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| 編輯推薦： |
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·世界级企业的业务流程如何做·企业管理工程师的学习手册聚焦“业务流程管理”，澄清常见的概念混淆和实务误区，助力企业明确方向。
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| 內容簡介： |
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业务流程是一系列有序的活动、任务或操作，旨在实现特定的业务目标。这些流程通常横跨多个部门和职能，强调任务顺序、交付方式以及参与者之间的协作和信息流动。本书从企业实务角度切入，聚焦“业务流程管理”这一管理体系，沿着卓越运营、组织转型、数字化三个维度进行系统化阐释，旨在帮助企业使用科学的管理思想和技术手段来搭建业务流程。本书还通过对业务流程管理的发展历程和APQC PCF等国际性标准的介绍，以及对行业标杆企业实践案例的分析，澄清了常见的概念混淆和实务误区，以助力企业明确方向，“穿越从概念到实践的丛林”。
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| 關於作者： |
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波士顿咨询Platinion大中华地区业务的创始人，为企业提供企业级IT解决方案和数字化产品的咨询服务。在中国管理咨询和IT咨询行业有24年从业经验，在消费品和零售、高科技、冶金和化工、汽车和机械、物流、银行、保险等行业里，为国内外100多家企业交付了咨询服务项目。
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| 目錄：
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| 目 录 |
推荐序一
推荐序二
序
第1章 什么是业务流程 / 1
1.1 流程和业务流程概念辨析 / 5
1.2 活动链都是流程吗 / 15
1.3 流程识别 / 25
1.4 流程建模 / 45
1.5 流程绩效和对标 / 70
1.6 用户旅程和流程 / 78
第2章 纵览业务流程管理 / 93
2.1 流程管理的起源 / 98
2.2 BPI：流程改进 / 106
2.3 BPR：业务流程再造和再设计 / 116
2.4 BPE/BPM：流程工程和流程管理 / 129
2.5 企业架构 / 141
2.6 流程管理的治理机制 / 151
2.7 变革管理 / 170
2.8 中外流程管理文化比较 / 181
第3章 用流程来做管理 / 189
3.1 商业模式 / 193
3.2 运营模式 / 200
3.3 组织协作 / 214
3.4 结构转型 / 226
3.5 风控合规 / 240
3.6 绩效提升 / 251
3.7 基于流程的成本 / 263
第4章 流程管理数字化 / 275
4.1 流程管理技术栈 / 279
4.2 业务应用软件 / 300
4.3 从流程管理到自动化 / 312
第5章 流程智能 / 327
5.1 什么是流程挖掘 / 331
5.2 流程挖掘的应用 / 335
5.3 任务挖掘 / 345
5.4 流程智能的发展 / 348
写在后面 / 359
参考文献 / 361
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| 內容試閱：
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| 序 |
有一位快速发展的中型企业的董事长曾向我抱怨：公司越做越大，规模从几百人发展到了几千人，现在内部要协调一件事情，动不动就在微信上拉个群，每个人都有好几百个工作群，看不过来。所以他觉得公司里有必要搞业务流程。实际上，他揭示了业务流程的真谛—从非结构化的信息交流、工作协作和组织管理，到采用标准化、结构化的流程管理！然而，企业要玩转业务流程却并非易事。
