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| 編輯推薦： |
1.知名商业记者李翔“详谈·商业现场”系列，深度对话泡泡玛特创始人王宁
李翔是国内财经圈公认的优秀商业作者，长期深耕于中国商业领域。从传统媒体到数字时代，再到知识付费领域的先锋，李翔始终站在商业报道的前沿。李翔深度对话不同阶段的王宁，呈现出一个真实、立体、多面的创始人形象。
2.泡泡玛特创始人王宁首次深度对话，中国新消费市场的深刻洞察
王宁与其创造的泡泡玛特在中国的商业版图中是极独特的存在，其不具使用价值的独特产品、新颖的售卖方式以及消费者的自发传播，都让泡泡玛特成为被商业密切关注的对象。在本书中，王宁首次深度对话，坦露他的创业历程、品牌理念以及对潮玩市场的深刻洞察。
3.内文收录20余张独家授权照片，精美装帧设计
本书封面以王宁的工作照为主视觉，充分展现王宁始终在一线的商业思考。双封设计，内文采用高品质纯质纸，搭配精美装帧，旨在为读者提供更好的阅读体验。书中包含20余张独家授权的照片，记录了王宁和泡泡玛特的重要时刻，展现珍贵历史瞬间。
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| 內容簡介： |
“详谈”系列是知名商业记者李翔撰写的系列人物访谈，“详谈·商业现场”是对仍在一线的企业家的采访，带着来自现场的粗粝与力量、残酷与希望，是一部以人为单位的价值创造史。
本书是李翔对泡泡玛特创始人王宁的访谈实录，分五部分全面展现了王宁的创业故事、商业智慧和泡泡玛特的发展历程。书中不仅探讨了品牌定位、IP商业模式、市场运营理念，还涉及管理核心、全球化战略，以及王宁的《福布斯》专访和高管自述。这本书帮助中国中小企业家、创业者深入理解新消费市场的需求和发展趋势，并用泡泡玛特的商业故事证明：每个小品类都可以诞生伟大的公司。
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| 關於作者： |
李翔
作家 ，《详谈》丛书作者，纪录片《激流时代》与播客“高能量”主理人。
著有《商业领袖访谈录》《商业的心灵》《与商业明星一起旅行》《谁更了解中国》《趋势：商业巨变时代的300条建议》等。
最近两年的作品包括《详谈》系列图书（累计销量近50万册）、播客《高能量》 （近12万订阅）以及同腾讯视频合作的纪录片《激流时代》（豆瓣8.3分，被网友评为“2023年开年最好的纪录片”）。
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| 目錄：
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前言 王宁是谁
错过泡泡玛特
天生的商业直觉
从杂货铺到“迪士尼”
一家公司真实的运营状态
一个关于耐心的故事
第一章 理解泡泡玛特
泡泡玛特不是什么
潮玩从香港发展起来
用唱片公司来理解泡泡玛特
潮玩天花板
做艺术的公司
艺术追求独特，商业追求普遍
IP的发现、生命周期和维护
品牌的语言和系统
下沉、巡店和消费升降级
品牌是有代差的
如何发掘IP
品牌而非平台
乐园和电影
第二章 赛道选择与运营核心
从细分品类做起
被推着走的创业
真正的强者具有独占性
打开了资本的口子
不要总盯着估值
减宽加深和聚焦潮玩
线下店需要呼吸感
做减法不是减亏钱的产品
到恒隆开店
供应链是系统性的
第三章 组织化与全球化
再次错过泡泡玛特
偏浪漫主义的管理
用“三”思考，四种状态
在经历中成长
善用资源的能力
对的事情会自然带来用户
人比事更重要
投资也看人
全球化充满不确定性
先啃最难啃的骨头
新IP的塑造讲究出现频率
企业每一天都要剪枝
解决方案都是水滴石穿
第四章 让故事继续
这半年的表现为何如此抢眼
海外要再勇敢一点
