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| 編輯推薦： |
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1. 系统理论讲解。基于企业财务人员的视角，贯穿业务全流程，凝聚作者十余年财务管理和一线会计实践经验，探索管理会计的底层逻辑。2. 全真案例解析。案例讲解轻松幽默、深入浅出，帮助你轻松理解企业业财融合的真谛，精准掌握管理会计可落地的实战方法论。
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| 內容簡介： |
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本书以企业经营发展为主线，从战略选择到目标落地，从资金管理到资金需求预测，从读懂财务报表到搭建企业的经营仪表盘，从降本增效创造价值到价值分配赋能优秀人才。沿着企业发展的过程，全方位展示了各个环节中的方法和工具。结合大量的实践案例和方法，帮助财务人员从“小白”向管理会计进阶，完成从价值创造到价值分配的闭环，实现企业财务体系从“0”到“1”的搭建。
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| 關於作者： |
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陈斯琦，北京财咖网络科技有限公司合伙人、注册会计师、知名机构培训讲师、业财融合与数字化建设专家，曾就职于世界五百强央企、民营企业，历任企业财务经理、财务总监，擅长财务体系的梳理和搭建、财务数字化建设，对于管理会计和业财融合在企业中的落地有丰富的实践经验和独到见解。
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| 目錄：
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目 录第1章 企业盈利模式的选择1.1 经营模式决定盈利模式 21.1.1 企业的增长模型 21.1.2 收入领先型盈利模式 41.1.3 利润领先型盈利模式 51.1.4 现金流领先型盈利模式 61.1.5 给增长加上一个加速度的杠杆 71.2 不同行业周期的战略选择 81.2.1 行业发展的生命周期 91.2.2 不同生命周期的利润来源 101.2.3 建立企业“护城河”，打造拿不走的利润 10第2章 从战略选择到目标落地2.1 不同盈利模式下的财务战略选择 152.1.1 基于竞争能力的财务战略 152.1.2 基于经营行为的财务战略 182.1.3 基于经营风险的财务战略 202.1.4 基于企业所处阶段选择财务战略 222.2 搭建与企业战略相匹配的组织结构 242.2.1 从层级划分组织结构 242.2.2 从横向分工划分组织结构 252.3 从战略规划到目标落地 282.3.1 绘制企业的战略地图 282.3.2 从战略地图到盈利模式的选择 302.3.3 从盈利模式选择到量化指标 312.3.4 从量化指标到行动方案 32第3章 把好现金流的安全关3.1 资金管理的底线 353.1.1 把好资金安全的基本关 353.1.2 资金管理的底线思维 363.2 资金的流动性管理 373.2.1 企业的资金循环 383.2.2 防止现金流危机的利器 383.2.3 营运资本投资策略 413.2.4 营运资本筹资策略 453.2.5 现金的理想持有量 47第4章 为资金管理保驾护航4.1 资金需求与预测 524.1.1 资金缺口预算 524.1.2 资金收支预测 544.1.3 做好资金的动态预测 554.2 应收账款管理 574.2.1 应收账款的管理步骤 574.2.2 合理制定赊销策略 594.2.3 评估客户的信用额度 604.2.4 信用期限的选择 624.3 认识资本结构 634.3.1 资本结构是什么 634.3.2 理想的资本结构是什么 644.3.3 不同阶段企业的资本结构选择策略 65第5章 从报表的角度看企业的资产与利润5.1 从报表看企业经营活动 685.1.1 快速了解企业的经营状况 685.1.2 快速了解企业的财务状况 695.2 认识资产负债表 705.2.1 资产负债表是什么 705.2.2 资产都包括哪些项目 