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| 編輯推薦： |
世界知名商务谈判专/家的经典力作！
比尔·桑德斯和弗兰克·莫布斯是国际公认的商务谈判专家。他们结合自身30年谈判经验，凝练了苹果、IBM、微软等企业在商战中使用的谈判方法，开/创了创/造性谈判这一新的谈判模式。为超过半数的《财富》500强企业提供了专业的谈判指导。《重新认识谈判》正是凝结他们智慧的商务谈判宝典，值得细细研读。
突破传统，开/创性地提出创/造性谈判理念。
《重新认识谈判》颠覆了传统的非输即赢和双赢两种谈判理念，提出了全新的创造性谈判理念。书中详述了讨价还价模式、创/造价值模式和关系导向模式的层次关系，探讨了如何将冲突转化为推动力，从而在竞争与合作的复杂环境中扩大双方价值点，实现有效谈判。本书不但可以帮你赢得更多利益，还能助你和谈判对象建立长期战略联盟。
结合丰富的案例和实用策略技巧，轻/松拿下谈判！
书中提供了海量的实战案例，并分别针对3种谈判模式提出了5大策略和技巧。无论你是企业高管还是商务谈判新手，本书都将帮助你选择最合适的谈判模式，洞悉买卖双方心理，轻松驾驭谈判桌。
知名企业家，谈判、演讲专家联袂力荐！
湛庐文化出品。
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| 內容簡介： |
随着现代商业的发展，人们的需求变得越来越个性化、多样化，交易内容也日趋复杂。传统以价格为焦点的线性/交易模式受到挑战。面对这一挑战，世界知名商务谈判专/家比尔·桑德斯和弗兰克·莫布斯提出了创/造性谈判理念。
创/造性谈判相比传统谈判有哪些优势？如何根据不同情况选择合适的谈判模式？如何在谈判中将分歧转化为催化剂？在明确己方价值主张的同时，如何发掘对方需求？在竞争与合作的双重环境中，企业如何有效地进行创/造性谈判？
对于以上问题，《重新认识谈判》一书提供了极/具启发性的答案。3种谈判模式，让你在谈判桌上“坐对位置”；7大行为特质，揭示创/造性谈判者的深层行为逻辑；海量实战案例，帮你结合真实场景展开实践；数十项策略与技巧，助你和谈判对手建立长期战略联盟。
正如作者所说，谈判“虽然无法真/正实现双赢，但可以达成对双方都有利的结果”。创/造性谈判的本质不是瓜分蛋糕，而是做大蛋糕。你准备好利用创/造性谈判的智慧扩大交易、迎接新机遇了吗？
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| 關於作者： |
比尔·桑德斯
世界知名商务谈判专/家，卡拉斯培训公司前项目开发总监，莫布斯创/造性谈判培训公司CEO。为超过半数的《财富》500强企业提供了专/业的谈判指导。凝练了苹果、微软等企业在商战中使用的谈判方法，开/创了创/造性谈判这一全新谈判模式。
弗兰克·莫布斯
世界知名商务谈判专/家，卡拉斯培训公司前高级副总裁，莫布斯创造性谈判培训公司创始人。经过30年深耕，推出了谈判培训研讨会计划，该计划已成为行业的黄金标准。创建了谈判领域最先进的谈判课程。
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| 目錄：
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推荐序一 正视冲突，在竞争与合作之间寻找平衡
王崇巍
《哈佛经典谈判术》译者，亦知亦行创始人兼 CEO
推荐序二 提升谈判能力，联合客户创造价值
汤君健
《带团队的方法》作者
得到 App 管理类课程主理人，茂诺咨询创始人
前 言 创造性谈判，一种新的商业谈判模式
第一部分 什么是创造性谈判
第1章 新商业环境下的谈判新思路
生产模式改变谈判模式
过时的黄金标准
无法真正实现的双赢
富有创造性地解决冲突?
第2章 认识创造性谈判
创造性谈判的3种模式
在谈判桌上要“坐对位置”
谈判模式的运用也要循序渐进
第3章 创造性谈判者的行为特质
厘清社会环境和市场环境的界限
控制情绪，而非摆脱情绪
善于给予，也善于接受
灵活的思考能力
积极向前的自信
愿意与不确定性共处
保持开放的心态
第二部分 如何用创造性谈判赢得零和博弈
第4章 直面讨价还价模式中的冲突
避免对抗性冲突
不用担心，明码实价只是策略
直面恐惧，克服冲突
剥离负面情绪
第5章 讨价还价模式的基本策略
构建影响力杠杆
搜集有价值的数据信息
为交易设定目标
适当让步
发现不易察觉的问题
第6章 讨价还价模式中的战术技巧
挖掘己方优势
洞察对方需求
降低对方的目标预期
把握让步时机和让步分寸
扩大交易范围，让谈判继续下去
第7章 讨价还价模式的实战经验
花时间了解对方的更多需求
确立起自己的价值主张
理智地请求暂停?
