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| 編輯推薦： |
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年·度目标制定比较随意，目标基本都是老板“拍”出来的·年度目标分解没有章法，摊派意识强·年度目标实现过程没有管理，完成与不完成都没关系·年度目标结果评价没有标准，不知道谁在做贡献，谁在“摸鱼”·到年底激励时，把目标和结果都抛之脑外，发钱“随性”战略制定时公司上下都热血沸腾，对未来充满信心，实践中目标往往沦为了纸面数字游戏。向国华通过服务上百家企业发现，最近5年都能完成年度目标的企业不到30%，为什么70%的企业不能实现年初制定的目标，为什么不能“说到就做到”？目标文化是经营活动的基石，年度目标是经营的靶心。《打赢年度经营大战》基于向国华在华为公司20年的实战经验，运用华为经营逻辑和麦肯锡优秀方法论，聚焦于“年度经营”这个核心主题，指导企业运用科学有效的方法实施“目标制定-目标分解-目标过程管理-目标评价-目标结果应用”这一闭环管理体系，推动企业全员使命必达、说到做到，最终驱动年度经营目标达成，实现高质量发展。
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| 內容簡介： |
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目标是企业管理的一种思想、一种文化，是整个企业共同奋斗的语言。目标文化是经营活动的基石，年度目标是经营的靶心。目标只是一个底线，是用来超越而非讨价还价的，企业需要用这样一种信念来牵引目标的达成。《打赢年度经营大战》基于作者在华为公司多年的实战经验，结合麦肯锡的优秀方法论，提出适配绝大部分中小企业的经营方法本书聚焦于“年度经营”这个核心主题，指导中小企业运用科学有效的方法实施目标制定—目标分解—过程管理—绩效管理—结果应用这一闭环管理，最终达成年度经营目标，实现高质量发展。
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| 關於作者： |
向国华
·华为“总裁特别嘉奖”获得者
·华为“蓝血十杰”
1999年加入华为，20 年华为公司工作经历。历任华为海外地区部副总裁，IFS（集成财经服务）变革项目经理，财经体系核算业务中心总监，LTC（线索到回款）变革项目副经理，经营管理部运营部长。
在华为公司有19年管理经验，在销售服务体系和财经体系都管理过上千人团队。在非洲工作期间，作为项目经理主导创办了安哥拉通信技术大学。在财经体系，是第一位从业务部门任命到核算管理岗位的主管，带领团队1200人全体获得华为“总裁特别嘉奖”。
现为深圳增略管理咨询有限公司创始人，已经辅导超过30家企业，包括字节跳动、美团、高途教育、淘宝、菜鸟网络、西子联合、雅迪电动车、TCL电子、完美世界、日出东方、中国铁建、首都在线等企业。在企业经营管理、业财融合和出海方面经验丰富。
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| 目錄：
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目 录
推荐序
前 言
第1章 关于经营1
企业经营困局1
战略与经营3
企业经营的本质7
企业经营的目的10
经营的闭环管理体系16
第2章 目标文化管理19
企业经营风格评估19
企业为什么需要目标24
如何构建企业目标文化26
第3章 年度目标制定36
目标制定的问题与挑战37
目标制定的原则39
目标制定的六种方法49
如何评估目标的挑战性54
销售订单目标制定59
销售收入目标制定75
销售回款目标制定78
其他指标的目标制定83
第4章 年度目标分解87
目标分解的问题与挑战88
目标分解的原则89
目标分解的主体是责任中心91
销售组织目标分解93
研发组织目标分解97
组合结构下的目标分解112
第5章 目标过程管理118
目标过程管理的问题与挑战119
滚动预测管理129
经营分析报告163
经营分析会180
销售周作战会议193
第6章 目标绩效管理212
绩效管理的问题与挑战213
为什么需要绩效管理215
什么是一个好的绩效方案218
绩效管理的导向220
组织绩效管理224
组织绩效考核示例237
第7章 目标结果应用241
目标结果应用的问题与挑战242
总体薪酬规划245
基于目标的工资性薪酬包管理255
基于获取分享制的奖金方案264
基于目标的人力规划280
结 语286
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| 內容試閱：
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前 言
