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編輯推薦: |
整体市场处于下行,竞争压力剧增,正式步入了向运营要效率的时代。本书深入浅出,从整体与物理的视角,向你展示工厂现实的内外部真实环境,与应对策略;介绍工厂运营与收益提升的核心方法;拆解为何90%的工厂,想要实现的“精益”会失败;作为工厂运营高层,如何决策才可帮助企业增收;结合理论与实操案例,向读者揭露了那些标杆、成功企业的运营决策逻辑。
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內容簡介: |
在传统工厂运营方式下,经常会发生订单无法准时交货,客户催单,计划交期无法掌控等情况,这是因为传统工厂运营方式主要有两大局限:资源的限制和运营思维的限制,导致大多数工厂无法找到正确的解决方案,甚至会采取错误的未经验证的假设,并延伸出一系列不良效应。
本书总结归纳出当下大多数工厂运营的10个共性问题,并引用全球三大管理理论之一的“TOC瓶颈理论”,提出代替传统成本效率思维指导下“离散型工厂”的“TOC工厂”解决方案,即利用整体视角产销协同运营,找准瓶颈资源,突破传统运营思维,实现工厂收益最大化。并结合实际案例,详细论证了错误运营思维的实际危害,深刻解读TOC新思维及其运用方法,帮助工厂一一攻破现存运营障碍。
本书旨在帮助制造工厂提升内部运营管控能力,为企业降本增效,帮助企业快速识别出工厂运营的瓶颈,并协助其突破旧有内部组织模式,实现工厂内部资源二次配置,实现企业利润增长和稳健运行。
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關於作者: |
黄启哲
本名黄有平,中德制造业研修院核心导师、有效产出研究院北京负责人,北京启哲咨询创始人。原北京和君咨询业务合伙人、精益研究中心研究员,北京和君恒成企业顾问集团服份有限公司合伙人。
拥有10年富士康及11年工厂帮办式咨询经历,工厂运营与精益生产、生产计划模式实战型专家。
曾深度服务过20余家制造企业,专注解决工厂产销不协同、计划混乱、订单延期,提升工厂快速反应的能力,加快库存周转,减少流动资金占用的同时,减轻工厂运营管理层压力,帮助工厂提升市场接单竞争力的同时,最终提升工厂利润!是国内唯数不多,具有理论结合实际,及案例提炼能力的工厂顾问!
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目錄:
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第一章 用收益倍增案例,解运营决策难题 /001
工厂运营十大难题 /003
工厂投资回报率不高 /006
工厂运营决策时难题不断 /007
一家服装工厂的做法 /008
丰田到底是如何挣钱的 /009
多接挣钱的订单,盈利反而更低 /012
本章小结 /016
第二章 透过成本结构看收益倍增 /019
饺子馆如何实现收益倍增 /021
工厂成本与产销量的关系 /024
工厂收益倍增率 / 025
饺子馆收益倍增行动与结果 / 026
从成本结构看工厂收益倍增 / 028
本章小结 / 029
第三章 90% 工厂在犯的错,你犯了吗 / 031
运营难题的原因是什么 / 033
局部效率优先模式 / 036
离散型制造工厂运营混乱的核心问题 / 037
我们为何执着于局部效率 / 040
本章小结 / 043
第四章 局部效率优先运营模式的“六宗罪” / 045
激活资源,增加库存 / 047
浪费成本,产生虚假效率 / 049
拉长周期,降低收益 / 050
追求毛利,错失盈利 / 052
追求成本,损失产能 / 053
各自为政,制造冲突 / 056
本章小结 / 057
第五章 局部效率优先的运营模式产生的实际恶果 / 059
K公司内部混乱与收益受损的案例 / 061
识别K公司的瓶颈 / 062
K公司运营的根本原因分析 / 064
改善的挑战与挫折 / 069
随线装箱物料小车与激励方案的调整 / 070
K公司案例的双赢收益 / 071
国际大公司“黑字破产” / 072
大国企的竞争力丧失 / 076
本章小结 / 080
第六章 原来做工厂运营决策可以如此简单 / 081
传统会计与运营管理决策 / 083
什么是有效产出会计 / 086
TOC有效产出会计与决策逻辑 / 088
TOC有效产出会计的投资回报率 / 091