第三部分 如何用创造性谈判扩大共同利益
第8章 创造价值模式中的互惠互利
创造新的商机
扩大交易范围
保持警惕地信任对方
把握接受与拒绝的时机
超越双赢
第9章 创造价值模式的策略和技巧
梳理价值是重中之重
打造满足双方的价值主张
互相学习
展现尊重的态度
坚持互惠，有条件地交换
第10章 建立长期合作关系
为对方争取利益
构建积极的影响力杠杆
用信任减少交易成本
用非典型付出创造价值
公开讨论分歧
第11章 培养独家供应商
对危险信号保持警惕
找出潜藏的力量
平衡影响力杠杆??
第12章 组建创造性谈判团队
团队通用指导原则
团队合作的好处
找漏洞的“魔鬼代言人”
团队谈判时的注意事项
第13章 将内部障碍转化为机遇
关系越近，谈判越困难
内部谈判的雷区
结交盟友的 5 个计划
后 记 积极应对冲突，成为价值的创造者
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| 內容試閱：
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正视冲突，在竞争与合作之间寻找平衡
王崇巍
《哈佛经典谈判术》译者，亦知亦行创始人兼 CEO
苗苗和小强十分恩爱，却在开始谈婚论嫁不久后突然分手了。据说是因为苗苗妈妈嫌弃小强家境不好，彩礼给得不够。
有人说，这说明苗苗还是不够爱小强。这么说的人其实不懂，真正的爱情杀手不是妈妈，是谈判。
谈判和爱情势同水火。在感情里，唯一重要的是感觉。苗苗喜欢小强，喜欢和小强说心里话，看到小强就笑，整天就想和小强腻在一起，什么都不做，犯傻也开心。这是因为当人的大脑处于感性这个认知模式的时候，别的因素都不在考虑范围内，人们唯一考虑的是接纳、支持、和谐和平静。
人在谈判的时候，大脑处于一个完全不同的认知模式，充满利益、理性、计算、未来、对抗、冲突、争执、愤怒、拒绝。不难看出，这和感性的认知模式完全相反。理性和感性是两个独立的认知模式，是竞争关系。人在多巴胺旺盛、受催产素主导的时候，会认为“我的都是你的”。当理性思维主导大脑的时候，感性的影响接近零。1981 年，哈佛法学院的罗杰·费舍尔（Roger Fisher）和威廉·尤里（William Ury）在经典谈判著作《谈判力》（Getting to Yes）里提出，谈判者应该“把人和问题分开对待”，“对人要软，对问题要硬”。
这是非常好的建议，但真正能够做到的只有患冷血症的人，而这样的人只是利用感情来达到目的，不是真正地感受到了感情。
这是非常好的建议，但真正能够做到的只有患冷血症的人，而这样的人只是利用感情来达到目的，不是真正地感受到了感情。
不管融合这两极有多难，总是有人会去探索。本书的作者弗兰克·莫布斯（Frank Mobus）和比尔·桑德斯（Bill Sanders）用几十年的职业生涯来帮助管理者们理解竞争和合作，在二者之间寻找平衡。这本书汇集了很多案例，是莫布斯多年咨询生涯智慧的结晶。
畅销书吸引眼球的最佳方法之一，就是找到合适的目标。两位作者把谈判“圣经”《谈判力》和工业界传奇 W. 爱德华兹·戴明（W. Edwards Deming）作为靶子，否认双赢的存在。
我从 2003 年开始进行有关谈判的授课和培训，我的培训基础是心理学和脑，以循证核心。学术界最大的好处是不崇拜任何权威，无论是人还是概念。双赢是一个很完美的概念，但并没有学者，包括费舍尔，对这个概念有盲目的崇拜。我讲解双赢的时候一定会花很多时间引导学员讨论双赢是不是一个天真的梦想。
1981 年，《谈判力》面世，当时主动谈判领域的核心学科是经济学和博弈论，关注并提倡的是理性决策、最大化利益。此后四十几年，从事心理学和脑科学研究的谈判学者积累了大量的实证证据。2008 年，哈佛的两位心理学者迪帕马·马尔霍特拉（Deepark Malhotra）和马克斯·巴泽曼（Max H. Bazerman）出版了《哈佛经典谈判术》（Negotiation Genius）A（本人的译作在 2020 年出版）。这本书把心理学的进展和对谈判的研究结合起来，对谈判的结构、核心概念以及如何应用都有深入的解读。
