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| 編輯推薦： |
1. 深耕鞋服行业二十余年，拥有丰富的经营管理和培训经验。同时开设了相关课程，在教学中积累了大量一手案例，这些都体现在本书中。
2. 本书提供的是一套从目标制定到落地见效的管理方案，逻辑完善、方法明晰。
3.商业模式 战略地图，找准经营破局点。销售营运 商品采销 财务监管，科学分解目标。52周业务管理 8类经营指标，助力绩效落地。
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| 內容簡介： |
面对错综复杂的市场变化和巨大的经营压力，如何找到新的出路，打开利润增长空间？相信这是每个鞋服企业经营者都会思考的问题。
赵栋梁深耕鞋服行业二十余年，拥有丰富的经营管理和培训经验。他一针见血地指出，企业要想盈利发展，必须有科学规划的指引。首先，调整顶层设计，找准经营破局点和行动方向；其次，制订年度计划，合理分解目标；最后，通过规范的管理手段打通部门间协作，以周为单位进行精细化管理，提高效率和效益。
在本书中，他融合管理实操的成功经验和对行业新变化的思考，提炼出一套从目标制定到落地见效的逻辑完善、方法明晰的管理方案，帮助经营者掌控全局，突破困局，实现高盈利低库存经营。
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| 關於作者： |
赵栋梁
慧合咨询创始人，中国服装界资深商品运营管理顾问，《服饰导报·鞋世界导刊》高级顾问。
24年鞋服行业从业经验，16年鞋服行业商品管理培训、咨询经验。
开设线上线下结合的新模式课程“组货制·商品管理研修班”“期货制·商品管理研修班”，以及“年度经营计划制订”线上7天训练营。
著有《低库存高盈利的销售路线图：服装生意这样做》。
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| 目錄：
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第一篇 年度经营计划的顶层设计
第一章 九大维度描绘商业模式
导言 跳出惯性思维，改造商业模式
商业模式的表达框架
商业模式是什么
商业模式创新的作用
表达商业模式的三九蓝图
商业模式九维画布
商业模式的设计要点
业务定位的创新设计
业务系统的创新设计
交易系统的创新设计
商业模式的升级迭代
业务定位的排障升级
业务系统的排障升级
交易系统的排障升级
生意升级的必要条件
第二章 四个层面画出战略地图
导言 梳理公司战略，确保目标完成
确定经营目标
外部经营环境分析
内部经营环境分析
公司业务布局调整
选择战略定位
客户定位：客户想要什么
产品定位：公司能卖什么
价值体验：让公司脱颖而出
常用的六种战略定位
画出战略地图
战略的四层表达框架
分六步画出战略地图
战略地图的案例解读
北极星目标速查手册
第二篇 年度经营计划的部门分解
第三章 年度营运计划制订
导言 提升营运效率不能只靠营运部
市场销售资源盘点
建立渠道地图，挖掘门店潜力
建立用户标签，掌握消费习惯
分析月度销存，合理配置货品
评估导购能力，为人员赋能
采集竞品情报，摸清市场动态
判断线上渠道潜力，开展线上线下一体化销售
门店经营目标分解
分析门店经营效益，用好一店一月一策法
门店月度目标的分解与调整
导购销售质量的提升
门店营销计划制订
规划营销活动的两个工具
营销活动效果评估复盘
第四章 年度商品计划制订
导言 三道防线确保高盈利低库存
商品采购计划制订
绘制四季销售周期图谱，找出销售规律
做好四季销售占比规划，保证人货匹配
确定历史库存业绩目标，平衡新老搭配
采购预算的制定与审批
商品销售计划制订
用三段六月法控制销售节奏
实现销量目标的两种模型
设定销售折扣的安全线
填制全年商品销售计划
商品上市管理
波段售罄推进方式
波段销售周期规划
波段的首采和补货
品类波段上市计划
营销活动要精准触达顾客
第五章 年度财务计划制订
导言 升级财务职能，促进店货双赢
经营风险内控框架
费用控制与利润目标测算
月盈亏平衡点测算
财务部与营运部交互式决策
订单回笼率的监管
订单经营周期管理
订单归零描述
回笼率与回笼资金测算
财务部与商品部交互式决策
财务部与采购部交互式决策
存货周转率的监管
存货周转率测算
存销比驱动存货周转率
编制滚动库存测算表
存货周转率的持续改善
第三篇 年度经营计划的执行调控
第六章 门店业务计划管理
导言 用月度业务计划改善门店管理
双轨业绩目标制定
业绩目标的滚动调整
销量目标的滚动调整
业绩与销量双轨匹配
商品销售策略制定
品类结构的销售重心
价格结构的销售重心