我念大学时学写计算机程序，为了说明程序处理思路而画流程图，这是我与“流程”这个词的初步接触。后来我做了二十多年的管理咨询和IT咨询工作，从入行第一天起就在做给客户“梳理业务流程”的事情。我理解的业务流程就是一串活动或任务，按照时间顺序进行的进程排列，这个进程有触发/停止条件及流向规则。从事企业信息系统实施咨询工作，项目开始时一定要和客户列一个“流程清单”，从而明确目标系统所覆盖的业务范围。这个“流程清单”要有分级编目，第一级对应到软件的大模块，如财务、生产、销售；第二级对应到软件的小模块，如财务-总账、财务－应收、财务－资产会计，最多再往下细分一级。过了若干年，我发现人们开始把这个清单叫“流程框架”或者“流程架构”这类看起来有点高深的词。
我是国内最早接触并实践将大型业务流程管理工具和ERP实施相结合的顾问，不过那时候这种尝试并没有带来理想的效果。如何解决流程规划和流程实施“两张皮”的问题困扰了我很多年。再后来，由于工作涉及大型企业的多个系统的复杂集成，我开始接触到更偏技术集成方案而非业务设计的业务流程管理（BPM）平台、企业服务总线（ESB）软件以及企业系统的服务导向型架构（SOA）等工具。
随着见识增长，我开始注意到工作流、业务流程、业务流程分级、业务流程管理等词语的含义在不同语境下有微妙的区别。最近这些年我感觉自己在“业务流程”这个课题上与企业管理者进行沟通时遇到了越来越多的困扰，越来越难以在咨询项目中去交付业务流程相关的工作了。因为似乎我遇到的每家企业、每个客户，对于什么叫“业务流程”并没有一个通用、明确的定义。有些客户认为业务流程就是管理制度和权限审批，有些客户要求要画出企业从一级流程到六级流程完整的流程地图，有些客户要求业务流程图画得越详细越好，三级不够要细到四级，四级不够要细到五级，这样程序员拿着画出来的流程图就能直接写代码了。
幸好我在全世界可能最以“业务流程管理规范”而著称的一家美国公司工作过11年，所以我对业务流程的理解，并不仅仅是根据二手信息想象的结果，它更来源于我的切身体验和亲身实践。我曾任职的部门每年都要进行一次线上的流程培训和考试，每次共有十多门课，学完每门课需要半小时到一小时，课程涵盖与本部门工作相关的课题，涉及销售、采购、合同处理、项目交付、项目财务、风控合规、数据安全等领域的流程和制度。所有课程上完后要参加线上考核，成绩合格才能上岗。在这家公司的日常工作中，凡事都得问“这件事的流程是什么”，尤其在涉及客户报价、合同订单、开票收款、期末关账等合规性要求高的业务环节，员工能深切感受到流程的“压迫感”。我在这家公司工作期间，还多次遇到ERP系统、CRM 系统的实施上线，得以从流程的直接用户而非外部人员的视角来近距离观察这家有几十万名员工的跨国公司是怎样定义流程、怎样描述流程、怎样保证流程实施，以及怎样管理流程的。
在启动本书的写作时，编辑和我讨论了目前市面上可以买到的与业务流程管理相关的中文图书，我感觉这些书大致可分为以下三类。
第一类是培训派，这类业务流程管理图书的数量最多，其作者基本是面向小微企业做管理培训的培训师，这几年他们宣传的主战场已经从机场书店转战到抖音和视频号了。其主要观点是将业务流程等同于企业管理制度或者岗位操作规范，“管理就是走流程”，强调权限、审批一类的控制手段。虽然这类书用了“业务流程管理”这个词，其内容还常和阿米巴、股权激励等小微企业主喜闻乐见的话题交织在一起，有一些江湖味，但是它们所谈论的流程管理和大企业说的“流程管理”差别很大。
第二类是理论派，这类业务流程管理图书的数量不多，但是在市面上的影响力较大，其作者研究过国外业务流程管理理论以及诸如美国生产力和质量中心（APQC）、国际供应链理事会（SCC）等国外流程管理组织所倡导的实践，和第一类的作者相比，他们对业务流程基本概念的掌握基本准确。然而，这类书的作者大多缺乏对ERP等企业管理核心系统和BPM技术实现手段的了解，欠缺对大型跨国公司流程管理的亲身体验。因此，当他们谈及业务流程理论如何应用于实践时，就流于培训派风格了。
