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| 編輯推薦： |
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樊力越老师，在20年的职业生涯中服务了中国惠普、万达集团、阿里巴巴等世界500强企业，具有丰富的实战经验。《组织致胜》从组织循环五大阶段和组织的五大核心要素这两个维度入手，分析组织高效运转、持续成长、迭代进化的内在机制，还结合了在组织和人才管理方面的一些前沿性探索实践及研究报告，希望能为管理者思考如何建设面向未来的组织带来一些启发，帮助管理者构建良性的组织环境，从而推动组织效能不断提升。
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| 內容簡介： |
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在时代大变局的背景下，企业的发展越来越依靠内生动力。不管是追求卓越运营，还是以创新为驱动，如何更好地激发人的活力，让人能发挥所长，高效协同，都是实现更大组织效能的关键，而要做到这一点，企业就必须构建良性的组织环境。本书以业务经营周期中的组织运作规律为主线，以构成组织的关键要素（如组织的架构、机制、人才、文化等）为辅线，聚焦于帮助管理者提升组织管理和组织建设的实战能力。除了总结作者本人在国内外优秀企业实践的方法和工具之外，本书也结合了在组织和人才管理方面的一些前沿性探索实践及研究报告，为管理者思考面向未来的组织建设带来一些启发。
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| 關於作者： |
樊力越
·北京理工大学计算机科学学士
·北京大学工商管理硕士、教育学博士生
·中国人民大学“中国人力资源管理学院奖”获得者
超20年的职业生涯中服务了中国惠普、万达集团、阿里巴巴等世界500强企业，职业角色先后为技术专家、业务管理者、企业大学校长、组织和人才发展资深专家。
曾担任中科院研究生院兼职教授，北京大学“新商业领袖”项目顾问， 中国人民大学商学院“首席学习官”项目课程导师等。
拥有美国斯坦福大学“加速领导力”高层管理者发展项目（EDP）证书、ITIL国际认证专家证书。
美国培训杂志中国峰会、 首席学习官（CLO）论坛、中国人力资源管理年会等专业论坛演讲嘉宾。在《人力资源》 《培训》上发表多篇专业文章。
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| 目錄：
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前 言
第1章 组织管理
打造支撑业务高质量发展的强大基座 / 1
认知和把握组织管理的两条主线 / 1
用组织的应变力对抗环境的不确定性 / 5
组织循环的五个关键阶段及重点管理动作 / 7
第2章 组织目标
制定战略实现的里程碑和关键路径 / 15
使命和愿景的内涵及意义 / 16
战略规划的MOV模型和战略三要素 / 21
使用战略屋模型进行战略解码 / 30
目标的设定和拆解 / 34
第3章 组织规划
以战略为导向排兵布阵 / 47
基于战略的组织能力解码 / 49
组织盘点与排兵布阵 / 56
以发展为导向进行人才盘点 / 71
不同类型的业务匹配不同的组织形态 / 91
第4章 人才建设
打造既为当下又为未来的人才队伍 / 104
筑牢引进人才的入水口 / 105
人才培养的两条价值链路 / 114
人才的激励与保留 / 130
面向未来的人才选拔和晋升 / 134
让不合适的人下车 / 143
培养多样化的劳动力生态 / 151
第5章 组织运营
解决影响组织效能的关键卡点 / 156
如何让团队的目标和行动做到上下对齐 / 159
如何让团队协同变得更加顺畅高效 / 172
如何基于卡点问题提升组织能力 / 179
如何通过复盘和迭代让战略不断“生长” / 186
第6章 组织进化
动态目标管理与数字化赋能的探索实践 / 195
用OKR升级目标管理体系 / 195
数字化赋能让学习在该发生的地方自然发生 / 205
结 语 / 215
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| 內容試閱：
