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| 編輯推薦： |
你的企业是否需要培训？
你的企业是否曾经做了很多培训却苦无效果？
你是否曾经有过怎样才能做好培训的困扰？
老生常谈的培训，究竟应该怎样搞？
本书将对这些问题一一解答，作者通过用友大学成功的经验，提出培训应该上接战略下接绩效的核心观点，总结出可以落地执行的培训方法，让培训部门的处境不再尴尬，让培训为企业发展做出应有的贡献。
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| 內容簡介： |
业务部门任务完不成，就会抱怨培训不够;培训部门忙前忙后组织培训，业务人员又不积极参与。等到年底总结时，培训部门便成为受气包，企业培训由此陷入恶性循环……
培训到底应该怎么做?本书作者田俊国先生认为，企业应该做“上接战略 下接绩效”的培训。首先，把准业务部门的脉，搜集一线案例，根据实际需求研发培训课程。之后，把建构主义作为培训的主导思想，用五星教学法打造精彩培训课堂推广行动学习，使培训成为一种工作方式。最后，聘用业务骨干和高级管理者当讲师保证培训紧贴业务，真正做到从实践中来到实践中去。
本书为十周年升级版，作者对内容进行了大刀阔斧的修订。在原有内容基础上，结合新时代企业发展培训需求，提出了诸多深入浅出、切实可行的新培训思路，给读者提供最新的“上接战略 下接绩效”策略和建议。
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| 關於作者： |
田俊国
易明教育创始人。
用友集团原副总裁、用友大学创始校长。
2008年9月至2017年5月，全面主持用友大学工作。始终坚持“上接战略 下接绩效”的培训路线，在建构主义教学、精品课程开发、五星教学、行动学习、讲师培养、培养体系建设、领导者心智突围等领域做了大胆探索和创新性实践。多年致力于高端领导人才和专家型导师的培养，推崇以学生为中心、输入与转化并重的建构主义教学，力促学生习性、心智、心性三位一体，和谐一致地深度改变。已出版专著14本，其中“上接战略 下接绩效”系列图书畅销多年，广受培训工作者欢迎。
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| 目錄：
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推荐序四 北京大学企业与教育研究中心主任、博导吴峰
再版前言
前言（第一版）
第一章 做上接战略下接绩效的培训
一、培训如何上接战略
1. 以岗位胜任力模型为中心的培训模式或将破产
2. 培训是企业战略转型的有效手段
3. 与战略不搭界的培训无效果
4. 培训是管理者的重要职责
5. 企业大学是企业变革的助推器
二、如何让培训出绩效
1. 与业务计划一致
2. 站立越高，价值越大
3. 紧贴业务的课程开发
4. 课程内容聚焦业务需要
5. 微行动学习保证培训落地
6. 讲求实效的课堂培训
7. 课后持续强化和学员交流
三、对员工进行系统性的培养
1. 在挑战性任务中快速成长
2. 社会关系助力成长
四、企业内训的四赢三闭环
1．第一个闭环：学生从知到行
2．第二个闭环：老师在学生的改变中实现教学相长
3．第三个闭环：组织因学生改变得到绩效提升
第二章 精品课需要精雕细琢
一、精品课是这样开发出来的
1. 编故事、拍视频——第一门精品课“绩效管理”
2. 沙盘模拟——第二门精品课“策略销售”
3. 开始摸索出套路——第三门精品课“捍卫尊严”
4. 精品课次第出炉
二、什么才是精品课
1. 精品课的五要素
2. 内容如何紧贴业务
3. 讲师要会煮“石头汤”
三、精品课需要持续打磨
1. 确定对象：明确课讲给谁
