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（1）内容详实，全面系统本书立足于当前企业流程管理的体系框架，全面阐述流程管理的规划、设计、实施与优化等工具与方法，分别从数智赋能、技术应用、业务重塑、流程型组织、创新实践等5大维度，深度剖析企业数字化流程的模式变革与实践路径，深度剖析AI、大数据、云计算、RPA、IPA等数字技术与工具在企业流程管理领域的应用场景，对企业数字化转型具有较强的实践指导价值。（2）逻辑严密，实战性强本书脉络清晰、体系完整，既体现出高屋建瓴的前瞻性战略思维，同时又具备战术层面的实操技巧，针对企业数字化流程战略转型提供了行之有效的实战策略，比如企业项目管理流程、生产管理流程、供应链流程、财务管理流程、招聘业务流程等，向读者揭示了数字化时代企业业务管理流程的变革与重塑。（3）案例丰富，理论与实践相结合本书注重理论与实践相结合，立足于当前企业数字化转型与变革的发展趋势，对华为、京东、科大讯飞、招商银行、德勤、美的集团、三一集团、百旺金穗云等国内外领先企业的数字化流程管理模式进行了细致的分析，总结其数字化转型的成功实践经验，具有极强的参考与借鉴价值，是所有企业管理者的案头读物。
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| 內容簡介： |
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数字化流程管理融合了人工智能、大数据、RPA（机器人流程自动化）、IPA（智能流程自动化）等新一代数字化技术，能够在业务流程全生命周期的管理中发挥作用，帮助企业实现全流程、全方位、自动化的实时监控和分析，并为企业掌握业务流程管理相关信息和实施决策提供支撑，同时还能帮助企业有效规避风险，强化业务流程性能。本书立足于当前企业流程管理的体系框架，全面阐述流程管理的规划、设计、实施与优化等工具与方法，随后分别从数智赋能、技术应用、业务重塑、流程型组织、变革实践5大维度，深度剖析企业数字化流程管理的模式变革与实践路径，深度剖析人工智能、大数据、云计算、RPA、IPA等数字技术与工具在企业流程管理领域的应用场景，对企业数字化转型具有较强的实践指导价值。
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| 關於作者： |
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高俊广北京前沿科学技术研究院院长，山东省中小企业协会副会长，山东省中小企业科技创新专委会会长，山东省公益慈善研究会研究员；莫斯科总统行政学院工商管理博士，菲律宾圣多米克沙维奥学院哲学博士，河海大学商学院客座教授；国内资深天使投资人，专注于新一代信息技术、高端装备制造、新材料等创新领域的产业投资；数字化转型领域的实践者与推动者，长期从事数字经济与治理领域的研究，在企业商业模式创新、 IT战略规划、组织架构变革、治理体系设计等领域拥有丰富的实战经验。
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| 目錄：
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第1章 流程管理篇 001
1.1 流程管理：从战略规划到落地执行 002
1.1.1 企业流程的概念、原理与分类 002
1.1.2 流程管理：战略落地的作战图 005
1.1.3 流程管理与组织治理的关系 007
1.1.4 传统流程管理存在的主要问题 011
1.2 体系框架：企业流程管理的实施路径 015
1.2.1 企业流程管理体系的价值 015
1.2.2 流程管理体系的“金字塔模型” 017
1.2.3 流程规划：搭建企业流程框架 019
1.2.4 流程设计：确保流程落地执行 022
1.2.5 流程实施：实现路径与评审机制 024
1.2.6 流程优化：推动流程持续改进 026
1.3 流程绩效：基于流程的绩效考核方法 027
1.3.1 基于关键流程的绩效考核 027