海外市场的惊喜
好的时候要警惕，不好的时候要自信
国内市场的策略
IP 的运营和联名
全球化动力和“卷”
向上努力，向外看
注意力、节奏感和复杂度
附录部分
执行董事 刘冉口述
首席运营官 司德口述
国际业务总裁 文德一口述
乐园负责人 胡健口述
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| 內容試閱：
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1.王宁是谁？
这个问题想必在曾在很多投资人心头浮现过，直到2020年他以一个惊人的亮相被所有人看到。那一年王宁33岁，他创办的公司泡泡玛特于12月11号在香港上市，市值一度突破1000亿港币，成为2020年和2021年那一波新消费创业浪潮最受追捧的故事之一。
对这个问题的简单回答是，他是一位出生于1987年的年轻中国创业者，他在2010年创办的公司泡泡玛特是潮流玩具行业的领导公司，这家公司推出的受欢迎的潮流玩具IP包括MOLLY、SKULLPANDA和LABUBU等——如果你不关心这个行业，可能对这些名字感到陌生，但对于潮流玩具的收集者而言，它们都是这个领域中的明星，其中一些潮玩款式在二手市场价格不菲。这些可以被视为又一个圈层的潮玩爱好者有多少人呢？并没有那么准确的数据，但是有一个数据可供参考，截止到2023年6月30号，泡泡玛特在中国内地的注册会员人数超过了3000万。
泡泡玛特在2022年的营收是46.17亿，净利润4.76亿，2023年的营收达到63亿，净利润为11.9亿。如今这家公司正在努力把业务扩展到全球，2023年在港澳台及海外的营业收入已经超过10个亿。同时它也在围绕自己拥有的潮玩IP在做业务的扩展，比如2023年他们已经在北京的朝阳公园推出了第一家泡泡玛特城市乐园，他们也在投入游戏和动画电影的制作。简单而言，这家公司希望从一家设计、制造和销售潮流玩具的中国公司，变成一家围绕IP去做业务扩展的全球化公司。
在我和王宁见面访谈期间，这家公司的市值为250亿港币左右（约为32亿美元，在泡泡玛特2023年财报公布之后，公司的股价开始回弹，到24年3月底，公司市值已经上涨到400亿港币左右）。泡泡玛特的首席运营官司德开玩笑说，如今写泡泡玛特的报道，大多会加上一句，相比于股价最高峰时市值已经缩水了三分之二。不过，如果要加上对比的话，你会发现中国公司中竞争力最强的几个巨头的股价同样不好看：美团的股价从2021年2月最高时的460港元跌到了2023年1月底时的65港元；阿里巴巴的股价从2020年10月的319美金跌到了2023年1月底的72美金左右；就连一向被认为拥有极高护城河的腾讯，股价也从2021年3月时的767港元跌到了2023年1月时的275港元。
1.“错过泡泡玛特”
在公司上市之前的很长一段时间内，王宁和泡泡玛特也是最被投资圈忽视的故事之一。泡泡玛特上市之后对这家公司的密集报道里，最为集中的一个主题就是：错过泡泡玛特。
一个曾经在创投圈里广泛流传的段子说，以前投资人对泡泡玛特的评价是，创始人学历平平，没正经上过班，说起话来表情平静、没感染力，团队里也没精英；上市后，每一位投资人都提到， 王宁性格沉稳，话不多，喜怒不形于色，拥有消费创业者的许多优良品格。
泡泡玛特在上市之前所有轮次的融资加起来不过几千万人民币，事后来看，这在那个风险投资狂飙突进的年代简直难以想象。当时的明星项目在公布融资额时动辄以亿为单位，让我这个经常看创投新闻的人一度对数字都变得麻木。在泡泡玛特的投资人名单里，除了红杉中国从早期股东手中接手了一些公司股份之外，市场上所谓有头有脸的基金，全都没有投资这家在2020年IPO时的明星股。因此，科技媒体36Kr的报道说，是一群曾经的“无名之辈”，造就了2020年最夸张的IPO故事：新股认购超356倍；上市开盘市值1000亿港币。