TOC有效产出会计与工厂收益倍增 / 092
本章小结 / 094
第七章 产能不足的工厂如何实现收益倍增 / 095
制约理论的解决逻辑 / 097
饺子馆产能不足,如何实现收益倍增 / 100
瓶颈突破与集体抗拒 / 102
蓝色火焰的故事 / 106
产能不足时的运营决策 / 108
本章小结 / 109
第八章 工厂库存高、周期长,如何实现收益倍增 / 111
只重成本,为何会产生更多的库存 / 113
只重成本,为何生产周期反而变长 / 115
工厂如何压缩生产周期 / 116
制约理论如何压缩库存、提升产能 / 117
制约理论如何确保99%的准时交付率 / 119
生产批量可以不等于流转批量 / 121
短交期对运营的三大收益 / 124
本章小结 / 126
第九章 订单不足时,如何实现收益倍增 / 129
B企业亏损原因分析 / 131
订单不足,企业如何突破 / 134
订单不足,亏损接单的决策 / 137
接亏本订单原来这么挣钱 / 140
本章小结 / 142
第十章 订单充足时,如何实现收益倍增 / 143
订单充足时的投资风险 / 145
B 企业订单充足时的损失 / 147
服装工厂再次收益倍增 / 148
B 企业的机会与损失 / 151
B 企业案例中的意外收获 / 153
如何在不损害收益的情况下让价 / 154
本章小结 / 156
第十一章 供应链高库存,如何实现收益倍增 / 159
成本思维与供应链库存 / 161
生产周期与库存水平 / 163
大批量、长周期的危害 / 164
3个改变,压缩供应链库存 / 167
库存是集中还是分散 / 168
定期送货还是频密送货 / 169
集中库存的重要收获 / 170
某企业供应链项目案例 / 171
本章小结 / 174
第十二章 有效产出会计与控制资金 / 177
养马还是养羊 / 179
接单是否只用考虑利润高低 / 183
每周进货还是每月进货 / 186
ZARA为何不考虑运输成本 / 188
月结还是现结 / 190
大批量生产还是小批量生产 / 191
富士康为何能不计成本地快速交付 / 193
大批量采购还是小批量采购 / 194
现金断流时的决策 / 196
本章小结 / 199
第十三章 用成本思维决策为何会失效 / 201
历史赋予财务的重任 / 203
“今天的问题来自昨天的解” / 204
环境已变,成本准则未变 / 206
成本会计的两大缺陷 / 207
成本会计的魔法 / 209
分摊基准导致的低效益 / 211
成本会计为何仍长期存在 / 215
本章小结 / 216
第十四章 更加简单有效的替代方案 / 217
有效产出经营报表 / 219
专精特新服装工厂第三次收益倍增 / 224
本章小结 / 232
第十五章 新理念下的商业模式开发 / 235
富士康为何能“赤字接单、黑字出货” / 237
新理念与新优势 / 239
问题与机会并存 / 240
服装代工厂的逆袭 / 242
小旧印刷工厂如何争取大客户 / 244
如何用小利润换大收益 / 245
本章小结 / 247
第十六章 如何有效导入新理念 / 249
我们面对着世界性难题 / 251
世界性难题的常识 / 253
站在整体视角看工厂 / 254
相信常识的力量 / 255
新理念的导入与运用 / 258
本章小结 / 261
尾声 绝不妥协,走少有人走的路 / 263
致谢 / 265
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內容試閱:
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第一章 用收益倍增案例,解运营决策难题
我有20年的工作经历,曾经在富士康工作了10年,从技术员做到生产部长的职位,随后我进入咨询行业,一干又是一个10年。在这10年的咨询经历中,我走进过近百家企业,其中深度服务过20家企业,做过约30个大大小小的项目。由于在《财富》杂志世界500强企业中学习并积累了一些改善生产效率的经验,许多咨询项目现场改善收效颇丰。但是随着项目的深入,我发现这些改善很难为企业带来长足的提升。于是我开始探索企业运营的深层问题,总结之后发现了一些共同之处。绝大多数工厂效率过低、成本过高、收益不足、产销协同不畅,均是由生产计划混乱导致的。
工厂运营十大难题
我们发现,90%的工厂都或多或少地面临这些难题,不知你的工厂是否也曾遇到?
