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| 內容簡介： |
本书是解读迈克尔·波特战略和竞争思想的集大成之作。作者是迈克尔·波特超过20年的学术伙伴。竞争优势、价值链、五力模型、产业结构、差异化、相对成本……想在竞争中建立并长期保持优势，迈克尔·波特的这些竞争和战略思想是必须掌握的。但是，并不是每一位有需要的人士都有充裕的时间阅读波特那么多著作。此外，还有不少人对他的思想多有误解。作为波特的长期学术伙伴，本书作者琼·玛格丽塔通过新的实例，整合了波特这些革命性的思想，并修正了以前对波特思想的一些错误理解，得到了波特的全面认可和支持。
本书分为两部分。第一部分主讲竞争，第二部分主讲战略。如果不存在竞争，那么就不需要战略。作者用通俗易懂的文字，对波特的竞争和战略思想进行了全面而简洁的归纳与解读，对想了解波特这两方面思想的人来说，本书不可错过。
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| 關於作者： |
琼·马格丽塔（Joan Magretta），管理咨询师和作家，《哈佛商业评论》麦肯锡奖获得者，与迈克尔·波特共事20年之久。曾经是著名的贝恩国际管理咨询公司的合伙人，也是《哈佛商业评论》的优秀撰稿人，并在20世纪90年代担任该杂志的高级战略编辑。
2002年出版《什么是管理》一书，获得波特、德鲁克等人一致好评，并被评为《商业周刊》、《经济学家》年度最佳商业图书，被一些管理专家学者称为管理的“圣经”。
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| 目錄：
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目 录
CONTENTS
致 谢
导 言
第一部分 什么是竞争
第一章 竞争：要有正确的思维 / 3
为何不是“最好” / 5
竞争就是要争独特 / 14
第二章 五种力量：为利润而竞争 / 19
行业结构分析：一个更有力的工具 / 22
评估五种力量 / 23
为什么只有五种力量 / 36
五种力量对制定战略的重要意义 / 39
行业结构是动态的 / 45
第三章 竞争优势：价值链与损益表 / 47
经济基本面 / 48
价值链 / 57
战略意义：波特的勇敢新世界 / 68
你能找到获得竞争优势的方法吗 / 71
第二部分 什么是战略
第四章 战略的核心：创造价值 / 77
第一项测试：独特的价值主张 / 78
第二项测试：量身定制的价值链 / 89
第五章 战略的关键：适当取舍 / 104
什么是取舍 / 105
为什么需要取舍 / 111
真正的取舍让效仿者无计可施 / 112
选择不做的事情 / 121
第六章 战略的拓展：协同契合性 / 125
什么是协同契合性 / 126
协同契合性如何发挥作用 / 131
协同契合性与核心竞争力 / 136
协同契合性增强了战略的持续性 / 139
第七章 战略的引擎：持续性 / 143
为什么持续性必不可少 / 145
战略的持续性包括什么 / 149
战略的出现和战略的发展 / 159
持续性悖论 / 165
结 语 波特理论对实际应用的十个启示 / 167
迈克尔·波特访谈录 / 170
波特术语录：阐述关键概念 / 195
注释和资料来源 / 207
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| 內容試閱：
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导 言
INTRODUCTION
迈克尔·波特并不是通过从小处着手、以小见大的研究分析方式才成为竞争与战略研究领域的巨人的。早期，他只研究一个在商界最大也最重要的问题：为什么有些公司比其他公司更赚钱？一旦提出这个问题，其他问题就随之而来：为什么一些行业总是比其他行业更赚钱，这对于企业管理者制定战略意味着什么？为什么一些国家和地区比其他国家和地区更成功，这对于在全球化时代背景下的企业又意味着什么？迈克尔·波特出版其开创性经典著作《竞争战略》（Competitive Strategy，1980）与《竞争优势》（Competitive Advantage，1985）以来，逐步构建了关于竞争与竞争成功这些基本问题的理论框架。对企业管理者来说，还有什么比弄清楚这些更重要的呢？