这是一场出乎意料的胜利：一个出身于普通城市普通家庭的普通男生，在一座三线城市读了一所普通大学，毕业之后创办了一家普通的零售公司，没有各种时髦的风口概念，后来竟然成为了潮玩行业的代表公司，让很多投资人懊恼自己错过了这样一个可以带来不错回报的投资标的。
不过，这种错失或许并不难理解。风险投资在选择一个投资标的时，通常会从两个维度考虑问题：赛道和骑手。骑手指的是公司创始人和团队，赛道指的是这家公司所在的行业。
风险投资追求的是大胜。风险投资中的风险两个字，意味着基金的出资人和管理者都默认接受，基金所投的创业公司有可能不会成功，导致自己在这家公司的投资颗粒无收。但是风险投资这个游戏之所以能持续下去，是因为基金的投资人和管理者追求的是，在自己的投资组合中，会出现个别回报率超高的公司，从它们身上赚到的钱，足以覆盖所有损失，并且还能赚到不错甚至超高的回报。比如最常被提起的一个例子是，红杉美国的某期基金投资的初创企业几乎全军覆没，但是其中有一家公司拯救了整支基金的投资回报率，这家公司名叫谷歌。
能够带来如此超额回报的企业，往往只会出现在高速增长的行业之中。最典型的就是早期的互联网。杰夫·贝佐斯之所以放弃自己在对冲基金的高收入工作选择创业，原因就是他在1994年时看到了一篇报道，报道中预测，互联网用户的年增长率会达到2300%。他的判断没错，这的确是个千载难逢的机会，这个机会后来让亚马逊成为全世界最大的互联网公司之一，也让贝佐斯好多年都蝉联世界首富。
所以，训练有素的初创公司展示给投资人的融资计划书里，会写明自己所在的行业市场有多大，增长速度又有多快，然后自己的公司预计会在这个大市场中切下多大的市场份额。
当王宁和他的同事们在2010年创办了泡泡玛特这家公司，并且在2013年开始寻求融资时，几乎每一个快速增长的行业都离不开一个词：移动互联网。
新的移动终端比如智能手机是，小米公司创办于2010年；基于移动互联网的社交网络是，微信诞生于2010年11月份，陌陌创办于2011年；因为移动互联网，现在可以提供基于位置的生活服务，美团成立于2010年，滴滴成立于2012年；也可以基于新的终端去提供新的内容，今日头条成立于2012年。除此之外，还有一大堆基于移动互联网产生的新的基础设施之上的创业的公司。
那时候的一句口号说，所有的行业都可以基于移动互联网，用互联网思维重新再做一遍。甚至包括最为传统的餐饮行业。2012年还出现了一家公司叫黄太吉，创始人号称要用互联网思维去改变传统的餐饮服务行业。创立三年之后，2015年10月这家公司完成2.5亿元人民币的B轮融资，公司估值达到13亿人民币。
在这种情况下，一家在线下开店的零售公司未免显得过于传统。更何况，线下的零售公司还正在经历着电子商务的冲击。被贴上“传统”的标签是危险的。用不了多久就能在互联网上看到这些耸人听闻的话：时代抛弃你的时候，连声招呼都不打；战胜了所有对手，却输给了时代；你什么都没有做错，只是老了……
所以，一个名叫陈格雷的人在泡泡玛特上市之后写文章说，其实只要是见过王宁的投资人，基本上还是挺看好王宁的，“他们没看上的是泡泡玛特的商业模式。”
当然，泡泡玛特的商业模式本身也在变化。王宁后来经常说的一句话是，我们是从A出发，中间做了B，但是因为C而成功，最后可能是在D上变得伟大。即使是早期投资了泡泡玛特的投资人，也不会想到，这家公司会从一个线下的潮流杂货铺，在上市时蜕变成一家潮玩公司。
不过，即便泡泡玛特在第一天就把自己定位成潮流玩具公司，我也怀疑会有多少投资人能下决心投资它。因为在创投圈流行的另一句口号是：刚需痛点高频。点外卖是刚需痛点高频，出行包括共享单车是刚需痛点高频，但是买一个没有实际功能的MOLLY潮玩，肯定不会被不是粉丝的投资人认为是刚需痛点高频。
2.一个很“普通”的人和他的团队
那么，骑手呢？作为创业者的王宁和他的团队又是怎样的？