2. 搜集内容：学会主题阅读
3. 梳理结构：不要成为别人思想的跑马场
4. 内容好，还要表达形式好
5. 过程设计符合“学习心电图”
6. 精雕细琢，持续打磨
四、课程开放的最高境界：高质高效持续迭代
1．精品课程也可以敏捷开发
2．课程是互动脚本
3．磨课也是磨老师
第三章 建构主义，给人力量
一、驯兽、砌墙、浇花，你选哪一种？
1. 驯兽主张
2. 砌墙主张
3. 浇花主张
4. 冰山下的不同
二、不一样的教学主张
1. 世界是感知的世界
2. 学习是学员主动完成的过程
3. 教师的作用就是帮助学生思考
4. 建构效果可以随时评价
三、建构主义，爱你没商量
1. 建构主义到底怎么用
2. 案例一：一次共同建构的高管沙龙
3. 案例二：建构主义救了场
4. 案例三：经理与专家夏令营上的建构
四、三招教你成为建构主义讲师
1. 抽身——老师要忘掉自己的身份
2. 情境——只给情境，无需答案
3. 提问——帮助学员思考
五、建构主义思想精髓与灵活运用
1.教学的关键是对话与创造
2.善留白的是高手
3.永远与学生共同学习
第四章 五星教学，让课堂更精彩
一、理论先行，实践才有根基
1. 加涅的主张稍显烦琐
2. 梅里尔的改进最实用
二、五星教学与认知规律契合
1. 根据人的认知特点设计教学过程
2. 八步学习法交替调动左右脑
三、“五星”课堂如何设计
1. 三句话道破五星教学的精髓
2. 问题是最好的课程向导
3. 让学员研讨与点评
4. 五星教学演绎幸福课堂
四、五星教学需要大胆实践
1. 领导力培训贵在启发与反思
2. 销售员培训要实践
五、五星教学的融会贯通
1.大胆在实践中发展
2.问题导向无比重要
3.转化才是硬道理
第五章 行动学习，让培训成为一种工作方式
一、行动学习在用友
1. 培养内部催化师
2. 2010年夏令营一鸣惊人
3. 持续创新与深化应用
4. 连续三年不同形式的强化
5. 成为工作方式服务社会
二、行动学习普及的方法与步骤
1. 简单、有效、可复制
2. 推动行动学习的六步骤
三、行动学习是解决问题的利器
1. 从问题到解决方案的一般策略
2. 行动学习的基本原理
3. 学习在过程中悄然发生
四、为行动学习续命
1. 把行动学习的根系培育成须根系
2. 微行动学习更有威力
3. 状态不对，套路白费
第六章 好讲师是“拍砖”拍出来的
一、专职讲师培养的“三驾马车”
1. 绩效考核
2. 师资交流会
3. 课程评审会
4. “三驾马车”自动运行
5. 专职讲师的选拔
二、专业讲师培养三阶段
1. 起航计划
2. 腾飞计划
3. 大师计划
三、打造组织学习生态
1.管理者当内训师的深远意义
2.做高潜人才的精神家园
四、讲师的六项精进
1. 付出不亚于任何人的努力
2. 要谦虚，不要骄傲
3. 要每天反省
4. 活着，就要感谢
5. 积善行、思利他
6. 忘却感性的烦恼
五、内训师的能力与素质
1．内训师的不可替代性
2. 培养专家级内训师
第七章 “上接战略 下接绩效”是永恒主题
一、学习力是企业的终极竞争力
1. 企业的前途主要看两个人的学习力
2. 2%的精英群体带动剩余98%的人
3. 企业学习需要双向发力
二、给人才发展工作的建议
1. 投资思维：聚焦关键业务和关键人才
2. 价值生存：地位是挣来的，不是争来的
3. 将心注入：人因触动而改变
4. 专业致胜：专业才能让情怀落地
5. 长期主义：与业务及骨干员工陪伴成长
6. 多赢生态：你不是一个人在战斗
7. 持续创新：在实践中发展自己的打法
8. 智慧沉淀：持续把经验升华为只是
三、培训负责人的三省吾身
1. 做什么样的培训，对组织的价值更大
2. 怎样做培训，业务部门更愿意配合
3. 如何做培训，学员的吸收和转化率更高
参考文献
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| 內容試閱：