品类主打产品的选择
门店商品规划确认会
顾客销售计划制订
搭建用户标签体系
RFM价值模型分析
用户拉新与复购策划
导购管理计划制订
改善门店绩效的决胜要素
每月导购能力复盘
自驱型导购绩效提升
第七章 全年52周业务管理
导言 以周为单位进行精细化管理
做好每周的经营复盘
经营复盘的四个步骤
门店商品存销比调整
每周会议的内容设置
做好持续改善
商品部和营运部协同开每周例会
用结构化思维解决问题
七步成诗法解决问题
丰田精益改善八步法
附录 经营分析八类指标
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| 內容試閱：
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掌控全局， 才能做好经营
企业熬过初创期，初具组织框架和职能分工后，为了实现高盈利低库存的经营目标，就要定期制订年度经营计划。好的年度经营计划能够让管理者掌控企业经营的全局，通过规范的经营打通部门间业务协作，提高效率和效益，同时明确下一步的经营方向，从而少走弯路， 少犯错误，提升创造价值的能力。
企业要想做出好的年度经营计划，有两件事情很重要。
第一，确立年度经营计划的八大领域。
时尚零售企业的年度经营计划可以分为商业模式、经营战略、营运计划、渠道计划、商品计划、财务计划、组织结构及人力资源计划、薪酬绩效及利益分配计划八大领域。企业在做下一年的经营计划时， 要对这八大领域进行有选择的深耕，强化各领域专业水平和人员能力， 力求各领域都无弱点，能力均衡。
企业经营得好，不少都是在八个领域长期布局、日积月累深耕的结果。只是他们会在制订下一年度的经营计划时，依据战略分析选择聚焦发力的领域，如果你在某个时刻静态地看他们，会觉得他们在某个领域很厉害，从而产生他们一直在抓这个领域的错觉。
如果经营者只把资源固化在某个领域，比如市场拓展、供应商关系、人资绩效，而忽略其他领域的均衡发展，一旦市场出现变化，企业短板太多，极易造成经营衰退。
因此，处于衰退期的企业更需要制订一个好的年度经营计划，分析企业在现有的环境、资源、能力条件下，如何形成相对竞争优势， 达到经营目标。
第二，确立三个工作原则。
原则一：横向联结，形成群智涌现。
要让所有职能部门参与进来，不能只靠某人或某部门做计划。
年度经营计划涉及组织内部各项变革和对外商业决策，需要公司最高管理层参与。公司要成立一个年度经营计划管理委员会（简称“管委会”）协调各方面力量，具体做法是组建一个强有力的项目小组，组员包括各职能部门负责人和销售代表。管委会在每年第三季度（最早在6 月启动，最晚在12 月结束）启动年度经营计划制订，对商业模式、经营战略、营运计划、商品计划、财务计划、门店业务计划、52 周业务管理、经营分析指标矩阵（八类指标）共八个单元的全年经营目标进行规划。
管委会需要对年度经营计划的制订和执行结果负全责。
原则二：增长破局，精心谋划行动。
要做出一整套全年商业活动构想，不要把视野局限于定业绩目标和搞促销。
很多公司做年度经营计划，会把工作重点放在定业绩增长目标、修改绩效方案和分解下压给团队这三件事上。可问题在于，市场环境是变化的，如果想要改善经营状况，就要找到当前的经营障碍点和破局点，而不应局限在传统套路里。管委会要认清自身的优势和劣势， 从商业模式和战略规划入手，确定一系列要达到的经营指标。各个部门要把实现相关指标所要做的事列出来，联手策划出一整套行动方案， 这样才能打开业绩增长空间。
原则三：统一指挥，高效响应顾客。
要建立完善的指挥系统，边执行边采集顾客信息反馈，敏捷地实施调控。
年度经营计划到了执行阶段，很多公司会出现各自为政、组织层级多、管理效率低下、推诿责任、决策滞后、顾客满意度差等情况。为了解决这些问题，要建立一个强有力的指挥系统，统一调配各种资源，协调各部门的行动。承担此工作的组织叫作总前委，它是由财务部、采购部、商品部和营运部的中层组成的中台指挥体系，负责连接前台与后台决策，调控战略目标的落地执行。
同时要建立赋能组织，由商品部和营运部联合组成大区支部、分区分部，再把分区内每4~5 家门店编成一个区内小组，选其中一个精明强干的店长作为组长，与分区分部对接，负责小组内人、店、货的协同管理。
本书将会围绕以上内容展开。全书分三个部分。
第一篇讲述公司顶层设计的两个重点内容：一是用商业模式画布找到公司经营的破局点，二是用战略地图制定下一年的经营目标和行动方案。
第二篇讲述部门具体工作，主要是通过制订营运计划、商品计划和财务计划，实现公司年度经营目标在营运部、商品部和财务部的分解。
第三篇讲述计划执行调控，介绍经营计划的月度业务管理方法、每周的执行管理方法，以及如何提升发现问题、分析问题、解决问题的能力。