学历？王宁本科毕业的大学名叫郑州西亚斯学院，位于郑州市下辖的县级市新郑。这是一所中美合办高校，王宁学的是广告专业。
尽管这是所投资人眼中的平平高校，但是王宁自己倒一点也不介意跟其他人介绍这所大学。他认为西亚斯学院氛围开放，鼓励学生在读书时做各种创业实践，并且因为是中外合办，还能让他们接触到西方的教学理念。今天如果你打开西亚斯学院的官网，会发现这所学校除了有“西班牙街”“伦敦街”“罗马剧场”“莫斯科红场”和像迪士尼城堡一样的学生活动中心之外，也真的有一条街叫“创业街”。作为西亚斯学院的杰出校友，王宁连续几年参加了学校的毕业典礼，并且还为学校捐助了以公司名字命名的奖学金。
然后，在创业期间，王宁去北大光华管理学院读了工商管理硕士。
团队？早期泡泡玛特的团队成员基本上由两部分人组成。首先是王宁在西亚斯学院的同学，这些同学基本上在大学时期就跟着王宁一起做学生社团，做一些创业实践，等到王宁在北京开始创业做泡泡玛特之后，他们陆续加入到这个团队。同学之外，还有王宁在创业之前短暂的工作中认识的同事。再然后，当王宁到北大读完MBA之后，他开始把自己在北大认识的同学陆续拉到自己的创业团队里。
所以，才会有那个坊间传闻，泡泡玛特的高管基本都是王宁的同学。如果你去看这家公司的高管名单，确实也能看到，执行董事杨涛和刘冉跟王宁毕业于同一所大学；COO司德、CFO杨镜冰、国际业务总裁文德一和城市乐园负责人胡健是王宁在北大光华读研究生时认识的同学——司德跟王宁是踢球时认识的，文德一跟王宁是上选修课时认识的，我听到时忍不住开玩笑说，这么看来王宁非常擅长社交，而且人缘不错。等到这家公司继续变大，又会有新的成熟的人才加入，不过，这已经是这家公司完成上市，可以吸引来各个领域资深人士的阶段。
工作经历？王宁自己倒是确实“没正经上过班”，在创办泡泡玛特之前，他在北京有过两份工作，一家是小公司，做互联网教育；另一家是门户网站新浪。他在2009年毕业，2010年11月就在北京开了泡泡玛特第一家线下门店，留给他“正经上班”的时间确实也只有一年多一点点。
至于创始人有没有感染力，我觉得从他能够把那么多认识的同学拉到自己的公司一起创业这个结果倒推，应该是有的。他在西亚斯学院的同学需要成为北漂，早期经常两个人挤在一间小小的出租屋里，来跟他一起创业做辛苦的线下零售；他在北大的MBA同学基本都有一份其他人看来的好工作，在当时需要鼓足勇气降薪来加入创业阶段的泡泡玛特。泡泡玛特COO司德说，在北大认识王宁时，“我是一个很普通的人，泡泡玛特是一家很普通的公司”。但是至少这个普通的人在当时拥有一份跨国公司的工作。
包括我认识的一位投资人讲他在早年为什么投资了泡泡玛特。原因倒不是多么有先见之明，能看到随着经济的发展和人均GDP的增长，城市的年轻人开始对有着“无用之用”的潮流玩具感兴趣，而是王宁符合他早年管理公司时因为大量招聘而形成的两个看人原则。第一个原则是，这个人要有一项特长，在某个方面很突出，这意味着只要把这个人放对地方，他就能发挥出自己的才能；第二个原则是，需要有人始终愿意跟他一起工作。他认为自己碰到王宁时，王宁完美符合这两个原则：王宁喜欢跳街舞，大学时还曾经组织过街舞社团；当时公司干了几年都没赚到多少钱，但是团队还是锲而不舍地跟着他一起创业。
抛开学历、团队、工作经历这些因素，虽然年轻，但王宁倒确实是一个老练的消费创业者。他一直都是一个不安分的人。高中毕业等待去大学报道的暑假，王宁认为自己足球踢得挺好，就在老家新乡创办了一个暑期足球班，尽管他没有场地，也没有办公室。他自己印刷了很多传单去小学门口招生，最后真的招来了几十个学生。
在大学期间，王宁成立了一个社团工作室“Days Studio”，直到今天这个工作室还可以在学校官网查到。从2006年9月新生入学季开始，这个工作室每半年会拍摄一部关于校园生活的纪录片，然后刻制成VCD和DVD售卖给想要一份大学生活纪念的同学。泡泡玛特执行董事刘冉当时是比王宁低一届的师妹，入学之后就加入了Days Studio，跟王宁一起拍纪录片、卖光盘。