第一,订单经常无法准时交货。在这种情况下,客户会不停催促工厂发货,催工厂确定最终的交货日期,有时还会安排人员驻厂跟催。这代表工厂的准时交付率非常低,客户已无法忍受了。我们的调查数据显示,许多工厂订单准时交付率不足50%。当然这个数据是指同客户签下订单承诺的交期,而不是工厂的内部计划或二次调整过的时间。
第二,半成品与成品库存过高,每年的利润都在库存里。辛苦一年, 财务计算结果显示有利润,但是却见不到现金。仔细一查,发现大部分利润都在库存里“睡觉”。
第三,生产周期很长。销售好不容易拿回来一个大客户的订单,但是由于生产周期非常长,工厂不敢承接。有时老客户发来一个紧急需求,希望工厂能及时交付,但是工厂却很难配合调整生产计划,让老客户慢慢对工厂失去信任。
第四,生产过程中各类问题频发,生产计划人员好不容易调整好的计划,很快就得变更。车间生产人员每日都在不停地调整、修改计划,结果计划没有变化快。原有的调度和统筹人员都沦为应急救援者。
第五,订单只要不跟催,就一定会延期。接回来的订单虽然进入了生产排期,但是销售如果不积极主动地跟进,很容易被新订单计划打乱,或被别人的订单插了队。
第六,无论是老客户还是新客户,销售承接回来的订单金额越来越小, 可是加急的订单却越来越多。总之没有最急,只有更急!
第七,生产部门对市场订单需求反应过慢。销售接回一个订单,希望生产部门尽快回复交期,但生产部却慢吞吞的。有时候交期好不容易有了回复,但很快又推后,造成销售很难及时回复客户,客户很不满意。
第八,生产与销售部门不协同,有时会浪费工厂的销售机会,有时会浪费工厂的产能。于是,生产部门会埋怨销售承接太多的小订单和加急订单回来,让生产部门很难做;而销售埋怨生产部门,生产周期太长,好不容易拉回来的客户和订单,就这样丢掉了。
还有一种情况,生产部门希望接某种类型的订单,比如更大批量的或者是某种系列产品的,可是销售接回来的偏偏是另外一种。
又或者,销售希望将某个订单提前生产,而生产部门总有许多理由无法配合调整。销售迫于压力,向上级投诉,而有时生产部门又变得可以调整了。总之生产与销售部门之间互相抱怨,不协调。
第九,车间经常救火式加班,订单收尾管理混乱。无论是在订单交期临近还是旺季收尾时,生产现场都一片混乱。同时还会产生很多加班补料、补数的紧急事件,导致生产成本急剧上升。在这种情况下,有时车间人手还不够,以至于动用公司职能部门的人力,甚至紧急找来外包工协助赶工。
第十,工厂产能负荷波动过大,有时超负荷,有时设备的产能又闲置。行业的淡旺季或者一个季度的前后期,有时会出现订单和交期过于集中的情况,而有时又没有订单。这样就会造成工厂产能利用率不足,还可能让工人流失。
以上10个难题,最后会造成我们非常不愿意看到的结果——工厂的收益变低。
如果你的工厂也存在以上问题,那就证明我们是“一家人”,是“自己人”。因为根据我的研究与观察,90%的工厂都面临着这些问题,而这些问题背后的原因是高度一致的,且有统一的解决方案。下文我将通过新的决策理念,针对性地解决这些问题,帮助你的工厂实现收益倍增。
工厂投资回报率不高
如果你是工厂的投资者,或者是工厂的总经理,那么你可能会站在更高的层面看待工厂运营问题,比如你会更关心最终的投资回报率。要想进一步提升投资收益,你可能会遇到以下5 种情况。
第一,产能不足,也就是工厂接回的订单无法准时交付,交期延误, 客户抱怨不停。同时,市场上还有大量的订单机会,工厂却因为产能不足, 不敢承接,又不敢轻易抬高价格。
第二,库存过高,占用了大量资金,有时还需工厂支付过多的贷款利息。这时的表现是资金周转率过低,总投资收益不足。到了年底,财务报表上显示有利润,可是都在库存里。
第三,缺订单。当工厂订单不足时,固定资产投资、固定运营成本会被浪费。所以淡季时,工厂一般会根据市场需求进行预测,提前备库式生产, 可是往往这些库存无法全部销售出去,最后要么选择打折销售,要么直接报废,以便收回一些材料成本。总之,这样的结果会让工厂的损失加大, 收益变低。
第四,利润太低。生产、运营部门终日忙碌,团队也非常团结,效率看起来非常高,可是到定期结算时,总显示利润不太高,有时比行业的平均值还低。
第五,有一种非常极端的情况,是工厂的现金流不足。工厂虽然有利润, 但是可能面临着经营停滞的局面,举步维艰。
如果你也面临以上情况,想要提升投资回报率但是找不到方向,找不到路径,那么我将在后文中与你逐一探讨,为你解答。
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