1.3.2 构建全面的流程绩效测评体系 029
1.3.3 流程绩效考核的关键指标与原则 031
1.3.4 流程绩效管理落地的7个步骤 034
1.4 流程再造：重塑组织业务流程管理 038
1.4.1 流程再造的演变与发展 038
1.4.2 流程再造的特征、应用与评价 039
1.4.3 流程再造的核心思想与主要内容 042
1.4.4 企业流程再造的设计路径与方法 044
第2章 数智赋能篇 049
2.1 流程变革：流程数字化的转型方向 050
2.1.1 信息化：流程数字化转型的基础 050
2.1.2 自动化：流程机器人时代的来临 052
2.1.3 智能化：技术驱动流程管理变革 054
2.1.4 【案例】数智技术重塑业务运营模式 058
2.2 数智驱动：数字化流程的实践路径 060
2.2.1 路径1：流程要素数字化 061
2.2.2 路径2：流程流转数智化 062
2.2.3 路径3：流程管理数智化 063
2.2.4 数智化流程建设的原则和步骤 064
2.2.5 【案例】京东：驱动生鲜产业数智化转型 068
2.3 流程智能：数据驱动的业务流程模式 069
2.3.1 理解流程的传统方法及问题 069
2.3.2 基于流程数据的智能化变革 071
2.3.3 全生命周期流程管理智能化 074
2.3.4 流程智能的技术特点与应用 076
2.3.5 【案例】网易：基于流程智能的全域营销 078
2.4 【案例】揭秘华为流程变革管理体系 080
2.4.1 华为流程变革的基本规则 080
2.4.2 华为流程管理的主要内容 082
2.4.3 华为三大主业务流程体系 086
2.4.4 华为流程变革的落地实践 089
第3章 技术应用篇 093
3.1 RPA技术：机器人流程自动化运营模式 094
3.1.1 制定RPA数字化战略愿景 094
3.1.2 建立RPA整体治理与管控机制 095
3.1.3 基于RPA业务流程的组织变革 096
3.1.4 建立RPA项目组合管理体系 098
3.1.5 RPA项目的设计交付与运营维护 099
3.2 IPA技术：开启智能流程自动化浪潮 100
3.2.1 IPA崛起：企业智能化转型的关键 100
3.2.2 IPA的核心技术与应用场景 103
3.2.3 IPA驱动企业财务数字化升级 106
3.3 【案例】基于IPA技术的智能财务应用 108
3.3.1 科大讯飞：IPA报账机器人流程实践 108
3.3.2 招商银行：IPA驱动银行数字化 111
3.3.3 德勤：基于IPA人机协同的智能审计 112
3.3.4 百旺金穗云：IPA赋能智慧税控模式 115
第4章 业务重塑篇 117
4.1 业务变革：数字化重塑企业价值链 118
4.1.1 数字化流程转型中存在的问题 118
4.1.2 业务流程梳理与固化 120
4.1.3 驱动流程自动化、可视化 122
4.1.4 【案例】美的集团：基于全价值链的数字化改造 124
4.2 数字化业务流程的系统规划与应用 126
4.2.1 业务流程数字化应用的优势 126
4.2.2 业务流程应用系统的规划建设 128
4.2.3 业务流程数字化的具体措施 131
4.2.4 企业招聘业务流程的优化策略 133
4.3 提质增效：制造企业生产流程智能化 136
4.3.1 沉淀数据：数字化业务流程的基石 136
4.3.2 生产流程管理的信息化、智能化 138
4.3.3 基于供应链协同的流程管理 142
4.3.4 【案例】三一集团：搭建流程信息化管理平台 144
4.4 数字科研：开启实验室业务流程变革 145
4.4.1 实验室数字化转型的目标 145
4.4.2 实验室自动化与信息化升级 147
4.4.3 实验室业务流程数字化转型 149
4.4.4 用户体验与产品服务的数字化 151
4.4.5 组织战略与文化的数字化转型 152
第5章 流程型组织 155
5.1 组织变革：构建流程驱动的组织架构 156
5.1.1 职能型组织vs流程型组织 156
5.1.2 流程型组织的5大核心特征 159
5.1.3 流程型组织的设计路径与方法 161