2008年王宁开始开店。他发现了格子铺这种模式，租下一整个商铺，然后再把商铺分成很多个格子，分租给更小的商家。他和自己的社团同学一起在大学附近开了自己的第一家线下店，取名“格子街”。等到他去上海实习和北京工作之后，“格子街”仍然还在运行。后来决定在北京创业时，他们把“格子街”卖掉，用卖来的20多万在北京开了第一家泡泡玛特门店。
你可能会觉得他的很多想法都不是硅谷创业范式中改变世界式的狂想，比如要往每个人桌面上放一台电脑，比如要让全世界的信息都触手可得，再或者要让人类变成多星球生存的物种，但是却必须承认王宁似乎有种与生俱来的发现机会的直觉。无论是Days Studio、格子街，还是他发现可以从义乌批发演唱会的头戴牛角回学校去卖，再或者在上海找工作期间，认为自己可以创办一个服装品牌，专门出售高性价比西服给需要找工作的大学生。他能发现一个真实存在的市场需求，同时还真的敢去付诸行动，而不只是想想而已。
从杂货铺到“迪士尼”
除了对机会的敏感，他还有一种灵活和随机应变。正是这种灵活和随机应变，让他在2010年创办了泡泡玛特之后，一步一步带着这家公司从一个线下的潮流杂货铺，演变成后来上市时的潮玩领导品牌。这也是王宁后来喜欢说的，这家公司本来要做A，做着做着做成了B，突然有一天在C上成功了，但有可能因为做了D而变得伟大。因此，在他看来，公司必然是一个不断变化的过程，正像公司所处的世界也是在不断变化一样。
这时候，重要的是在操作这家公司的团队的状态，尤其是他自己的状态，必须又能看到机会，又能足够灵活发现问题或发现下一个机会时随时改变。这也是王宁身上被几位他的同事提到的一个特质，他从来不惮于否定自己。用一个经济学词汇来说，他从来没有被沉没成本束缚过。
泡泡玛特COO司德是王宁在北大读MBA时的同学，他在2015年加入这家公司，也是第一位加入泡泡玛特的王宁北大同学。从他的角度，司德会把泡泡玛特的发展分成三个阶段。
第一个阶段是潮流杂货铺阶段。这个阶段泡泡玛特参考了LOG-ON，一家香港的潮流百货超市。泡泡玛特公司的英文名字POP MART，直接翻译过来就是潮流超市。它的商业模式就是选品、采购，然后再通过自己的线下门店出售赚取差价。
在这个过程中王宁尝试过开放加盟，也试图想要做一家电商网站专门服务像早期泡泡玛特这样的小杂货店。但是一款名叫Sonny Angel的玩偶改变了这家公司的命运。这个高8厘米左右的玩偶，能够占到2015年泡泡玛特单店销售额的三分之一。是市场的反馈让泡泡玛特开始朝着潮流玩具的方向跋涉。
不过，推动泡泡玛特向第二个阶段转型的，还有命运被别人掌握着的焦虑感。泡泡玛特只是Sonny Angel在中国的代理商之一，每次当泡泡玛特到新的城市开店，王宁和他的同事们就必须要去征求拥有Sonny Angel版权的日本公司Dreams的同意。毕竟，这是一个可以占到他们销售额三分之一的产品，如果店开了起来，但是Dreams却拒绝同意把自己的产品放到新店销售，那对这家年轻的公司而言会是致命的打击。
他们对自己渠道中最大销售占比产品毫无掌控力。这种无力感随着他们把这款产品卖得越好就越强烈：提出扩大代理范围的请求被拒绝了；希望能够为泡泡玛特做一些特别款玩具的请求被拒绝了；甚至在泡泡玛特举办第一届的潮流玩具展时，希望Sonny Angel能够来参加展览的请求，也被拒绝了。Dreams公司对自己的IP有自己的想法。在不客气地拒绝了泡泡玛特之后，这家公司的代表对王宁和他的同事们说，就让Sonny Angel走自己的路吧。
当然，王宁和泡泡玛特也必须走自己的路。
“跟《鞋狗》的故事一模一样。”王宁说。《鞋狗》是耐克创始人菲尔·奈特的自传，在其中菲尔·奈特讲述了自己如何从代理日本运动鞋鬼冢虎起家，但是在发生了关于代理权的分歧后，奈特被迫创办了自己的运动品牌耐克。