第三类是工具派，和前两类失于臆想或空洞的作品相比，这类书的作者大多有国内大企业的流程管理实践经历或者应用BPM软件的经验。但由于中国企业BPM的应用基础大多较为薄弱，甚至某些自称数字化转型成功的大中型企业也是如此，因此在我来看很难说有流程管理的“最佳实践”，所以这类书的主要关注点在流程模型的文档管理上，对于智能工作流以及企业自动化等流程数字化应用还缺乏深入观察。此外，对于业务流程与运营优化之间的关系、人力资源设计与组织变革之间的关系，这类书的作者欠缺明确的思路，他们关注“对流程的管理”胜过“用流程来做管理”。
要想准确理解企业管理领域的“业务流程”究竟是什么，可以从这个名词的发展史着眼。业务流程在全球范围内管理界的关注度经历了几起几落。管理咨询公司贝恩持续了30年，每两年左右开展一次企业管理工具调研，其2023年研究结果显示，业务流程再造（BPR）在上千家受访企业中被提及的使用率，已经从20世纪90年代初的70%下降到了今天的不到20%，也就是说，今天每五家企业中只有不到一家认为自己把BPR当成管理工具。不过，作为管理工具的BPR的用户满意度却一直保持稳定，甚至还略有上升。今天，全球企业管理者对业务流程这个话题兴趣下降，可能是因为经历了过去二十多年企业级信息技术应用的发展，很多大型企业自身的业务流程已经比较成熟了。相比其他新兴的管理课题，例如数字化转型、供应链管理、员工体验、多样平等包容等，业务流程在企业内得到的关注确实在减少，它的相对优先级也在下降，最多被认为是一个企业信息技术应用的课题，它所体现的管理思想的先锋度已经今非昔比。
学者们认为业务流程可以追溯到亚当·斯密提出的专业化分工，弗雷德里克·泰勒的科学管理理论和亨利·福特的生产流水线，这些思想和实践使作业标准化和分工协作成为现代管理的基础，也就是业务流程的雏形。秉持科学管理理念的美国工程师们发明了简化工作任务的“流程图表”，创造了“流程”这个名词。第二次世界大战后，流程图被用于质量管理，美国工程师将其带到了日本，在丰田等日本制造业企业发扬光大。20世纪80年代后期，从全面质量管理发展起来的以“自働化”（Jidoka）和“准时制生产”（JIT）为特征的丰田生产方式从日本传到美国，并衍生出了六西格玛、精益改进等管理方法，它们都是业务流程在运营管理中的应用。
20世纪60年代后，欧美管理学领域内科学管理理论和人本管理理论交错发展，企业管理者从资本家转型为职业经理人的企业治理模式更改造了资本主义社会。20世纪80年代末90年代初，由职业经理人领导的改变职能割裂状况，以信息技术来促进横向协作从而对企业组织进行激进式变革的“业务流程再造”管理理论横空出世，使业务流程正式成为盛极一时的主流管理学名词。在这个阶段，BPR理论的火爆催生了以 ERP系统为代表的企业软件千亿美元规模的市场，产生了Zachman、ARIS等将业务模型和信息系统联系起来的企业架构（EA）理论，欧美大公司争相推行整合企业职能信息的ERP系统。
然而到了20世纪90年代末，由于一些不成功的BPR案例的负面影响，加之员工和中层经理不信任 BPR，BPR背负了“砍人不增效”的恶名，在管理界被“千夫所指”，三位BPR理论奠基者甚至在媒体上公开发表了对BPR理论的反思，业务流程管理进入了低潮期。2010年前后，跨国公司全球化运营的发展，以及互联网技术演进和流程技术标准建立背景下工作流技术的普及，使共享服务转型，业务流程外包盛行，业务流程管理的理念复兴，重新成为企业管理领域的热点。
最近几年，管理扁平化、敏捷组织、大平台小组制等后工业化时代的组织理念在欧美企业兴起，而具有工业化时代特征、强调预设规则和结构化任务的业务流程思想在新的组织环境下再次显得不合时宜。在信息技术上，智能体和业务环境相互学习，自动生成内容，已成为人工智能新的业务应用形式，业务流程数字化将呈现出不同于传统信息系统业务流程的新形态。
业务流程是从欧美传进中国的管理思想和方法，在我的印象中，“业务流程”一词在国内是2000年以后才普及的。在此之前的20世纪90年代，process一直被翻译成“过程”，当时中国最热门的引自西方现代企业管理体系的ISO 9000质量管理体系，其八大核心原则之一“process approach”被翻译成“过程方法”，而business process在ISO 9000的话语体系里被叫作“业务过程”。