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当出版社第三次跟我协商对本书进行修订再版的时候，我才静下心来认真考虑了这件事。我把这本书仔细翻阅了一遍，书中的文字瞬间把我带回到那段激情燃烧的岁月，也约略探寻到了这本书畅销多年的深层原因。
早在 2017 年年初，出版社就曾邀请我对本书进行修订再版，当时我刚离开用友，想的是拥抱未来，无暇怀旧，于是就不假思索地拒绝了。到 2020 年时，出版社第二次邀请我对本书进行修订再版，当时我正好因疫情赋闲在家，本是个好机会，可我的潜意识里还是抗拒修订，就回复出版社说：“现在，我对此书所有的章节内容都有了极大的迭代升华，与其旧楼改造，不如另起高楼。要不我按原来章节重新写一本吧。”后来竟一口气写了两本，一本叫《上接战略下接绩效：组织学习新范式》，另一本叫《上接战略下接绩效：培训落地新方法》（下面简称“红蓝书”）。
第三次便是现在，再读本书的时候，我被字里行间浓厚的情感吸引了，我的思绪也陷入美好的回忆中，为当年我和用友大学团队的所有人的情怀、激情、勇气和坚韧所感动。读完后，我立刻有了灵感，也有了修订的方向，即尽可能保留饱含精神和情感的描述性文字，同时毫不犹豫地删除了不合时宜的论述和畅想。做到故事尽量保留，过时论述能删即删，争取把这本时代经典之作修订成为永恒经典之作。在每一章的最后，我还加了一节新内容，专门讲述对该章内容的最新实践和感悟。最后两章内容因为时过境迁，价值已经不大，所以全部删除，取而代之的是一些我认为可以超越时代的“上接战略下接绩效”策略和建议。
我很庆幸自己当年无知无畏地振臂一呼，做了培训要“上接战略下接绩效”的呐喊。培训要做到“上接战略下接绩效”—应该是培训人不变的追求，值得持续探讨。而那些不断涌现出来的新理念、新技术、新方法，都可以作为“上接战略下接绩效”的具体手段，服务于这一核心目的。
这本新修订的《上接战略 下接绩效 —培训就该这样搞》，和2020 年出版的“红蓝书”恰好互补，成为一个套系。这本可以理解为是大众入门版，案例多，代入感强，可读性好。“红蓝书”则更专业化和系统化，里面的优秀案例也很多，大多由我创业时服务客户的案例改编而成。愿这三本书能带给培训同行更多的启发，帮助更多人在“上接战略下接绩效”的路上走得更扎实、更专业。
培训负责人的三省吾身
培训如何实质性地推动组织绩效提升，是一个可以为之付出无限努力，却不好验证效果的问题。培训负责人开展任何项目之前，不妨多问问自己下面这三个问题：做什么样的培训，对组织的价值更大？怎样做培训，业务部门更愿意配合？如何做培训，学生的吸收和转化率更高？这三个问题在我耳畔萦绕了十几个年头，可以作为培训负责人的一日三省吾身来用。
① 做什么样的培训，对组织的价值更大
国内企业大学成立的高峰期，实际上跟互联网时代的发展密切相关。一方面，我们面临着复杂多变的，甚至整个行业都在进行颠覆性变化的商业环境。另一方面，新一代的劳动者已经有了很多独特的标签，他们不再单纯地为了待遇工作。
在这个背景下，老板对企业大学的诉求是更好地推进组织的变革和转型，让组织更好地适应外部复杂多变的商业环境。
既然老板们在成立企业大学时有这样的假设，那么企业大学应该做的事情就是紧密联系企业战略，甚至和企业战略的变革结合起来。我早在 2012 年就提出，用友大学只做对整个组织有全局性、系统性、持久性影响的培训。
作为企业大学，即使你把新员工培训、新经理培训，或者常规培训、例行培训做出花来，也不能证明企业大学的价值。因为原来的职工大学也在做这些事。所以你做的这些事，总经理、董事长不会认为有多重要。