2016年1月，王宁发了一条微博，问关注了他微博的网友，“除了喜欢收集Sonny Angel，还喜欢收集其他什么呢？”
泡泡玛特的团队按照留言回复中提到的名字，一个一个去拜访这些IP的设计师和版权拥有者。其中，留言回复中最多被提及的是香港设计师王信明（Kenny Wong）的作品MOLLY。半年之后，2016年7月，泡泡玛特推出了第一个MOLLY系列设计MOLLY Zodiac星座系列。之后，一直到今天，MOLLY都是泡泡玛特最受欢迎的IP形象之一。
在这之后，泡泡玛特开始逐渐成为一家潮流玩具公司。他们会签下艺术家，也会在内部成立艺术家工作室，获得IP的版权，然后为这些IP生产潮流玩具，再通过泡泡玛特自己的商店零售。当然，他们也不排斥去签下已经为人熟知的迪士尼或哈利·波特的形象版权。这时候的泡泡玛特像一个IP商业化的平台，凭借自己的供应链和销售渠道，他们有能力把受欢迎的IP给产品化，变成一个一个装在盒子里的潮流玩具，卖给喜欢它们的消费者。
它是如此成功，但是对于不是潮玩爱好者的人而言又是如此陌生，以至于有一段时间王宁和泡泡玛特必须要不断去跟人解释，到底什么是潮流玩具，什么是盲盒，为什么有人会走进泡泡玛特的商店，在不知道装在盒子里的玩具确定是什么样子之前就会买下来，为什么会有人狂热到要收集那么多没有实际功能的玩具，又为什么一些特定的潮玩款式会在二手交易平品台上被炒到那么高价格——这是公司本身无法影响和控制的事情，但却一度变成了公司的负面舆情。
对泡泡玛特的关注，在2020年12月公司上市之后达到最高峰。在此之前，没有人可以想到，通过出售装在盒子里的没有实际使用功能的潮流玩具，能够创造出一家市值千亿港币的公司。随着注意力而来的是质疑声，泡泡玛特的潮玩IP可以一直红下去吗，消费者会不会喜新厌旧，这家公司是不是被资本市场高估了？但是金钱是诚实的。嗅着机会而来的人开始盯上这个新兴行业中的头号玩家，有一家公司甚至到泡泡玛特北京望京总部办公室旁边租下办公室，定向去挖泡泡玛特的员工。
这是泡泡玛特的第二个阶段。用王宁的话说，某种程度上，他们发现并且塑造了潮流玩具这个行业，这也让他们成为这个行业的代表性公司，一家市值数百亿港币的上市公司。
然后是公司的第三个阶段。在上市前提交的招股书里，王宁和管理团队把全球化和围绕着IP的集团化作为接下来最重要的两项工作。全球化是这家年轻的中国公司的雄心，也是最近几年一批中国公司主攻的方向。对泡泡玛特而言，全球化是尝试着把自己的潮流玩具销售到全世界。用司德的话说，对于消费品牌而言，全球化是一个确定无疑的增长方向。在2023年，泡泡玛特已经在中国内地之外开了80家门店和159台机器人商店。
围绕着IP的集团化意味着泡泡玛特要开始在潮流玩具之外做更多的探索。包括王宁在内，公司管理者们都会在谈话里提到迪士尼，但同时也承认，这家年轻的公司距离已经有一百年历史的迪士尼有相当远的距离。2023年，泡泡玛特在北京朝阳公园内开了第一家泡泡玛特城市乐园。相比于上海迪士尼乐园和北京环球影城，泡泡玛特的城市乐园相当迷你，占地4万平方米，仅相当于前者的约三十分之一大小，是后者的百分之一（上海迪士尼乐园1.16平方公里，北京环球影城的4平方公里）。不过，对泡泡玛特而言， 这是在学习迪士尼的道路上迈出了一大步。而且，除了乐园之外，他们也成立了专门的工作室去开发动画电影和游戏。
在这个阶段，他们希望能够成为一家运营IP的公司，而且是全球化的公司。
4.“一家公司真实的运营状态”
从2023年的8月开始，我跟王宁做了三次长访谈，话题从到底该怎么理解这家公司——无论是否你喜欢，都必须承认泡泡玛特确实是在做一件跟此前的零售或文化公司都不同的事情、他自己的早年经历、这家公司作为一个创业公司的发展过程——当然要涉及到融资、团队和一些不太容易的经历，以及他现在对这家公司的想法和他对管理和企业的理解。