2000年后国内开始出现管理咨询和ERP实施，管理咨询顾问习惯把business process叫作“业务流程”，“业务流程”这个说法由此才在中国企业管理界普及起来。当时举起中国IT咨询旗帜的汉普创造了“管理流水线”的说法，这个画面感很强的名词对“业务流程”在中国管理界的普及起到了很大作用，而那个时代IBM咨询在市场上卖IT咨询的套路—“战略—组织—流程—系统”连贯的企业转型四段论，可以说影响了一代咨询顾问和企业管理者，使流程在企业管理体系中的定位深入人心。
管理理论和IT技术的市场生命周期有个规律—炒作周期和实用性周期有若干年的时间差。业务流程管理在中国企业界的炒作高潮期是 2010年前后，当时很多大中型企业推行了业务流程建模系统，同时ERP应用也到达一个高潮。
很多人认为ERP系统就是业务流程管理系统，还有人以为光靠业务流程建模系统就能够落地业务流程，而实际情况和他们所认为的差距很大，ERP里本身并没有业务流程。ERP是一个在线事务处理系统，它保存了业务流程相关的业务对象（例如客户、订单、物料等）信息和事务记录，但是并不记录流程信息。而BPM系统本来被期望处理流程的建模、实施、执行和运维全过程，最后却变成了画流程图和制作流程文档。。。，流程模型与信息系统运行和实际业务活动之间“两张皮”的问题无法解决。
最近这些年，市场上对业务流程的炒作和前些年相比进入了低潮期，可能这正是流程管理类企业应用进入成熟期的信号。虽然企业管理者对于流程管理有很多概念上的模糊认识，但是流程在企业管理中的地位却越来越稳定，“流程”这个词频繁出现在期望业务运营稳定、标准、可控的领导口中。在中国企业走向组织成熟和管理成熟的过程中，越来越多的企业领导者在寻求从“拉个群”到流程管理，他们在如何识别流程、保证流程得以施行方面还存在着很多困惑。
在我的咨询生涯中，既有成功推动流程变革的案例，也有很多无法推动变革，颇觉郁闷的案例。我曾帮助过多家企业设计产销协作流程，成功地实现了营销、计划、生产和供应链的联动，提升了库存周转率，提高了准时交付率。我也遇到过有家大型企业为了加强对战略性大客户的营销，专门成立了一个部门，负责推进企业各条产品线在战略性客户营销上的协同作战，而我认为这本来应该是一套“战略性大客户”营销的业务流程变革，应对现有企业客户销售体系进行优化，而不是单搞一套系统，单拉一个部门造成组织内部新的割裂。
“业务流程管理”作为一个企业管理名词有两层含义。一是“对业务流程的管理”，流程管理是企业的职能管理职责之一，通常属于信息管理部门或者数字化部门，有些企业也将其牵头职责放到质量管理部门、财务部门、人力资源部门或者战略管理部门，对业务流程进行管理的具体流程如下。
流程识别：识别企业有哪些业务流程。
流程建模：构思每个流程具体长什么样子，用流程图来建立模型。
流程分析：分析流程存在什么问题，怎么改进。
流程部署：流程如何实现，需要用什么工具来自动化运行。
流程监控：怎样保证理论上的流程在实际运行中符合预期。
二是“用业务流程来进行管理”，业务流程是一种工具和方法，它最终要应用于具体的业务环境，可以从三个视角来看业务流程的应用：运营管理视角、组织管理视角和信息技术应用视角。
运营管理视角：质量控制、六西格玛和精益改进。
组织管理视角：组织效能、组织变革、运营模式、运营转型、企业风控管理和内部控制合规等。
信息技术应用视角：基于流程来实施ERP、业务流程管理，并且利用人工智能等新技术实现“管理流水线”的全面自动化。
本书覆盖了上述内容，希望能带领企业管理者和业务流程的执行者穿越纷繁复杂的业务流程名词、理念和实践的丛林，找到自身实现现代化业务流程管理的道路。
最后，感谢望繁信科技提供了流程挖掘的写作素材，神策数据提供了客户旅程编排的相关素材，在写作过程中，我还参考了华为、IDS Scheer、微软、SAP和IBM等公司的公开资料。
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