本书译本被命名为“重新认识谈判”，大略是编辑认为这本书挑战甚至改变了大众对谈判的认识。作者的原标题则相对平淡一点，叫做“创造性冲突”，副标题是“商务谈判人员的实用指导”。和马尔霍特拉、巴泽曼、利·汤普森（Lee Thompson）这些学者不同，莫布斯和桑德斯并不做研究，他们的工作是帮助商务谈判人员提升谈判的效果。
本书的主旨是为冲突正名，指出冲突是创造价值的关键。好的谈判、能达成双赢的谈判必须也必然存在冲突。
读这本书给我最大的感受是里面有很多很详细的例子。我做培训和教学的时候通常会提醒学生避免迷失在个案的细节里。但是，丰满的个例恰恰能够弥补学者的盲点，给年轻人提供他们缺乏的经验。
从懂得心理规律，到能够把这些规律应用到复杂的谈判中，路还很长，但是提高谈判能力的必由之路。从这个角度来说，本书是一个不错的起点。如果想要深入理解谈判，坚实提高谈判能力，我建议结合其他谈判经典，让自己有一个全面的认识。
在谈判沟通中，完全分开感性和理性很难，完美结合两者更不容易。本书提供的案例中有非常具体的语言交流细节，读者从中可以体会到沟通的难处与细微之处的重要性。这是本书最大的价值所在。
新商业环境下的谈判新思路
分歧不是谈判的障碍，而是谈判的催化剂。
曾经的商务谈判都遵循一个简单的线性谈判模式。虽然谈判者的工作做起来并不容易，却还算目标明确。谈判合同差不多出自统一的模版，谈判标准也相差无几，关注焦点无非是价格。不过，此一时，彼一时。如今这个时代，交易变得越来越复杂，人们不再像选苹果似的，只做简单的物物比较，现在让买家犹豫不决的苹果种类不仅有国光和红富士，还有国光和红富士嫁接后结出的其他种类的美味苹果。买家内心纠结：我们到底需要什么样的苹果？而卖家可能还要考虑：顾客是买来吃的，还是烘焙用或榨果汁用的？要酸的还是甜的？贮存期有多久？苹果有磕碰如何处理？这当中有许多事情需要解决，而大部分都与价格无关。
然而，谈判理论的发展现在正处于分水岭。在过去半个多世纪里，两种截然相反的理念主导着这个领域：第一种是谈判培训大师切斯特·卡拉斯倡导的“非赢即输”的对抗型竞争理念，第二种是超级畅销书《谈判力》中提出的双赢理念。虽然这两种理念在各自的时代都是谈判理念的一大飞跃，但是当下这个世界变化莫测、混乱复杂且竞争异常激烈，这两种理念都不能完全经受住实践考验。如今，发现问题和解决问题的能力至关重要，过往的规则已经不再适用。
在谈判中除了竞争还有合作，通常竞争与合作同时驱动着谈判的推进，贯穿整个过程。谈判就像是两人对舞，舞步随着动作不断变化。要想创造性地进行商业谈判，就要求谈判双方具备灵敏的反应能力和创造能力。谈判双方要敞开大门欢迎新意见，无论这些意见来自哪一方。创造性
谈判者不仅会努力争取扩大交易的范围，也会极力为己方争取更大利益。他们会步步紧逼对手，直到碰壁后再思量应对之策：要继续强攻、迂回还是放弃。创造性谈判者认为冲突不可避免，因此坦然面对。对他们而言，谈判气氛越紧张，回报可能越丰厚。
如果人们战战兢兢地回避冲突，谈判时就无法全力以赴，谈判结果就会受到影响。不论是一味顺从对方意愿，还是走向另一个极端，强势逼迫对方服从己方意见，都不利于发现新的谈判机会。如果忽略分歧、仓促达成共识，也不能解决问题。在第 8 章，我们会讲述美国联合航空公司和星巴克的案例，以此告诉大家创造性谈判者愿意开诚布公地讨论，热衷解决问题，意志坚定而执着，并且会尽力掌控谈判过程。
要想欺骗创造性谈判者非常难，因为他们事前会做尽职调查。如果对方采用欺诈或野蛮对抗的战术，他们为了保护组织利益会直接撤退。同时，创造性谈判者也随时准备在必要时放下质疑，稍做妥协，这样或许能稍微再多争得一点好处。他们谨慎出击，步步为营，灵活地评估风险，争
取达成影响更长远的、回报更丰厚的、内容更全面的交易。但即便如此，他们也不会想当然地认同任何事、任何人。他们会进一步观察对方，衡量交易中的成本投入和收益变化。创造性谈判者明白哪怕合同上的墨迹早已干透，谈判也可能还要持续很久。