关于经典著作，马克·吐温是这样说的：所谓经典，就是所有人都希望自己已经读过，但实际上却没有人想读的书。攻读波特的著作可能有点类似于参加一门严格的训练课程，它会使你受益匪浅，甚至会对你产生颠覆性影响。但完成这门课程并不容易，对事务繁多的企业管理者来说更是如此。该从哪里开始呢？波特的巨著如此之多，其中有些著作的读者对象既包括专家学者，亦包括企业管理者，该如何阅读呢？是该从大部头的最早期的著作开始，还是应略过基础知识部分，直接跳到波特的最新著作中去了解他的最新思想呢？波特的著作立意高远、博大精深，这既好也不好，因为这意味着读者需要耗费更多的精力专心致志地研读。
但是，如果你重视战略，那么波特的著作是基础。本书为企业管理者提炼出了其著作的精髓，可以被视为波特战略巨著的内容摘要。我写这本书的前提很简单：清晰明确的战略思想对任何背景下的任何企业管理者都必不可少，而波特的著作列出了你需要掌握的基本原则和理论框架。我写这本书的目标是在波特原著的基础上解读他的基本思想，使之更容易被读者理解并实际应用。进一步来说，你如果真的想消化这些至关重要的思想，那么在吞咽之前必须得细细咀嚼。战略不是快餐，波特的思想也不适合生搬硬套。
波特经常说：“战略的精髓，是选择不做什么。”读后半句时你可能得停下来思考一下，因为与其他原因相比，对“选择不做什么”做出错误的判断可能最容易导致战略失败。因此，在制定本书的战略时，我决心按照波特的理念，先说说本书“不做”的内容：
本书的读者不是研究战略的学者，而是企业管理者，以及那些为他们提供建议并与他们一起工作的人。
本书并不归纳总结波特所有著作的思想理念，而是侧重于解读其竞争和战略方面的思想，不涉及波特其他的研究主题（比如，如何发展经济，如何将竞争性原则应用于医疗和环境等社会问题）。
本书并不是波特著作的延伸和拓展。但是，我的确整合了波特在他的职业生涯各个阶段提出的观点，并更新了他早期的思想观点，以反映其后来的拓展。波特不遗余力地配合本书的撰写令我受益匪浅，他还提供了尚未发表的演讲稿和讲座讲义等最新资料供我参考。
从本质上讲，这本书并不是一本操作手册，我们阅读了操作手册也不一定能制定出好的战略，这与不可能仅凭一本关于空气动力学和飞行原理的书就学会如何驾驶飞机是同样的道理。其实，这是一本教会你“如何思考”的书，帮助你辨别战略的优劣，让你可以认清哪些是可靠的战略，哪些是“时髦的”管理伎俩。
为什么现在写这本书
波特的著作尽管从不赶时髦，总是具有现实意义，但对在私营部门和公共部门工作的许多人来说，它们从未像今天这般恰逢其时。当今世界，很多国家经济动荡，诸多行业经历风云巨变。在这种动荡不安中，竞争正处于十字路口。有的人推崇竞争，称赞它是通向经济增长和社会繁荣的道路，而且是唯一的康庄大道；有的人惧怕竞争，憎恨竞争，认为它是破坏性的，是使所有竞争者都陷入深渊的竞赛。战略本身也备受争议：有的人认为企业的执行而非战略，才是在竞争中取得最后胜利的唯一法宝。他们声称，即使组织创造出了竞争优势，也无法在当今竞争异常激烈的世界中保持这种竞争优势，既然如此，何必费力气呢？这些理解都是有偏差的，很容易形成错误的观念。当你掌握波特的基本理念后，就会了解公司如何能在数十年里保持竞争优势，还会明白为什么在动荡不安的时代中，战略尤为重要。
令人遗憾的是，很多企业管理者并没有机会直接与波特对话，因此，他们最终领会到的内容往往会有失准确，有时还会以偏概全。在保持波特思想的深度和高度的前提下，我会尽量简明扼要地阐述他的思想，以使大多数人都可以真正地理解。在此过程中，我也会告诉大家最常见的对波特著作的理解误区。
为什么是我来写这本书
我第一次接触到迈克尔·波特的著作是在20世纪80年代初，那时我还在哈佛大学攻读工商管理硕士，他开设的“工业与竞争分析”是当时课表中最热门的新课，这门课程造就了数以千计的战略顾问，而我就是其中之一。在贝恩咨询公司（Bain＆Company，后来我成了这家公司的合伙人），公司里每位员工的工位上都摆着波特的书，大家都认真研读波特的著作，然后将其应用到实际工作中。
在我的职业生涯中，我曾与多个行业的客户合作，他们有的来自生物技术行业和大型制药业，有的来自时尚服装业，还有的来自重工业，我还和各个领域的非营利组织打过交道。我注意到，无论是在某个行业还是某家公司，无论是在营利性组织还是非营利组织，波特的著作对于帮助我们弄清楚周遭正在发生的事情都至关重要。为什么这家公司在这个市场空间中蓬勃发展或不堪一击？为什么那个组织的业绩不佳？它本有能力做得更好，它本应该做得更好，却陷入如此境地。到底出了什么问题？在过去的三十年中，我所知道的做得好的战略工作都（有意或无意地）建立在波特所创建的理论基础上。
