业家精神的六个悖论
第2章 基因复制：企业家与“代理企业家”
组织起源于简单复制系统
组织管理的起点到终点：因信而聚
第3章 组织之谜：简单的复制系统为什么变得无序复杂
企业家是企业的最大风险源
警惕：“企业家病”与认知陷阱
第二部分 学习机制 管理现代性与拿来主义
第4章 “制度是第一生产力”：走出原始积累期
影响组织成长的基础因素：管理复杂性的能力
组织现代性的关键要素：知识管理
第5章 拿来主义：向一切先进学习管理
企业家是企业管理理论与实践的真正缔造者
企业组织管理学说的现代性与西方性
军队是最好的“领导力学院”
中外历史是企业家和企业管理永恒的教科书
第6章 职业经理人：一个伟大的企业制度发明
美国为什么有全球最多的百年大企业
企业传承：一个传统性命题和现代性挑战
企业家无不是实质上的“企业人力资源总裁”
第三部分 动力机制 管理始于承诺与兑现，终于承诺与兑现
第7章 组织管理的元逻辑：承诺与兑现
管理是一种循环承诺与循环兑现的闭环体系
用人是企业的最大风险，也是最大机遇
物化利益是“经济基础”，虚拟利益是“上层建筑”
第8章 以奋斗者为本：一种刚性而非灰度的价值假设
灰度管理：一种被夸大了的任正非管理理念
权力也是一种激励资源
文化驱动：“员工需求的本质是价值观”
第8章 群体动力学：组织缘何会兴起
合作与冲突：组织是一个悖论能量场
超大规模合作范例：华为的组织动员能力和集体行动能力
亚文化冲突：为什么人们要抗拒主流价值观
第四部分 代谢机制 新陈代谢是自然法则，也是人类组织法则
第10章 制度与流程简化：解放人与解放生产力
优秀组织进化的三个阶段：江湖组织、正规军、精兵组织
组织年龄效应、老化效应和命运共同体悖论
第11章 新陈代谢是组织进化的唯一选择
逆本能：组织进化的核心命题
管理在本质上是对信息和人的潜能的持续激活与整合
一流的企业是自我批判与自我纠偏出来的
第12章 变革：组织进化与代谢的“手术刀”
永续变革：组织宿命与企业家使命
变革原教旨主义：以客户为中心
变革悖论ABC
尾 章 变革中的企业家：架构师、强人、裱糊匠
建构与解构：“作茧自缚”与“破茧而出”
“强人治理”与有限民主：企业意志始终要体现企业家意志
综述与断想 这是企业管理的至惑时代，也许也是企业管理学的“黄金时代”
注 释
参考书目
附 论 职业读书家田涛
附 表 20世纪管理大师与代表性企业家年表
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| 內容試閱：
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进化与悖论：关于组织的另类讨论
关于组织定义的延展思考
组织是有生命的，与大自然中的万千物种一样，同样会经历诞生、成长、成熟、衰老、死亡的过程，也同万千物种一样，会有夭折、有疾病、有痛苦、有磨难，也同样有自治愈、自修复、自演化的能力与机制。
人类组织，包括企业组织，与自然万物的进化逻辑有相通处，即自组织与自我进化，但也有本质属性上的差异。“上帝”（自然）造化万物，在初始形态就赋予了草木虫兽以完美性与成熟性，唯独给人类设计了许多Bug（缺陷），留下了许多需要人类通过个体和群体的学习、社会化合作才能填充与跨越的“空白”。人类为了活下来，活得长久和健康，在漫长的进化过程中，被迫演化、结晶出了四种相辅相成的、独特的、其他物种所不具有的进化干预能力：学习能力、自我批判能力、创新能力与变革能力，这也是人类组织有别于其他物种组织的独特能力。
新陈代谢是组织进化的唯一选择。组织一旦停止进化，就有可能成为“早产儿”，丧失扩张性、成长性，或者未老先衰，丧失创新性和进取性。组织始终存在问题，永远不会完美，但只要坚持文化、制度和人的有序新陈代谢，只要不断处于非线性进化之中，就总能延续活力，展现螺旋式上升的巨大生命力。“进化是伟大的赌徒。”1
人类组织的进化有强烈的目的性，也充满着随机性。但无论是目的性还是随机性，都是趋向于“活下来”。有质量地活下来，永远是组织的最低目标和最高纲领。
在一定意义上，组织是由一个人或一群人通过学习、选择、代谢和变异的持续循环所形成的有目的的复制系统和进化系统。
组织的三大要素
组织包括三大要素：信息、框架、行动。