战略是做取和舍，是用今天的利润换取明天的利润。战略关注的是增长和未来，它为组织设定新的方向、寻求新的机会，为组织提供决策框架，目标是带来增量效益和市场份额。而经营是将宏观、长远的战略目标转化为切实可行的日常行动，是年度内实现从目标到结果的全流程闭环管理。经营负责执行，因此经营需要使命必达、说到做到。
目标文化是经营活动的基石，年度目标是经营的靶心。目标是企业管理的一种思想、一种文化，是整个企业共同奋斗的语言。很多人对年度目标的认知是“目标不一定都是拿来完成的，目标是一个天花板”，而我认为目标只是一个底线，目标是用来超越的，而非用来讨价还价的，我们需要用这样一种信念来牵引目标的达成。从年初开局的时候就建立起“首战即决战”的信念，从精神上战胜目标，从行动上达成目标。老板的战略方向感、高层主管的目标使命感、中层主管的目标责任感以及基层员工的目标饥饿感共同构成了一个企业的目标文化体系的核心。
目标制定是年度经营活动的起点，涉及对企业总体年度目标的制定，总体年度目标包括战略目标、经营目标和市场目标等。企业根据市场状况、内部资源和长远发展规划，确定来年的总体目标。这些目标是企业未来一年内努力的方向和将要达到的标准，是推动企业持续发展的原动力。年度目标既要反映自下而上的业务实质，又要能体现自上而下的管理意图。销售订单目标是源头，由战略目标与市场空间“握手”而来，行业领袖或强者都是用竞争思维（如市场占有率）来确定年度目标的。目标制定既要确保目标的合理性，又要保障目标的挑战性，这是一门艺术。
目标分解是一个复杂的工作。总体目标确定之后如何分解下去？目标分解的原则和导向是什么？如何把各个组织的积极性都激发出来？研发要不要承担订单指标？目标分解要不要层层加码？组织/个人不接受目标怎么办？目标分解是鞭打快牛还是“大锅饭”均摊？这一系列的问题涉及组织的定位、职责、战略意图、管理诉求、评价体系和分配机制等多个方面，目标分解不好是正常现象。研发组织是作战部门，是利润中心，一切为了前线，一切为了业务，一切为了胜利，需要和销售一起冲锋陷阵。销售组织是最有“势力”的部门，是推动公司进步的最大动力，传达客户意见，倒逼各部门进步。研发组织与销售组织形成互锁关系，既有平衡，也有制衡。
目标过程管理是一个体力活，是把目标变成结果的行动，体现组织执行力。达成目标是一件非常难的事情，靠大家自觉是很难完成目标的，基于人性，超乎人性，强逼、倒逼、不设退路才有可能实现目标。市场不相信眼泪，没做好就是没做好，没有任何借口，只有失败者才不断找理由，这是一个强硬但必要的策略。结果是衡量成功最直接和明显的指标，无论我们的计划、策略或过程如何精巧，最终的结果是衡量成功的唯一标准。结果不好，就是不好，执行力不讲“如果”，只讲“结果”，以结果论英雄。正如华为不认可茶壶里的饺子，因为茶壶里的饺子倒不出来，大家吃不到，那这个饺子就没有价值。华为同时认为“把煤炭洗白”就是在磨洋工，完全不产生任何价值，这样的工作也没有意义。因此，执行是目标与结果之间的桥梁，没有执行力，一切目标都是空谈。
目标评价/绩效管理基于责任结果导向，结果是评价的产物，绩效是评价结果背后的行为和努力，因此团队要完成组织绩效目标，员工要贡献大于成本。价值评价导向高绩效文化、绩效改进和人均效益提升。因此，学历、认知能力、工龄、社会荣誉、工作中的假动作以及内部公关，不能作为价值评价的依据，责任结果是员工获得回报的唯一基础。那什么样的绩效方案是一个好的绩效方案呢？对管理者来说，是一个简单、实用、适用的绩效方案；对客户来说，是一个聚焦客户，服务客户，为客户创造价值的绩效方案；对员工来说，是一个能够让员工 “挣到便宜”的绩效方案。绩效方案必须让员工能够清晰地看到他的努力如何转化为个人利益，让他能够清晰地计算出他的利益。例如，员工在干活之前就知道，干多少活，可以拿多少钱。利益可以是更高的薪酬、晋升以及其他形式的认可等。
目标结果应用基于责任结果贡献和多劳多得的原则，导向企业可持续发展，导向冲锋和不让奋斗者吃亏，不能让组织里坐车的人比拉车的人拿得多，否则拉车的人没有干劲，不愿意艰苦奋斗。将年度目标与薪酬、奖金、晋升等直接挂钩，可以有效激励员工努力达成目标。这种做法能够让员工看到自己的努力与企业目标紧密联系，从而提升员工的工作积极性。获取分享制，可以让每个员工都明白在企业奋斗的方向，自己的幸福只能靠自己来创造。奖金源于企业上下一起努力创造的成果，老板的奖金都是员工发的，这激发了员工对企业整体业绩的责任感。获取分享制的精髓就在于，每位员工都觉得是在给自己奋斗，自己努力就会得到回报。企业应该用心衡量每一份努力，公正地评价每一次付出，让每一位奋斗者感受到他们的努力是被看见的，是被珍视的。年终奖不应仅仅是数字游戏，而应成为企业文化的体现，成为激发员工“多挣钱、多成长、多获荣誉”的动力源泉。正如任正非所言，“
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