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适应良好的物种并非起源于上天特别赋予、创造的本能，而是因
为一种普遍法则的多次小影响，造成所有生物的进化，让最强者生存，
最弱者死亡。
— 达尔文《物种起源》
我们所处的这个时代是一个大变局的时代。
在过去的几年里，全球范围的政治、经济、科技都发生了深刻
变化，这些变化让企业所处的外部环境变得和以前很不一样，企业
的增长动力、经营模式、管理逻辑正随着这些变化而发生巨大的改变。
过去三四十年经济快速发展，形成了一个巨大的增量市场。在
这样的市场里竞争，靠的是找准机会，拼的是大干快上，追求的是
做大规模。在这样的增长逻辑下，企业容易出现对短期效益的关注
大于长期价值，对推进业务的关注大于组织建设。业务的快速增长
也让很多业务能手快速转变成为管理者，从靠自己单打独斗拿结果，
到依靠团队拿结果，这是完全不同的两件事。
在现实场景里，管理者往往会受到组织问题的困扰，如战略自
上而下的一致性问题、协同问题、效率问题、员工活力问题等。当
打顺风仗的时候，好业绩会掩盖一些组织问题，一旦遇到逆风，组
织就变得很脆弱，离心力大于向心力，业务发展也变得愈加艰难，
这是相当多的企业面临的一个挑战。
正如自然界的物种进化一样，每次环境的巨大变化都会导致大
批物种消亡，但是也有一些适应力强的物种会存活下来，进化成新
的物种。企业也一样，如果在环境变化的过程中能够主动应变、扬
长避短、做强内功，就会变得更加强大。正如尼采所言：“那些杀
不死我的，必使我更强大。”
我对组织的观察和理解是从过往的职业经历中逐步积累起来的。
大学毕业后我的第一份工作是在北京大学计算机研究所，在著名计算
机科学家、国家最高科学技术奖获得者王选教授的带领下参与国家重
点科研项目的研发。在研究所的工作可以看成我大学生活的延续，这
个时期我对组织的感知是非常简单的，基本上就是学生对学校的感知。
之后在惠普工作的10年多时间里，我的角色从技术工程师、
项目经理、业务经理，一直到企业学院的执行院长。在这个过程中，
我不仅经历了从员工到管理者的转型，也经历了从技术专家到组织
和人才发展专家的职业赛道转换。尤其是在负责惠普管理学院这一
外向型企业大学相关工作的过程中，有机会和大量的优秀企业开展
组织和人才发展方面的合作。这些合作让我有机会近距离地观察处
于不同行业、不同发展阶段的企业在组织和人才方面面临的挑战，
并且能够参与到解决这些问题的过程中。
加入万达之际，正是万达进入全国化发展的阶段。我作为主持
日常工作的副院长，从招聘万达学院的第一位员工开始，直至搭建
完整的人才培养体系，后来又逐渐延展到知识管理、绩效改进、文
化建设等组织发展的相关领域。这段经历除了让我深刻体会到不同
企业在管理理念、管理方法上的巨大差异，也让我看到快速成长型
企业在发展过程中碰到的诸如人才短缺、文化摩擦、流程制度亟待
完善这类共性问题，在解决这些问题的过程中也加深了我对组织和
人才问题的现场感。
之后我加入阿里巴巴，正值阿里巴巴成立20周年，公司举行
了盛大的庆祝活动，也完成了创始人与CEO的交接。在接下来的
几年里，随着内外环境的变化，阿里巴巴也主动发起了很多组织变
革项目，比如企业文化升级（新六脉）、组织架构调整、经营责任制、
推行OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果法）、
优化考核机制等。除了这些集团级的变革项目，各个BG（业务集团）
也会根据自身的情况不断调整自身的组织和人才策略。这个阶段的
工作让我更加体会到商业环境、业务战略、组织和人才策略之间的
耦合关系。业务决定组织，组织成就业务，业务和组织是一体两面，
抓组织工作就是抓业务。
在工作的同时，我也先后在北京大学国家发展研究院和教育学
院攻读了工商管理的硕士学位和教育管理学博士学位，希望能够在
理论和实践之间相互补充和校验。
在这些学习和实践的基础上，我形成了（或继承了）如下几个
基本理念，这些理念也是指导本书内容的中心思想。
（1）业务出现的问题往往是组织问题导致的。
企业在自身的使命、愿景、价值观的指引下，制定长期发展战略，
而企业战略也决定了企业的组织设计，也就是先有战略，再有组织。
如果战略和组织是“两张皮”，那么再好的战略也难以得到有效的
组织支撑，战略目标也难以实现。
现实中的情况往往不是企业没有战略，也不是战略的质量有问
题，而是战略的执行出现问题。畅销书《从优秀到卓越》《基业长青》
的作者吉姆·柯林斯（Jim Collins）曾经带领一个团队花费数年时