本书是一部实用谈判指南。首先，我们将说明为什么建立不同的商业关系需要不同的谈判方法。一次性交易的讨价还价模式需要的技能，与旨在建立长期战略联盟所需的谈判技能大相径庭。而建立长期战略联盟，正是我们将在第 2 章讨论的创造性谈判的组织原则。其次，我们将解释为什么使用最基础的讨价还价模式根本无法保证谈判成功。讨价还价的技巧固然重要，但何时使用技巧更重要。另外，创造性谈判者熟知自己的心智模型，他们通过心智模型分析情况、与他人建立联系。他们擅于扬长避短，能控制情绪，全面关注目标，并且能够达成令双方都满意的，更庞大、更全面的交易。
无论你是在对外洽谈交易，还是在组织内部推动某项决定，一旦学习了本书中的内容，就奠定了在任何谈判中无往不利的基础。
生产模式改变谈判模式
20 世纪，美国经济是依靠为大众市场提供标准化产品发展起来的。亨利·福特（Henry Ford）曾吹嘘说：顾客可以买到任何颜色的福特 T 型车，只要它是黑色的。A 当福特或者通用汽车需要采购油漆、火花塞或轮胎时，就会制订一套统一的规格说明，只要产品符合规格要求，选哪家供应商都行。其他的行业巨头，比如杜邦、美国钢铁公司和 IBM 也纷纷效仿，竞标的企业相互倾轧，逐渐被压到各自的谈判底线。托马斯·霍布斯（Thomas Hobbes）在其著作中指出：人性是野蛮与短视的。这场谈判游戏是机械的，缺少人情味，并且只为最大买家的利益服务。
不过，往事已矣。在信息经济时代下，商品经济大多是低收入国家的主要经济形态。为了在异常残酷的全球竞争中生存，卖家的产品定制化程度已经翻了好多倍。卖家提供的差异化产品和服务培养了终端用户更高的忠诚度，这导致买家提出的要求更严苛，而相应的供应商范围逐渐缩小。此时，交易更复杂，周期更长，更有可能出现谈判初始条款中未体现的一些问题。比如，一项包含了从设计到施工全流程的建筑项目，或者一项错综复杂的外包项目，与一宗钢笔采购业务相比，在谈判过程中出现的变量必然要更多。
人们对标准化生产的推崇已经过时。过去年轻人只能在传统的休闲鞋款式中选择，而现在各种鞋的新款式已经有上万种。现代供应链依赖零配件和机器设备的定制化生产，许多厂商甚至将生产线外包。生产一颗微不足道的火花塞，涉及发动机压缩比、气缸温度、正时线圈线束及发动机点火间隔等参数，这种综合考量已成为定制化生产的一项奇迹。对产品独特性的迫切需求激发了跨地区的专业合作。例如，一辆用于勒芒 24 小时耐力赛的雪佛兰赛车，可能由意大利团队进行外形设计，德国团队负责工程设计，而生产却在瑞典或日本完成。
我们认为，正是定制化生产让谈判方式发生了改变。过去的采购经理（purchasing heads），现在被称作采购总监（sourcing directors）或者是零售业中所称的品类经理（category managers）。过去的采购方式是找 3 家供应商来投标，选报价最低的那家，现在这种简单粗暴的方式已经行不通了。如今的经理们需要制订战略性的采购计划，在提升生产质量的同时降低成本。新时代的买家开始寻找一些可靠的供应商，这些供应商追求可持续发展，并且有良好的业绩记录。买家一旦找到他们，接下来的谈判过程与旧式的讨价还价模式就大不相同，那将是个充满变数的过程。从前双方开始谈判时常常照章办事，盲目谈判。一款看似理想的软件，实际上可能并非最优选择；另一款附带不同性能的版本可能会将企业业务提升到全新水平，前提是谈判者问对问题。现在商业交易不再是线性的过程，与其设定严格的采购标准，不如在谈判时灵活应对，探索未知的可能性。
创造性谈判者需要具备多种技能和敏捷的思维，具有创造和协作的全局意识。他们得是侦探、辩论家和战略思想家，甚至还是行为经济学家。他们肩负众望，需要比过去任何时候表现更好。
当然，谈判面临的风险也更大了。激烈的离岸市场 A 竞争让每个人的试错空间缩小。仅仅做好产品开发、市场营销和生产制造中的每一环节已经不够了。如果某家企业谈判失利，就可能失去那些来之不易的优势。作为买家，你拿到更好的价格，不仅仅是为了让卖家少赚几块钱、让你在老板面前有面子，更是为了企业生存。如果卖家的灵活度很高，而你采购时高价入手产品，然后又遇到一个更加强势和精明的对手，那么你的企业就很可能输给对手。
在生意场上跟在个人生活里一样，成功与否很大程度上取决于能与他人达成什么样的协议。创造性谈判对个人职业发展、团队绩效、业绩盈亏以及组织未来都将产生巨大影响：