我个人认为，企业大学校长要主动把本部门的定位与企业战略、变革、文化这三个重要内容结合起来，看在这样的背景下企业大学能做些什么。比如，新的战略共创就可以用行动学习的方式来做。像变革的落地，在组织内达到高质量的共识，把一种模式在组织里进行规模复制，类似于这些事情，我们就可以用行动学习开发出相关课程，然后用规模轮训的方式来做。规模轮训我在用友大学时每年都做，几乎是全员参与，有时候是一天，有时候是半天。
为什么要这么做呢？实际上是为了在组织推进变革时员工对愿景、策略、路径等达成共识，这个过程不仅要快，而且要高质量、高覆盖率。变革的失败往往出在团队成员对变革的共识程度上，而不在变革本身。所以，做有全局性、系统性、持久性影响的培训，是企业大学校长首先要考虑的。
② 怎样做培训，业务部门更愿意配合
很多企业大学校长会遇到一个尴尬的问题，即培训部门做培训部门的，业务部门做业务部门的，两者没有很好地融合，甚至制造出了—工学矛盾。
我认为工学矛盾其实是一个伪命题。如果培训部门教的都是一些常识类、知识类的内容，不能直面工作中的问题，看不到对业务的直接促进，这样就人为地制造了工学矛盾。假如培训部门教的内容就是业务部门工作所需的，或者干脆就以业务部门工作中的实际问题为课程大纲，那么我相信工学矛盾就不存在。
我认为，企业大学要敢于做企业内部的咨询机构，做内部的“麦肯锡”。做业务部门的咨询伙伴，业务部门有业务难题时，你有合适的方法、工具提供给它，那么结果就是两全其美的。
要以实际业务问题作为大纲，以行动学习的方式作为工具和基础，然后用企业大学自身的专业性，把它开发成能够跟企业的业务深度结合，并且符合认知和学习相关规律的课程。这就需要企业大学有自己的方法论，形成自己的工具，甚至变成咨询机构，成为组织业务的支持者。
有句话说得好，不管我们明天遇到什么挑战，都要有应对这种挑战的方法。这种应对挑战的方法恰恰是组织智慧的核心，恰恰是企业大学应该抓住的内容，也是企业大学跟业务部门合作的基础。企业大学不能跟业务部门在同一个维度上，对标谁的业务水平高，而应该提供给业务部门解决问题的方法论，帮助其提高解决问题能力。
所以，企业大学要把业务实践和方法论相结合，做到从业务实践中萃取模型，然后把模型通过课程复制到实践中去。如果你能做到这些，你就能够解决工学矛盾，也能够和业务部门进行更好的配合。
③ 如何做培训，学生的吸收和转化率更高
现在的培训越来越追求轻培训。能在线上做的培训，就尽量不在线下做，既省了钱，还美其名曰可以把新的技术都用上。与此同时，培训预算不断被压缩，这是为什么呢？
这个问题产生的根源就在于，以前所做的很多培训都没有效果。既然没有效果，业务部门的领导或决策者就不想多掏钱，能压一点预算是一点，而且尽量都放到线上做。结果培训的效果变得更差，这就进入到一个恶性循环中。
其实，培训是要为学生的改变负责任的。既然要为学生的改变负责任，就不能把讲道理当成全部内容。现在很多培训就是只讲道理，缺乏感情色彩。人是理性的，同时也是感性的，而且感性占了不小的比重。如果没有特别专业的、符合人类认知规律的感性教学方法，在教学设计和教学方法上就会缺乏感性，造成授课效果不好。
有很多老师存在错误的认知，认为讲课没什么难度，结果讲课完全失败，得不到想要的效果。那么，请你思考这两个问题：
第一，怎样把老师武装得很专业？
第二，怎样在每一堂课中都看到效果？
我认为教学改革的重心就是要降低学生认知的负荷，提升学生学习体验过程的比重。如果老师用专业的教学方法武装自己，用专业的教学方法授课，那么我相信学生的吸收转化率会变高，其单位时间内做到的有效改变会更多。企业大学想要做到这一点，就一定要让自己的讲师队伍尽可能专业化。要用教育学、心理学的理论指导你的教学，让学生的体验感更好，使学生的吸收转化率更高。这样学生才会喜欢上老师的课，老师的课才能促进学生有效改变，老师自己才有成就感，企业大学才有价值体现。
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