组织信息。任何组织都是在内外部信息约束的条件下生存与成长的。
对一家企业而言，外部信息包括制度信息（营商环境、土地成本、劳动力成本、融资成本、综合税率等要素成本）、产业信息（客户显性需求与隐性需求、技术与产品创新、代表性企业等）、劳动力供给信息（数量与质量）等；内部信息包括企业的资本信息（资本来源、资本结构等）、员工信息（管理者素质与能力构成、员工素质与能力构成等）、市场信息（企业自身的技术竞争力与产品竞争力、企业综合竞争力与客户需求的适配程度）诸要素。内外部信息决定着企业的战略选择与战略结构：能做什么与不能做什么？做什么和不做什么？做的目标是什么和挑战是什么？依靠谁去做与怎么驱动自我和众人去做？怎么持续驱动自我和众人去做……
战略的本质元素是信息，信息的多寡优劣、选择与组合决定战略的命运，战略则决定企业和企业家的命运。作为战略家的企业家惯常面临着固有的悖论：决策空间最大之际，恰恰是相关信息最少之时。等到有了更多的信息，决策空间已经缩小。所以，几乎每一项战略决策，都是非完美决策，是相对最优、次优决策。
企业家是信息的整合者、制造者、加工者和传播者，因此企业家首先必须是首席信息官和首席战略官，在此前提下，他才是CEO。这里讲的企业家是“信息制造者”的含义，其实讲的是，企业家并不是完全依赖客观的内外部信息来规划企业使命、愿景、价值观和企业战略的，企业的使命、愿景、价值观，包括战略蓝本，其中嵌入了企业家个人的主观信息，企业家是以自我雄心、欲望、个人兴趣与偏好、判断力等为主体架构对内外部信息进行加工和设计，并以此吸引和感召团队的中枢人物。
可以确定的是，企业文化、企业战略、企业的每一项决策从来不是客观信息的被动镜像，而是主客观信息的共同产物，具有很强的设计性。合格的组织家、企业家无一不是战略设计师、结构主义者。
企业家必须最大限度地吸收和消化内外部信息，同时也必须不断突破和挣脱内外部信息带来的条件约束。企业家与军事将领的共通点之一是，他们既善于审时度势，又善于驾驭信息，在某些方面他们都是意志决定论者。
组织框架。组织框架包括组织结构、组织制度、组织流程。组织是一个分工协作体，而分工与协作是通过一定的组织结构去实现的。一般而言，组织规模越小，结构越简单，但麻雀虽小，五脏俱全。随着组织规模变得越来越大，并进化成超大规模组织，其结构也愈来愈复杂，科层既向上叠加，又横向膨胀。至此阶段，组织必须通过持续的变革行动进行层级削峰，同时进行平行瘦身。企业组织结构扩增与缩减的原则是：市场组织永远是组织的龙头，组织肌体（龙身、龙尾）的其他部分必须跟随龙头的摆动而变化、而起舞。但龙头不是越大越好，而是反应越灵敏、执行力越强越好。
组织制度侧重于管人，组织流程侧重于管事。制度就其实质而言，是一套激励体系与惩戒体系。一部人类组织史的逻辑背影，就是一部激励制度史与惩戒制度史的正反合的历史。
组织流程是工业时代以来的产物，它是基于大工业流水线体系之上的一套作业原则、作业规程、作业边界，从而最大化排除了人（包括企业家）的盲目性、随意性、非标准化行为对业务运行的干预和干扰，使业务的运行可预测、可控制、可验证、可重复。华为有今日之全球行业领先地位（之一），大半要归功于IBM公司帮助华为建设的一套端到端的作业流程体系。
组织行动。组织行动指的是执行力。无论组织的制度与流程多么完善，或貌似完美，最终都要体现在组织行动，即执行力上，执行力关系到组织生死。首先，组织行动关键在行动方向。对组织来说，永远只有一个恒定的方向：市场与客户。其次，方向正确了，组织的行动能力至关重要。什么叫行动能力？你认定了目标，企业的技术与产品、人才队伍、战略与战术能力却跟不上客户需求，就叫作弱行动力，反之则是强行动力。再次，行动能量指的是组织活力，活力是组织之魂。强大的组织活力常常能够有效弥补组织的行动能力，使处于技术与产品弱势、人才弱势、战略与战术弱势的组织在激烈竞争的市场中挺得住、熬得住、扛得住，并最终反转局面，赢得胜利。但这种组织士气、组织活力必须具有可持续性，唯有组织活力的可持续性，才能为组织行动能力的提升赢得时间和空间。
组织方向、组织能力、组织能量（活力）的三位一体，形成组织的矢量结构，是组织执行力的基座。
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