5.1.4 矩阵式组织的设计路径与方法 163
5.2 流程驱动：构建高效稳定的组织架构 165
5.2.1 流程型组织建设面临的主要挑战 165
5.2.2 构建流程型组织的4个核心步骤 168
5.2.3 设立专职的流程管理专员 171
5.2.4 基于POMMC模型的流程型组织 173
5.3 落地关键：领导者如何推动流程变革 175
5.3.1 流程变革与组织领导力 175
5.3.2 构建流程型组织文化与价值观 176
5.3.3 领导者推动流程变革的措施 178
5.3.4 建立明确的企业愿景 181
第6章 变革实践 183
6.1 流程规划：基于流程的IT动态规划 184
6.1.1 流程IT规划：企业信息化的基础 184
6.1.2 企业IT流程规划的战略价值 185
6.1.3 流程IT规划的具体实施 187
6.1.4 基于流程的IT动态规划方法 189
6.2 流程挖掘：财务数字化转型的底座 190
6.2.1 财务数字化转型面临的挑战 190
6.2.2 财务数字化转型的两大关键 193
6.2.3 流程挖掘的工作原理与优势 194
6.2.4 流程挖掘技术在财务领域的应用 195
6.3 企业流程梳理与优化的实战技巧 198
6.3.1 业务流程梳理的主要步骤 198
6.3.2 业务流程梳理的4大工具 200
6.3.3 流程优化的主要步骤与工具 202
6.3.4 企业内部控制流程的优化原则 204
6.3.5 企业内部控制流程的优化步骤 207
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| 內容試閱：
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《连线》（Wired）杂志创始主编、被看作是“互联网教父”的凯文·凯利（Kevin Kelly）认为：“我们处在一个液态的世界，所有的东西都在不断地流动，不断升级。”
在企业管理领域深耕多年，我也常常惊叹于企业管理理论与模式变化之快。尤其进入移动互联网时代之后，数字化技术的发展更可谓日新月异，大数据、物联网、人工智能、元宇宙、数字孪生等概念层出不穷，传统的管理理论显然已经难以适应企业发展的需要。数智赋能、技术应用、业务重塑、流程型组织、变革实践，成为企业管理的新命题。而这些命题最终可以归纳为一个核心，即企业流程的数字化再造。
由于笔者多年来一直从事国内的天使投资工作，同时兼任北京前沿科学技术研究院院长、山东省中小企业协会副会长、山东省中小企业科技创新专委会会长等职务，这些年我参与咨询、评审以及管理的企业不下百家，但是在这些企业中真正重视流程的价值、将流程作为管理要素，并进行系统化流程管理的企业少之又少。在法国IPAG高等商学院攻读EMBA以及在俄罗斯科学院攻读数字经济学博士学位期间，我接触了大量全球优秀企业的管理案例，意识到：将绝大部分精力和资源聚焦于产品而忽视管理，可能是我国企业竞争力不足的主要原因之一。
在企业的流程管理中，虽然方法论和技术十分重要，但对于流程重要性的认识更能起到决定性的作用。如果用房屋作为类比，其建造过程首先需要打好框架结构，然后才能施工，框架结构越合理，房屋便能够建得越高、越坚固。如果不打好框架结构直接砌墙、粉刷，那么即使最后能建设成功，房屋的抗风险能力也不够理想。而在企业管理中，流程就是框架，是企业管理的基础。如果企业先抓住流程这个“纲”，打好框架结构，那么企业的绩效、组织都将有所依附，企业运营也会更加健康持久。相反，如果企业忽视流程管理，那么在经历了前期快速扩张阶段后，流程管理问题也将会逐渐凸显，比如流程规划不够全面、流程开发和运维成本高、组织之间难以实现信息共享、数据价值无法有效发挥等。这些问题会导致企业运营效率低下、运行成本过高，最终难以获得竞争优势。