销售员达成利润更高的交易，培养更高的客户忠诚度。供应链经理能采用更有效的采购策略，节约成本，强化与供应商的合作关系，进而提升个人业绩和公司利润。项目经理能顺畅地管理更多赢利项目，准时交付，控制预算。高层领导对达成目标的信心更加坚定，对重大项目寄予厚望，敦促团队提高绩效。成功孕育成功。随着绩效的提高，信心和自我满意度也会提升。
谈判中出现的新变化
谈判中还出现哪些新变化？我们来看一看：
价格不再是王道。在一次研讨会上，有一位与会人员在一家顶尖计量企业做销售工作。这家计量企业的业务是用超精细的工程公差对汽车零件进行测量。这位销售员告诉我们：“我们是行业里报价最高的企业。如果我们出去直接卖产品是没有出路的，因为根本卖不动。我们必须卖解决方案。”还有个来自另一位客户的例子，我们猜测他们是家煤炭企业，不料被他们纠正说：“我们是一家能源解决方案提供商。”所以价格低不再是达成交易的必要条件。如果你想买一款软件用作企业培训和为客户提供定制化服务，但来年又必须对软件进行升级，那么你用很低的价格买一款低端软件，会有什么意义？一切交易都是透明的。交易双方都有更广阔的谈判空间，以更灵活的方式定价，争取更多的机会来扩大交易范围。在这个数字化时代，定制产品的成本曲线急剧下降。客户希望优化哪些部分？需要多少技术支持？如果企业对每份合同都按需定制，就有更多机会提供创造性解决方案。协同交易盛行。虽然牛顿物理学说似乎是成立的，但直到卢瑟福和爱因斯坦发现了亚原子粒子，从此物理学就进入量子力学的时代。在当今的商业谈判中，由于谈判者对细节的钻研更深入，讨价还价模式的局限性也愈加彰显。宏观层面的竞争正迫使谈判者投入更多精力与对方达成合作。早在 2007 年，沃尔玛就把广告语从“天天低价”改成了“省钱、省心、好生活”。这个竞价策略被颂为业界传奇，但在 2017 年，沃尔玛创立的这一策略开始逐渐退出市场竞争。面对来自亚马逊和电商平台 eBay 的不断加剧的竞争压力，沃尔玛意识到在线下商超和线上购物平台之间的竞争中，他们哪怕在线下低价销售产品，也无法和线上购物平台抗衡。于是沃尔玛不惜一切代价联合供应商，获得他们的协助，贮存溢价更高的产品以更好地满足客户需求。为了回馈这个联盟里的成员，沃尔玛被迫改变了他们以往的谈判风格，态度变得稍微宽容温和了。因为如果你想掏空供应商利润，那么他们必定不太情愿配合你。
不破不立，这是世间法则，没有例外。如今企业家们担忧的不再是来自一个已知对手的低价竞争，而是不知从哪里冒出来的、影响到自己生死存亡的某个潜在威胁。这个威胁可能是突然出现一家企业推出与你的主打产品类似的产品，价格却只有市场价的一半；也可能是出现一项新技术让你的主打产品立刻过时。比如，柯达从未预见智能手机的出现，黑莓也没有。优步（Uber）和爱彼迎（Airbnb）的出现，颠覆了整个出租车和酒店行业；丰田普锐斯和特斯拉的混合动力汽车的问世也造成同样影响。顺则生，逆则亡。戴明说过：“你可以不改变，毕竟你也不是非活下去不可。”维珍集团（Virgin Group）创始人理查德·布兰森（Richard Branson）也同样表示过：“一家企业如果停滞不前，很快就会被遗忘。”
成功的企业不仅要紧盯着成熟的竞争对手，还要时刻关注市场开拓者的动向。创造性谈判者采取蓝海战略，开拓出无人竞争的市场空间，他们通过达成交易推动转型，实现跨级发展。
只有精明能干的谈判者才能在当前的环境中生存。只有大胆创新，才能成长。在一个充满不确定性的时代，企业也必须进行自我调适，顺应潮流，通过创造性谈判突出重围。
过时的黄金标准
1968 年，在霍华德·休斯公司（The Howard Hughes Corporation）销售航空飞行器的卡拉斯辞职，以自己的名字为公司名，开办了一家培训公司，并推出一项全新的培训项目。卡拉斯谈判理念很快成为 20 世纪后期谈判的黄金标准。卡拉斯身处的时代正是商业社会高度结构化、专业化和商品化的时代，谈判中的变量很少。买家进行招标，直奔压价而去，价格越低越好。而卖家争先恐后地去争抢。双方都没有很大的回旋余地。
卡拉斯谈判理念最大的亮点在于谈判者拥有很大的权力，而他们自己低估了这种权力的作用。根据谈判情况，谈判者握有很大的权力：正当的决定权、调动资源的权力、决定时间和工作量的权力以及获取知识和信息的权力。只需留心观察这些权力，它们就可以为己所用。卡拉斯这一理念让很多人颇受启发。