附录总结了经营分析八类指标，用于建立经营分析指标矩阵，追踪目标完成的真实状况。
希望这本书能够帮助你对公司的经营活动形成理性认识，掌控企业经营的全局，调整好顶层设计，为下一年制定合理的部门目标和工作安排。
我也想借这个机会谢谢所有帮助过我，让我完成经营方法论研究、企业实践及写成这本书的人。我从2008 年开始进行鞋服行业经营管理的教学，学生们的热情让我的研究变成一种乐趣，我从他们身上学到很多。感谢所有与我进行咨询项目合作的企业，他们给我提供了理论落地为实战的宝贵机会。感谢我的师长和行业前辈，他们让我头脑中的经营理念和业务逻辑更加清晰、缜密。感谢慧合咨询团队每一个成员的辛劳付出，尤其感谢帮助我进行文字编辑整理的解书伟。感谢出版方编辑对书稿诸多严谨细密的建议和修正，特别感谢马兴欢，是她的不断鼓励和支持促成了此书的出版。
最后，我想和大家分享的是，每个人都可以用不同的方式创造出一件美好作品，它可以是一本书，也可以是一门生意。你只要耐心、专注地走下去，不焦躁，不被嘈杂所动摇，眼前的路就会成为康庄大道，处处皆是事业通途。希望在鞋服行业的拼搏旅途中与你同行，做知心的朋友。
商业模式是什么
商业模式是什么？它跟公司的营收增长有什么关系？
在讲这一点之前，先来看一个例子：有一家非常不错的服装工厂， 生产设备先进，产能大，干部素养高，工人很专业，产品质量好，假如让你去经营，你该怎么干？
通常情况下有八种做法。
第一种，直接销售模式。自己建立门店，把产品销售给顾客。
第二种，按需模式。开发App 或者建立电商平台，让顾客在线上自行下单，说明所需产品的款式、数量，工厂按订单进行生产，但需要一段时间才能发货。
第三种，订购模式。上面两种模式运行一段时间后，有些顾客很喜欢产品，想要进行储值或者预付费，方便长期购买，这时可以给顾客优惠打包价格。
第四种，按时付费模式。顾客免费拿衣服穿，按照使用时间付费。
第五种，免费增值模式。衣服免费，但是形象设计和潮流穿搭服务需要付费。
第六种，亏本出售模式。可以对某一款产品以低于市场的价格进行销售，以此吸引顾客，并向顾客销售另一种高利润产品。如成人服装和儿童服装，不少父母会为了孩子付出更多的钱，那就以低价的成人服装吸引家长，用儿童服装赚高利润。
第七种，众筹模式。将服装销售运营系统做大，建立经销商分销体系，对长期大量购买衣服的顾客进行分管，召开订货会，经销商提前下订单，工厂再生产衣服。
第八种，特许经营模式。加盟到一个成熟的运营体系当中，获得强势品牌授权，通过品牌赋能提升销量。
可见，一家服装工厂的经营方式至少有八种，为了让工厂发展壮大，你要依据当下的资源和能力，选择一个适当的模式去运作，既为顾客创造价值，也为工厂收获利润。
所以，我们可以将商业模式定义为：
商业模式是为了充分挖掘增长机会和创造价值，精心设计好的生意框架，是为了实现公司经营目标所设计的一整套商务行动。商业模式可以提升产品和服务价值，获得顾客推荐和复购。好的商业模式一定是洞察到了某种未被满足的顾客需求，先人后己，先解决顾客的需求，再让自己增长获利。
商业模式创新的作用
公司要自觉改进商业模式，响应快速变化的市场需求，适应当下竞争愈加激烈的商业环境。一旦商业模式落后，公司将迅速被时代淘汰。因此，管委会要帮助公司发现商业模式的问题，寻找新的破局点， 谋求利润持续增长，这项工作称为商业模式创新。
如果一开始就闷头研究自己的商业模式怎么创新，大概率是行不通的。时尚零售行业竞争十分激烈，所以绝不能忽视三个问题：竞争对手是谁？他们在哪里？他们是怎么做的？要想把生意做得跟别人不一样，就要充分了解自己的商业模式，同时看懂别人的商业模式，多方取舍，才能找到一条不太拥挤的路。
就像跑马拉松，往往不能只顾自己低头跑，可以先跟随一个群体， 然后超越其中的领先者，再跟随下一个目标，逐渐追赶、超越，循环往复，直到名列前茅。
所以，管委会要做的首要工作，是为公司找到3~5 个对标企业， 分析其商业模式，找出先进指标，对照着做，挖掘自身潜力，这个方法叫作对标管理。
对标企业一般是行业中的先进者。可以从市场地位、经营规模、发展阶段、市场环境、内外监管环境（内是指人力资源、财力、物力、文化，外是指政策、经济、技术、自然环境）等方面来判断。
分析对标企业的商业模式，看看对方有什么好想法，有什么过人之处可以借鉴，再对比自己的商业模式，找出差距，挖掘需要排除的障碍。这时，管委会成员会产生“我们是不是也可以……”的想法， 好的点子就此萌芽。
总之，企业每年进行商业模式创新的意义就在于，使用一种规范的方式，结构性地描绘一门生意，弄明白自己和别人的商业模式的优劣，然后科学地整合创新的好想法，找到经营破局点，排除经营障碍， 为再造独特的经营方式打下基础。
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