企业流程本质上是以某一目标为导向的，按照相关逻辑顺序推进活动，由于这些活动存在一定的复杂性和重复性，往往需要多个主体同时进行、协同合作，并整合各种投入要素实现目标。在传统的流程管理中，由于组织结构、信息传递等方面的影响，常常会出现信息严重延迟、业务频繁出错等情况。流程作为企业管理的底层技术，必然也应适应数字化时代的特点进行变革。随着企业的数字化转型，企业流程也应该更透明、更高效。人工智能、大数据、云计算等技术的发展，使得“数字化赋能”拓展至企业经营中，数字化技术与流程管理的深度融合，将项目审批、部门沟通、审查监督等流程活动转移到线上平台，改变了企业原有运营模式，实现了流程运行方式的数字化转型，大幅提高了工作效率，为企业战略目标的实现提供了有力保障。可见，数字化流程与传统流程的不同之处在于，信息化、自动化和智能化程度是前者的主要衡量标准，这与现代各类数字化技术是紧密相连的。
20世纪90年代最杰出的管理学家之一迈克尔·哈默（Michael Hammer）曾提出，流程不应隐藏于组织背后，而应显现出来。实际上，流程才是企业实现价值、达成战略的优先路径。几年前，我曾经为一家企业提供流程管理咨询服务。这是一家初创企业，虽然所处的行业前景看似不错，但企业成立后的发展却不尽如人意。因此，创始人专门高薪聘请一家知名的人力资源管理咨询公司入驻，期望优化企业的组织结构、提高企业的管理水平，但最终效果并不理想。通过分析企业的整体情况，我为其量身定制了一套流程再造体系，在后续的实践中也取得了不错的成效。实际上，该案例企业的改造思路在我所接触的企业中并不少见，由于缺乏企业管理经验，企业的管理者往往倾向于在遇到问题后，“头痛医头，脚痛医脚”。
多年来，我在企业商业模式创新、IT战略规划、组织架构变革、治理体系设计等领域积累了丰富的实战经验，也越来越深刻地意识到国内企业对于流程的关注度普遍不够，在企业数字化转型的过程中更是忽视了流程的数字化。因此，在《数字化流程管理：数智赋能 技术应用 业务重塑 组织变革》一书中，我梳理了流程管理的体系框架，列举了多家企业的实践案例，并给出了简明易用的步骤与工具，希望能够帮助企业管理者挖掘突破机会和增长空间。对于处于数字化转型中的企业来说，流程数字化再造的方向和方法基本都能从本书中找到，但对于所处行业不同、规模大小不同、组织结构不同的企业，当然也应具体问题具体分析。流程本质上是企业价值创造的承载体，数字化流程无疑有助于提高管理效率、降低运营成本、推动组织变革、提升企业效益，真正使企业实现高质量发展。
对任何企业的管理者而言，流程都不是一个陌生的概念。在零售等传统行业，由于市场竞争日益激烈，很多企业将运营的重点聚焦于业务流程的构建。对互联网行业而言，在野蛮生长时期，企业即使不从流程入手精耕细作可能也会取得比较理想的效益，但随着互联网行业的蓝海市场越来越少、流量越来越稀缺，企业也不得不重视业务流程，力图通过精细化管理实现降本增效。
企业的业务不断被全面、细致的流程所覆盖，仿佛已经成为大势所趋，也是企业获得可持续发展的必经道路。但是，与此同时，越来越多企业的管理者也意识到：企业构建流程的过程并不是一帆风顺的，会面临诸多困难和挑战；流程构建完成并不意味着万事大吉，企业在发展，与企业运营密切相关的流程也需要不断调整和优化。
那么，企业在构建流程的过程主要会面临哪些问题呢？通过对大量企业案例进行分析可以发现，企业面临的问题和挑战主要表现在三个方面：其一，企业陷入“流程万能”的误区，倾向于拿流程应对一切问题，最终导致流程过剩，给企业运营造成巨大负担；其二，在以往的职能型组织中，企业倾向于从业务领域和职能部门的维度划分流程，因此不同的部门或系统“各自为政”，流程的价值难以充分发挥；其三，企业的不同部门或系统为了完成各自的流程而争夺话语权，甚至不惜伤害企业整体的利益。总的来说，流程如果成为权力和利益的载体，那么必然将企业拖入内耗的“黑洞”。
进入数字化时代后，企业的管理者均希望依托数字化转型推动企业的高质量发展。但随着数字化转型逐渐深入，单纯购买某项先进技术已经无法满足企业深层次的转型需要。无论是立足于经济社会发展形势，还是企业自我突破的需要，企业均需要重视数字化流程的打造。
现任华为董事、质量流程IT总裁的陶景文曾说过这样一句话：“任何不涉及流程重构的数字化转型，都是在装样子。”可能不少已经在数字化转型方面做过尝试的企业管理者都有同感。