间做了实证对比研究，得出一个结论：“有没有战略不是区分成功
企业和平庸企业的标准，有效实施战略才是企业制胜的关键。”
让战略能够被有效执行的能力就是组织能力，也就是说，战略
是组织的灯塔，而组织是战略的底座。构成这个底座的关键支柱是
组织架构、机制、文化、领导力、人才这些组织要素。同样的环境下，
组织之间的差异在于内因，这是决定组织成败的关键。
（2）组织是一个复杂的系统，组织的价值是让总体效能大于
局部之和。
在人类经济活动的早期，一个家庭甚至个人就可以视为一个独
立的生产单位。随着社会大分工的深入，个体经济逐渐被社会化大
生产所取代，企业成为社会的主要生产单位。通过给不同技能的人
分配不同的任务，然后相互协作进行生产，实现了比分散的个体劳
动更高的效率，让生产资源的价值最大化。正如经济学之父亚当·斯
密（Adam Smith）在《国富论》中讲的一个扣针工厂的例子：一
个工人无论如何努力，也无法在一天生产20枚扣针，但经过18道
工序分工后，平均每人每天可以生产4800枚扣针。1+1＞2，这
也是企业组织的核心价值所在。
企业是由人组成的，同样一件事，不同的人去做，结果可能完全
不一样。这也导致在日常管理中，管理者或HR往往更关注“人才”。
人才的价值毋庸置疑，实证研究也证明了“优秀人才的产出效率是一
般员工的3～4倍”，对于创意类工作这个倍数甚至更高。麦肯锡公
司发布的“人才战争”调查报告更是大大强化了人才导向的风潮。报
告认为，“最好”的公司都是对人才痴迷的公司。“它们从最好的学
院中雇用最好的毕业生，支付给他们优厚的签约金以及远高于其他人
的薪水。”结果导致很多组织将组织诊断变成了人才测评，组织能
力建设变成了人才建设，组织出现问题也归咎于人才问题。
系统组织理论奠基人切斯特·巴纳德（Chester Barnard，
1886—1961）强调过构成组织的两大要素，一个是“人”，另一
个是“人与人之间的互动关系”。只有好的人才还不够，这些人才
必须能够充分施展才华，同时彼此之间能够做到高效协同，这样的
组织才是一个高效能的组织。而要想让这种良好的互动关系发生，
就需要组织土壤的支撑。
就像在体育比赛中会出现缺少大牌球星的“二流球队”战胜明
星云集的“超级球队”一样，全明星队不等于冠军队，个人能力再强，
如果不能很好地相互配合，不能坚决地执行球队的策略，就很难赢
得比赛。
组织效能不是个人能力的简单累加，如果公司只是专注在人才
上，而没能理解并投入组织工作，培育让人才充分发挥价值的组织
土壤，那么日积月累的管理欠账必然会严重束缚自身的竞争优势。
戴维·尤里奇（Dave Ulrich）在《赢在组织》中谈道：“我
们认为，如果对人才的关注被过分强调，那么人力资源对业务结果
的影响力反而会被削弱。这种人才导向的脆弱性在于它过度关注个
人贡献。”
这并不是说公司应该放松对人才的关注，这里所强调的是，组
织土壤至关重要。人才还可以高价获取，而组织土壤却难以复制，
只能靠自己一点一滴培育。只有不断增加土地的肥力，才有可能结
出累累硕果。处于同行业的竞争对手，每年招到的人才是大致相同
的专业人才，然而企业的业绩却有高有低。关键因素不是你能拥有
的人才，而在于你拥有了人才之后，你能让他们做些什么，这便是
一个组织层面的问题了。
好的组织土壤不仅能吸引人才、长出人才，更重要的是，还能
让这些人才各尽所能、发挥所长。这才是一个组织底层的、长期的
核心竞争力。
（3）管理者是组织真正的一号位。
大到一个企业，小到一个一线团队，管理者才是组织真正的一
号位。试想一下以下这些问题由谁来拍板，并且承担最终的后果：
组织要定什么目标？组织要设计成什么样的架构？组织要塑造什么
样的风气？工作中团队成员要遵守哪些规范？业务流程要怎么跑？
关键岗位是哪些？招什么样的人进来？给这些人安排什么工作？如
何评估这些人工作的质量？……
所有这些问题都必须由团队的一号位来判断和决策，HR会在
人力资源专业上为管理者提供支持和协助，但不能代替也无法承担
管理者在组织管理上的一号位角色和职责。一位优秀的管理者，不
仅要做到在业务上、专业上精通，也要具备组织管理、组织建设方
面的能力。如果是企业家或者高管，组织管理能力就更为重要。不
管是华为的任正非还是海尔的张瑞敏，都是组织管理的大师。管理
者的组织建设、组织管理能力是团队能力的天花板。
管理者的价值产出主要体现在两个方面，一是拿业务结果，二
是打造一个
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