第三次访谈的当天，正好是他们整个公司所有部门在做年终复盘会议。会议会持续几天，每个部门有30到40分钟的时间来总结自己过去一年的工作，展示成绩、提出问题，并且制定出如何在新一年解决这些问题。会议向各个部门的负责人开放，同时有兴趣的其他同事也可以申请在线上加入会议旁听。除了这些部门的直属上级之外，包括王宁和COO司德等高管也会选择一些会议参加，并且在会议的过程中提问和给出意见。
王宁邀请我参加旁听中国区的年终复盘会，虽然他在访谈中一再表示自己已经不会再去做很多细节的管理，但是在会议上他仍然表现出了对于细节的理解和把控能力。王宁会把公司的发展比喻成一棵树的成长，浇水、施肥当然重要，但是过程中的“剪枝”也很重要。他把管理层对公司的敲敲打打都视为是剪枝。
我听下来，他的反馈和建议主要集中三个方面：第一是提醒团队要注意工作的核心目标，他称之为“盯大事”；第二是非常关注数字，他希望在总结中能看到更多数据，以此来感受一个动作的成本和收益；第三是强调效率，他喜欢围绕效率提升来提一些改进的建议，无论这种效率提升多么细节。
举例而言，整合营销团队在讲完关于门店陈列和主题门店的装修问题之后，王宁会说，你们关心的问题有点小，大量时间是在讲陈列如何才能好看，但是他更希望看到的是针对一些大问题的考虑。比如，他认为跟门店相关有两个大问题：第一个问题是，现在公司的SKU和IP多了之后，门店要怎么通过动线设计和展柜摆放，来向消费者传递一种节奏感，而不是让人进店之后感觉陈列的混乱，不知道从什么地方逛起；第二，怎么能够通过门店去传递情感这种感受上的东西，这对于泡泡玛特这样销售非实用性产品的公司尤其重要。
在数据方面，王宁关心门店陈列样品随后的售卖问题。这个问题自有它的两难之处，如果不做样品的展示，购买率会下降，但是太多的样品展示产生了大量样品之后，就会面对样品售卖的问题。他关心过去产生的样品的数量，以及这些样品的去处和在销售时的折扣，并且提出来，是否能够通过相对激进的折扣，尽快解决掉样品的库存问题。同时，关于陈列的分享，他希望不仅仅是关于视觉和设计，还要能加上每家店的陈列成本占门店销售的比例，上一年占多少，这一年又占多少，“要加上数字”。
在商业空间管理团队的复盘之后，王宁开始就维修效率提升问题跟人展开讨论。在2023年发生在线下门店的超过4000起维修案例中，灯具占到了1264起，其中长条灯的维修占到了60%。王宁说，是不是可以改变一下流程，不需要再现场维修，而是用直接换灯的方式。比如当门店提出来灯需要维修时，公司可以先从一个集中的仓库把一个功能良好的灯具直接发到门店，然后由门店在像美团和58同城这样的平台上下单，请师傅来尽快换上新灯，然后把换下来的旧灯统一发到一个地方集中维修。“还是看效率”。否则的话，一个灯的维修，先报到北京总部，等到总部跟厂家联系派人去修，可能几天就过去了。这几天时间里，所有走进门店的客人，感受都不会好。
除此之外，可能像在很多公司的复盘会议上都会发生的那样，他也会施加压力让团队去设定一个更高的目标。泡泡玛特的抖音直播间在2023年相比2022年有了超过450%的增长，王宁非常赞赏这个团队，和海外一样，抖音已经成为今天泡泡玛特增长最快的渠道之一，但是他仍然提出来，抖音渠道可以有更高的目标，因为“其实从用户数据来看，我们的产品在抖音的渗透率并不高。”
机器人渠道的团队就没有那么好运，听完这个团队的增长目标之后，王宁很不客气地说，他听下来的感受是，作为整个公司触角最广的线下团队（在2023年的公司年报中说，泡泡玛特的机器人商店数量是2190家），这个团队进入到了一个防守状态，“我不认为机器人团队已经到了应该防守的阶段。年度增长目标不能低于 20%，甚至要更高，增长20%以下都很失败。”
不过他并不是只管提出要求，他现场也给出一个方案让团队参考：减少SKU，把50%的货道空出来，这就相当于增加了2000台机器，然后，从30%的增长目标去倒推，看怎么实现，“要去研究单品，要激进一点。”