在企业管理领域，流程指的是什么呢？概括来说，流程就是所有端到端为客户创造价值的活动的连接和集合。企业要创造价值，就需要创造出能够满足客户需求的产品及服务，而与企业完成价值创造的业务活动相匹配的流程即是优秀的流程。对流程进行细分可以发现流程主要包含以下基本要素：其一是客户，流程的核心应该是客户，流程需要为了满足客户的需要而存在；其二是价值，流程的输出是有价值的，即让客户有所获得；其三是输入和输出，也即流程的起点和终点，其中起点为客户的需求，终点是客户获得的价值；其四是正确的行为，流程中所有相关个体的行为均应该有目的、有产出。
由此不难看出，流程本质上是企业价值创造的承载体，企业的数字化转型必须重视流程的数字化。但一直以来，国内的企业对于流程的关注度不够，并没有真正意识到打造一个端到端的囊括企业所有运营活动的数字化流程不仅可以发挥数据的价值、应用先进技术、重塑企业业务，还有助于推动组织变革，真正使企业实现高质量发展。
《数字化流程管理：数智赋能 技术应用 业务重塑 组织变革》是一本真正围绕流程数字化转型而展开的体系化的方法论，主要内容包括六大章节：
·第1章：流程管理篇。企业的经营管理是建立在一系列业务流程之上的，流程体系框架正如一张流程地图，可以清晰地描述出企业业务的运行方式。流程体系框架是推动企业创造价值的流程链和流程活动的体现，与流程体系框架相对应的是完整的流程清单。业务流程是企业商业模式的直接体现，而流程管理是企业取得商业成果的重要方法，提高流程管理水平，使业务流程更加规范化、更加公正透明，有助于增强企业的竞争优势。
·第2章：数智赋能篇。随着人工智能、大数据、云计算等技术的发展，“数字化赋能”逐渐向社会经济生活的多个领域拓展。在企业经营方面，企业可以将数字化技术引入业务流程管理中，将项目审批、审查监督等流程转移到线上平台，改变企业原有运营模式，实现流程运行方式的数字化转型，为企业战略目标的实现提供有力保障。
·第3章：技术应用篇。随着IPA技术在认知学习方面的能力不断提高，数据感知功能和数据汇总功能也将不断升级，进而为企业的数字化转型提供智能化程度更高的数据模型、自主化程度更高的平台服务，提高企业在数据融合、决策制定、决策发布等方面的智能化水平，为各行各业的企业实现智能化转型提供助力。
·第4章：业务重塑篇。从本质上看，企业的数字化转型就是以重构价值链的方式对管理体系进行数字化革新并实现业务转型。企业在数字化转型的过程中需要实现业务流程化和流程数字化。许多企业在数字化转型的过程中会在部门层面对业务流程进行梳理和优化，但由于这些企业未对整个业务流程进行全面优化，经过优化的业务流程仍旧难以满足企业在管理方面的需求。对企业来说，若要实现流程的数字化转型，就必须全面梳理各项业务，不断提高业务流程所能创造的商业价值。
·第5章：流程型组织。流程治理体系是一种以帮助企业内部人员理解和应用流程管理方法及成果为目的的机制。流程治理能够为组织实现流程目标提供交流协调方面的指导和资源，帮助组织明确业务流程运作的方法和规范。简单来说，流程治理就是用来对“流程管理”进行管理的手段。
·第6章：变革实践。现阶段，我国大多数企业都已经对流程有了一定了解，部分企业还积极开展业务流程重组和业务流程优化工作，力图通过对流程的优化为企业发展提供助力。而流程和制度的落地实施，还需要明确相关标准，提高流程的规范化程度。对企业来说，既要加大对流程和制度落地的支持力度，也要为流程和制度在实际工作中的应用提供信息系统等辅助工具，确保流程规范化改革效果的可持续性。
近几年，一大批数智化工具和平台不断涌现，正处于数字化转型阵痛中的企业只有先“武装”起真正掌舵的业务团队，才能带动整体的数字化转型。本书是笔者多年来在企业管理和数字化转型探索方面经验的沉淀，涵盖多家企业的实践案例和简明易用的步骤与工具，希望能够帮助企业的管理者挖掘突破机会和增长空间，同时给对数字化流程管理感兴趣的读者一些启发和思考。
进入后工业时代，企业发展所面临的内外部环境充满了复杂性、多变性和不确定性，但正如“因为有重力的存在，下雨时每一滴水都会进入到山谷”，雨滴向下是必然的，商业趋势的发展也是必然的，新技术必然会出现，但只有看清正在发生的事情，才有希望找到逆势突围的路。
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