卡拉斯谈判理念是简单粗暴的。在卡拉斯看来，谈判是场非赢即输的残酷战争。胜利者冷酷无情，丝毫不愿妥协，无论对手看起来多坚定，他们都怀疑对方还有退让空间。胜利者认为最重要的法则就是充分利用自己的权力，发挥能力优势，斗志昂扬地去讨价还价，直到对手精疲力竭、节节败退。
这种强硬的战术并非卡拉斯首创。在激烈的商战中，勇猛果敢而野心勃勃的交易高手，或有意或无意地都在运用类似的手段驰骋商场。但卡拉斯将这些手段进行打磨、提炼，开发出正式的培训课程，形成一个新的产业，他面向的客户群体既有谈判新手，也有久经沙场的实战者。莫布斯和我常常鼓励客户，让他们勇于向大众一贯默认的行事方式发出挑战，不能随波逐流。我们鼓励他们向传统经验发出挑战，假如他们拥有合适的理论工具，比如卡拉斯谈判理念，他们就可以付诸实践。卡拉斯的培训课程包含很实用的谈判技巧：砍价，学员可以一直砍到最细微处。这个课程打开了一扇窗口，让学员得以了解现实世界的买家和卖家，了解他们在现实谈判中如何开展对话。在商界践行这套谈判理念的人收获了巨大的回报。
莫布斯在这家培训公司工作时还不到 30 岁，卡拉斯给了他很大施展才能的空间，让他完善这个培训课程，培训新生代的谈判者。三分之二的《财富》500 强公司同他们签订了培训合同，包括通用电气、通用汽车、IBM、微软、埃克森美孚和杜邦等。莫布斯在课堂上教授学员的同时，自己也学到了相当多的知识。他接触并深入了解大量的企业案例，研究了来自不同行业和不同国家的各种案例的差异。
卡拉斯成立培训公司以后，恰值世界发生了天翻地覆的变化。全球化几乎对所有行业影响至深。科技时代的市场竞争比以往任何时候都更加激烈，但企业合作也更加紧密。例如，微软和英特尔打造“Wintel”联盟，形成“双寡头垄断”格局；跨国移动电话运营商 T-Mobile 与诺基亚合作建设 5G 网络；微软和沃尔玛展开云服务合作，与亚马逊在云服务和线下商超两条战线上进行对抗。另外还有无数小公司正在利用亚马逊寻找尚未开发的市场。
丹尼尔·平克（Daniel Pink）在他 2013 年版的《全新销售》（To Sell is Human）A一书中指出，我们生活和工作在一个前所未有的信息平等的时代。对买卖双方而言，搜索引擎和社交媒体的出现，无疑让双方竞技处于同一起跑线。对公众开放的数据大大增加了以蒙骗或投机取巧的方式获利的难度。为达成长期的商业合作，建立信任至关重要。“买家购物，风险自负”，这种态度导致的后果有时是灾难性的。
如果买家的需求多样，卖家的供给形式又比较灵活，或者两种情况对调一下，那么这里的困难之处便是买卖双方如何达成一致。如今谈判者需要兼顾多种因素，可能包括毛利率、质量控制以及其他多项因素。他们通常还会考虑联合营销宣传或联合技术研发，甚至联合项目管理。总体来说，单纯的价格驱动的商业谈判不能让他们达到目的。
卡拉斯谈判理念在一次性谈判中仍然非常有效，这一点我们在本书第二部分中会阐述。如果买家只是想从卖家那里买一辆卡车，谁的谈判技巧高谁更有利。但如果是在一个需要构建长期战略联盟的场景里，谈判者需要的技能就更复杂了。相较于战术比拼，创造性地解决问题更重要。巧妙地议价，不过是为了获得进一步突破的手段，是挖掘潜藏额外价值的技巧。
无法真正实现的双赢
1981 年，莫布斯在卡拉斯培训公司工作期间，《谈判力》一书已大获成功，成为一个世界级现象。这本书第一版由主持哈佛谈判研究项目的罗杰·费舍尔（Roger Fisher）和威廉·尤里（William Ury）二人撰写，书中提出的“原则谈判”理念，与卡拉斯主张的“全力以赴”截然不同。
费舍尔和尤里在这个领域掀起了一场新革命，旧的假设被完全推翻。他们认为，为了在谈判桌上达成一致，谈判者们要做到以下几方面：
先提新思路，再决策。聚焦利益，而非立场。坚持客观标准。行事要对事不对人。
上述这些都是非常合理的建议，每一条都很管用。但是，别忘了，尤里是一名人类学家，而费舍尔是一名法学教授，他曾帮助斡旋戴维营首脑会谈并达成协议。国际外交你来我往的博弈可以持续多年而没有结果，但大多数商业谈判都带有紧迫性，并且受到来自企业内部的约束。假设你是卖家，刚刚被竞争对手击败；或者你是买家，没能及时应对需求上的意外增长，那么在这两种情况下，你很有可能明天就得关门大吉。