20世纪90年代初，我开始担任《哈佛商业评论》战略栏目的编辑，而波特是该杂志的主要撰稿人。他经常与具有学术或出版背景的编辑合作，而我曾在企业工作过，第一手的从商经验又可以让我从另外一个角度提出见解。我具备战略方面的理论素养，并且作为《哈佛商业评论》战略栏目的编辑，我一直与该领域里的知名人士打交道。同时，我也了解企业管理者在实际工作中面临的挑战，我们的很多项目都是针对企业管理者遇到的实际困难而开展的。
这些项目包含波特为《哈佛商业评论》撰写的一些最具影响力的文章。其中有两篇与这本书密切相关：一篇是他在1996年发表的《什么是战略？》（“What Is Strategy？”），它一直以来都是销量最高、引用次数最多的文章之一；另外一篇是他在2008年发表的《塑造战略的竞争五力》（“The Five Competitive Forces That Shape Strategy”），这篇文章是对波特之前的成名经典著作的一次重大更新。我还协助波特撰写了很多文章、著作、专栏文章以及演讲稿。他着眼当下，选择的题材广泛，包括医疗保健领域的竞争、环境的可持续性、内城区的商业潜力、地区与全球竞争态势、日本公司的成功与失败以及领导力在战略中的作用等。
后来我离开了《哈佛商业评论》并开始撰写自己的书—《管理是什么：人人都要读的管理启蒙》（What Management Is: How It Works and Why It’s Everyone’s Business），这个题材所涉及的问题是公司高管们普遍认为不可能解决的任务。而后波特邀请我以高级研究员的身份加入总部位于哈佛商学院的战略与竞争力研究所，如此，我们早在近二十年前就开始的工作关系以这种方式得以延续。在此郑重声明：我可不是波特的雇员，也不依靠他获得任何实质性的经济支持。我非常尊重他的著作，纯粹是因为这些著作卓越非凡。
实现巨大的飞跃
经管类图书的读者都知道，管理学的专家大咖来也匆匆，去也匆匆，让人目不暇接。那么为什么波特的著作能经久不衰？是什么让他的著作与众不同却又举足轻重？我认为，波特的著作是难得的智慧结晶，成功地建立了经济理论与商业实践之间的桥梁。我们经常听到的笑话是，一位经济学家问另外一位经济学家：“当然，这在实践中确实可行。但是，理论上讲得通吗？”波特的作品之所以长盛不衰，并被广泛引用和应用，是因为它既在理论上说得通，亦在实践中可行。
波特的职业生涯可谓一直在致力于建立理论与实践之间的桥梁，这一比喻很贴切。想象一下这样的场景：雄伟壮丽的哈佛商学院坐落于查尔斯河波士顿一侧的河畔；哈佛大学傲人的经济学院位于河对岸，那边是在学术上更为传统的剑桥城，走人行天桥几分钟即可过河。20世纪70年代初，迈克尔·波特本科毕业后在一侧河畔的哈佛商学院取得工商管理硕士学位，接着又在河对岸的哈佛大学经济学院取得博士学位，而后，他发现自己面临着一条似乎无法逾越的学术鸿沟。说得直白些就是，对哈佛商学院和哈佛大学经济学院而言，一方的知识对于另一方没什么用。
回顾当时的情形，波特是这样描述的：“哈佛商学院的研究一贯将企业视为一个极其复杂的实体，受成千上万个因素影响。企业所面临的每一种情况都是独特的，因为每种情况涉及的人员不同、市场不同，产品也不同。因此，对管理的研究是通过深入的案例分析和现场调查等方式实现的……经济学院的研究惯例与此截然不同，研究某一现象时，须根据该现象建模，而这种模型……并非要重现或面面俱到地描述这一现象。经济学模型仅概括这种现象的本质，并以数学的形式表示出来。”
波特在哈佛商学院和哈佛大学经济学院都学习过，但是他认为这两个院系均不能充分地解释竞争的各个环节。案例研究捕捉到了个别情况的复杂性，但是这样就会“只见树木，不见森林”，无法顾及整体。如此，就没有办法进行概括，研究行业时就缺少大的框架，也无法全面地思考成本问题。经济学模型却在相反的方向上进行得过于极端了。中规中矩的模型只能捕获到竞争中可以用数学方法解决的问题，丢失了竞争丰富多彩、多维立体的特点，将竞争简化成抽象的公式，这样就严重地脱离了现实，无济于事。例如，经济学家在建模时会假设各个公司或多或少基本相同，简化了竞争。而对企业管理者来说，基于这种假设建立的模型基本没有什么用处。
波特另辟蹊径，创造了自己的“框架”。他是这样说的：“我的框架提供了一套非常基本的逻辑关系，这种逻辑关系类似于物理学，如果想提高利润率，就必须提高价格或降低成本。行业竞争是由五种力量驱动的，而企业是各项经济行为的集合体。这些框架就竞争的实质提出了基础性的、根本性的逻辑
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