等到听完会员运营部门的复盘之后，创始人的不满更多了。会员运营部门在过去一年通过电话和短信的方式召回了4万名老用户，贡献了686万元的销售额。王宁问了更详细的成功率数据之后说：“也就是说你们给100万人打电话发短信，让100万个人受到“骚扰”，但是召回了4万人。这件事情不好，这件事对品牌的伤害大于回报。今年别再干了！”
听到最后，他直接说，这个部门应该解散掉。因为“门店、抖音、天猫都在琢磨复购的问题，大家都琢磨同样的事，不需要再有一个专门的团队来做，否则也会权责不清。”至于这个部门的同事，应该直接去帮助线下门店服务会员和老用户，而不是飘在各个业务之上。
当然，更多时候，他会给出一些关于业务如何推进的方向性建议。比如对于泡泡玛特一号店也就是第一家门店的装修和陈列，王宁说，要去思考特殊门店吸引的是什么样的消费者、想达到什么目的。一号门店对于泡泡玛特而言，除了有纪念意义，还有市场营销的成分。他举了自己去星巴克第一家门店的例子，作为消费者，他去了之后会拍照留念，还会顺手买一个星巴克杯子，买完之后还会跟其他人说，你看这是我在星巴克的第一家门店买的。因此，泡泡玛特的第一家门店，不应该再拿很多面积去陈列价格更贵的Mega系列产品，它“像是一个旅游地，因此产品要便宜，达到顺手买走的目的，让用户能够轻松购买”。“就把这家店当成一个IP来做。”王宁总结。
对于ToB销售的大客户渠道部，王宁的建议是，应该多花时间在解决核心问题，也就是定规则的问题上，“今年50%的时间要用来讨论规则是否合理”。“你们的使命是公司更大范围的渠道的延伸。所以，要先想清楚使命，然后再想清楚规则。”规则中最重要的一点是想清楚自己想要哪些合作伙伴。他举例说，如果超市靠谱，那就集中先做超市。同时，可能有些渠道非常好，但是这些渠道的能力并不是泡泡玛特想要的能力，那也要放弃。
再比如在海外做IP授权。一位海外业务的同事提出来，做IP授权的周期现在非常长，需要一个IP一个IP去谈，一方面要跟IP和艺术家介绍海外不同市场的不同情况和不同需求，另一方面还要对不同市场的潜在合作方去介绍泡泡玛特和各个IP。王宁给出的建议是“要打聪明的仗”。具体而言，海外授权是不是可以先从比较简单的部分做起。比如，泡泡玛特在中国内地已经跟优衣库做了联名，联名的设计已经被包括艺术家在内的各方都审过和接受了，那是不是可以跟优衣库谈，把这些设计引入到其他市场。再比如，泡泡玛特的IP LABUBU已经跟Vans做了联名合作，是否有可能把这个合作同时也放到泰国的Vans门店？（Vans，指范斯，深受年轻人喜爱的极限运动品牌，尤其跟滑板运动和街头文化绑定紧密。）
听完会议，回到自己的办公室，王宁说，你看，这就是一家公司在日常的真实运行状态，非常具体、非常细节，而且所有这些信息和问题你都必须直接去面对，并且要尽快给出反馈，因为随后还会有更多的信息和问题涌过来。
5.一个关于耐心的故事
我想，通过这一册的《详谈》，你能看到一个创新公司是如何长出来的，在泡泡玛特之前，并不存在这样一家公司以这样的销售模式来卖一种毫无实用功能的产品，并且能够取得如此的规模和体量。
你也能看到，并不是一定需要加入一场关于公认的关于趋势的大合唱，你也能够用自己的方式获得属于自己的成就。在所有人都认为移动互联网才是最大的风口时，王宁还在中关村开他的线下店，琢磨收银员到底应该坐着还是站着、音乐声音到底应该是60分贝还是70分贝这样的问题。
它还是一个关于耐心、关于常识和一个对成功的渴望的故事。虽然用数字来看，这个故事已经有了一个不错的阶段性成果，但是这个故事里没有闪电扩张和快速成功。用王宁喜欢讲的话，它是尊重时间和尊重经营的结果。
你要知道，所有这一切都并不容易。
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