然而，费舍尔和尤里的谈判法中有一个盲点。他们忽视了所有商业谈 判都有一个核心要素，即权力。在《谈判力》一书中，基于自身利益考量 的讨价还价，即使并非出于恶意，那也像是滚动齿轮上出现了一粒沙子， 会影响谈判进程。冲突，在书中被描绘成阻碍谈判的绊脚石，“不受任何 一方意愿的控制”（此处是重点），需要暗中进行“管理”，并悄悄“处理 掉”。在《谈判力》描述的理想场景中，通情达理的谈判双方把手里的牌 全部在桌上摊开，商定好几个客观标准，然后发现双方共同利益。这样， 谈判就达成了！
哈佛学者的问题在于，他们把权力这个杠杆的作用跟洗澡水一样倒掉。无论好坏，权力的作用至关重要。诚然，现代的商业谈判明显比过去更强调相互协作，但仍然无法消除竞争。即使努力把蛋糕做大，人们仍要力争自己分到更大份额。但真正的现实是，“双赢”其实是大赢和小赢，甚至假如一方能力更强，就是超大赢和小赢。
那么，我们要何去何从？刚才说过，卡拉斯谈判理念可以用来指导最基础的议价谈判，避免公司产生巨大损失。但在更错综复杂、影响更深远的交易往来中，旧方法论就仿佛是用凿子做微创手术，手术（交易）可能很快失败。
哈佛学派的双赢理念很吸引人，如两位作者所说，假设有大把的时间，并且遇到一个志同道合的对手，双方可以“高效而友好地商讨出明智的结果”。但过于随意地应用这一方法论，双赢的结果可能流于主观。如果谈判双方过于急切地达成协议，他们可能是卖了自己却还以为自己赢了。
富有创造性地解决冲突
我们的主要观点是：商业谈判各不相同。每一场谈判，人们都像是行走在不同的道路上，途中可能会遇到一系列转折点，也有可能中途不得不拐到前途未卜的另一条路上。要是不依不饶将对方置于死地，便是将双方的利益关系推向危险境地，虽然赢了当下，却输了未来。相反，谈判时，可以选择现在少赚一点，换取将来更稳定的回报，获得更大的利润。哪种赢才是真正的赢？
曾经，大多数人在谈判中面对冲突时往往采用以下两种方式：或是回避冲突，或是对抗冲突。要么向对方屈服，牺牲掉自己的利益，要么不停地挑衅，迫使对方不得不反击。此外，人们也有可能机械地忽视分歧，这其实也是一种不易察觉的回避冲突的方式，只是处理方式更温和些。在任何商业谈判中，以上两种方式都会贯穿整个谈判过程，直到谈出结果。
当下的新局面需要新对策应对。在这个看重定制化方案的时代，谈判时必须兼顾实施进攻型战术及协同合作型战略，二者须紧密结合。谈判者既要态度强硬，又要富有创新精神；既要谈到满意的价格，又要想方设法提高交易的整体价值。其中尤为重要的是，在不同的场景下，谈判者需要运用不同的谈判技巧。
莫布斯和我认为有第三种方法，它是一种更富有想象力的方法。在这种方法的引导下，人们关注的谈判对象不仅有对方，还有己方。双方的分歧是一种催化剂而不是障碍。在这种方法的推动下，双方互惠互利，共同发现和创造新的价值。我们给这种方法起了个名字，叫作创造性谈判。创造性谈判像一颗种子，在莫布斯这家规模不大的四代传承的家族企业中生了根、发了芽。
本书合著者莫布斯的父亲老弗兰克·莫布斯是一位终生从事铺路工程的建筑商。虽然建筑行业几经变迁，但他一直从事这份事业。莫布斯的父亲从未参加过关于管理公司的任何培训。他把公司数十年的基业长青归功于一个能让他拿到好项目的秘诀，这个秘诀来自家族企业创始人、莫布斯的曾祖父，他有一句格言：“危局中要不惜代价，因为利润是争出来的。”
当时的市场环境和现在一样，在建筑行业中谋生一直相当艰难。生意兴隆时，莫布斯的父亲可以把价格定得很高，并且大部分时候他能拿到工程项目。然而，一股业主经营的新浪潮涌进了他们的地盘……原有建筑商的业务不可避免地流失。工程项目越来越少，而新入行的人互相倾轧、压价竞争，直到他们在无数次的恶性竞争中破产。
为了避免企业与同行互相倾轧，莫布斯的父亲敦促他的分包商和供应商削减几个百分点的利润。然后他会对工程洽商变更单收取一笔虽然看起来不奇怪但溢价很高的费用，用以维持自己的利润底线。由于中途更换总承包商的成本很高，地方政府的公共设施部门不得不让步，同意付款。与此案例类似的情况，还发生在以成本超支闻名的航空航天行业、家居装修行业，以及其他行业中。工程进展越大，卖家的杠杆作用就越大。
后来，莫布斯的父亲开始放权给他。当时还年轻的莫布斯慢慢发现，大多数项目的实施过程其实比最初看起来更灵活多变。于是，在拿不到目标的优惠价格时，他会尝试从其他角度去降低成本或增加价值。有一次，他收到南加州一家购物中心发出的一个工程招标邀请书。这项工程需要铺设从两条大路通往购物中心的 8 条车道、14 个停车场、3.2 公里长的步行道，以及一片开阔的景观绿化带。莫布斯报价 170 万美元，然后他被商场的项目经理叫了过去。经理名叫卡森，很和蔼，他们以前合作过。
“瞧，莫布斯，我很满意你的标书，而且知道你能做好这个项目，”卡森说道，“但现在有个问题，你的报价超出预算太多了。”莫布斯请卡森说得具体点，卡森回答：“我没法说得很具体，但就是超了大概 25%。
莫布斯快速地在头脑里算了算，那就是大约 42.5 万美元。“得了吧，卡森，这比我的成本还低。”莫布斯说：“这个价钱，我做不了。我也不相信其他人能做得了。”卡森说：“嘿，外面可是有几家公司很想要这个工程呢，他们的报价跟预算很接近呀。我不是说他们是南加州最好的承包商，不过他们能接这个工程。我是很愿意你来做的，不过你的价格得再低点儿啊。”
冲突是把双刃剑。作为一家工程承包商，莫布斯目睹过冲突场面有多不堪：人们情绪激动、相互指责，谈判陷入僵局。不过很早以前，他从冲突中看到了机会。只要抱着建设性的态度处理分歧，最终双方都能获利。于是，这个时候莫布斯的大脑飞快地运转：他的标书是完全按照招标要求制作的。不过他向卡森问道：“你为什么一定要 3 米宽的步行道？”“我们参照了去年开业的布鲁克林购物中心步行道的宽度。”
这时莫布斯指出，布鲁克林购物中心周边的来往行人数量庞大，需要更宽阔的步行道：“但大家都会开车来你们这家购物中心，步行道 1.8 米就够了，这样你至少可以省下 5 万美元。”“你说得很对，太好了，”卡森说，“既然我们谈到步行道的问题，为什么不把它们铺成柏油碎石路面来代替混凝土呢？我猜这又可以省下 4 万美元的材料成本。”
很快，他们俩的关系变得融洽。莫布斯同意降低价格，但要求更多的预付款。卡森自告奋勇地提出，购物中心的常驻维修人员可以负责大部分景观绿化工作，这意味着莫布斯可以缩小工程施工范围，省掉一大笔昂贵的分包商费用。至于购物中心的大型喷泉，莫布斯提议用小巧精致的小泉眼来代替，既经济实惠，又更能讨孩子们的喜欢。
在对工程招标书上的各项技术标准用红笔修改后，他们发现总成本省下 30 多万美元。此时，莫布斯的报价接近预算，卡森可以放心地把莫布斯的提案汇报给购物中心经营者。而莫布斯把项目中利润不那么高的部分从标书中拿掉，在符合工程要求的前提下提高了利润率。这一切要归功于对一个简单而关键的问题刨根问底式地提问：对方真正需要的是什么？这一课，莫布斯永远不会忘记。
本书的第一部分，我们要谈谈创造性谈判的起源。权威的行为经济学专家们会向我们阐述人类讨厌冲突的缘由，揭示社会规范和市场规范之间的矛盾，揭开损害自身利益的 4 种自毁情绪：焦虑、挫败感、愤怒和报复心。在接下来的几个部分中，我们将深入地探讨创造性谈判的 3 种模式，通过分析现实生活中的例子和戏剧中的情节演示，说明正确的策略、战术技巧和心智模型如何引导人们在谈判桌上取得成功。
人们无法在生活中避免冲突，每天都在求同存异里度过。我们希望，创造性谈判能帮助人们在工作和生活中少点紧张、少点遗憾、多点满意，持续获得更多的利益。
创造性谈判指南
谈判的本质在于消除差异。创造性谈判者能够避免对抗性冲突以及冲突带来的愤怒和恐惧等负面影响，他们权衡双方利弊、深思熟虑后做出让步，创造出更有新意、更有利的成果。虽然无法真正实现双赢，但可以达成对双方都有利的谈判结果。谈判者的第一大忌是抗拒冲突。一旦人们回避、妥协或拒绝冲突，就不可能谈出积极的结果。创造性谈判者会控制情绪、延时评判以及大胆寻求新的可能性。谈判没有万能公式，在不同场合可以选择不同的谈判模式。
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