725.2.3 不同的资产构成怎样体现不同的行业状况 735.2.4 有哪些负债需要还 745.2.5 股东权益是什么 755.2.6 让资产负债表流动起来 775.3 认识利润表 785.3.1 利润表是什么 795.3.2 获取利润的过程 795.3.3 赚钱不等于有钱 835.3.4 是什么连接了资产负债表和利润表 84第6章 现金流量表里的那些事6.1 认识现金流量表 876.1.1 现金流量表是什么 876.1.2 一家企业的经营活动有哪些 896.1.3 一家企业的投资活动有哪些 906.1.4 一家企业的筹资活动有哪些 916.1.5 为什么我们需要一张现金流量表 926.2 从现金流量表看企业的经营状况 936.2.1 企业健康的现金流 936.2.2 正在大量投资的企业需要关注现金流状况 946.2.3 只要经营活动现金流量健康就是好企业吗 966.2.4 一家企业连续赔钱10年的结果 976.3 三大报表之间的内在逻辑 996.3.1 如何从三张报表看一家企业的经营状况 996.3.2 要赚钱还是要有钱 1006.3.3 “潜力股”的风险 101第7章 预算的底层逻辑7.1 预算在整体经营中的作用 1047.1.1 预算的实质 1047.1.2 预算是企业经营的指挥棒 1057.1.3 预算是人、财、物配置的推演方案 1097.1.4 预算是目标达成的实现路径 1107.2 从财务预算到全面预算 1117.2.1 财务预算的缺点 1117.2.2 体现全面预算的三个方面 1157.2.3 构建全面预算的三个阶段 116第8章 从目标设定到预算搭建8.1 预算目标的确定 1198.1.1 预算目标是什么 1198.1.2 预算目标与计划的区别 1228.1.3 预算目标实现的不同方式 1238.2 搭建全面预算体系 1278.2.1 全面预算搭建的整体流程 1278.2.2 全面预算下的预算分类 1308.2.3 各分项预算间的逻辑关系 1318.2.4 预算编制的主要方法 1318.2.5 不同时期的预算编制重点 133第9章 预算的编制、执行与考核9.1 各预算环节的编制方法 1379.1.1 销售预算 1379.1.2 生产预算 1429.1.3 采购预算 1439.1.4 人工成本预算 1449.1.5 制造费用预算 1469.1.6 产品成本预算 1479.1.7 期间费用类预算 1479.1.8 资金预算 1489.1.9 财务报表预算 1499.2 预算的执行与调整 1509.2.1 执行与调整流程 1509.2.2 预算调整的条件 1529.2.3 预算调整的程序 1549.2.4 预算调整的注意事项 1559.3 预算的分析与考核 1569.3.1 建立以预算为导向的指标体系 1569.3.2 建立绩效考核与全面预算的协同 158第10章 打造为优秀人才赋能的价值分配体系10.1 从价值创造到价值分配的循环 16110.1.1 两个循环 16110.1.2 价值分配背后的经营实质 16210.1.3 传统价值分配方法的弊端 16310.2 价值分配的策略导向 16510.2.1 以贡献为先，打破传统“大锅饭”思维 16610.2.2 上下同心，导向整体目标一致 16810.2.3 先组织再个体 16910.2.4 导向增量，盘活存量 17010.2.5 导向弹性薪酬，与企业共成长 17110.3 价值分配要分多少 17210.3.1 分配的种类和形式 17210.3.2 价值分配怪象:业绩越好，亏损越多 17710.3.3 合理确定劳资双方的分配比例 17810.3.4 保障之后再谈浮动 179第11章 从价值创造到价值分享11.1 价值分配的总额管理 18211.1.1 如何确定分配总额 18211.1.2 如何确定浮动比例 18411.2 如何确定价值分配的依据 18511.2.1 常见的分配依据 18611.2.2 确保分配依据的公平性 18811.2.3 以效益为先的团队作战机制 19011.3 价值分配的方法 19111.3.1 分配到团队的方法 19211.3.2 分配到个人的方法 19311.3.3 给分配加上增量的杠杆 19511.3.4 业务部门和职能部门的分配方法 19811.3.5 内部利润中心的分配原则 199第12章 打造属于自己的经营仪表盘12.1 一眼洞穿经营仪表盘的本质 20312.1.1 经营仪表盘是经营数据的集成化表达 20312.1.2 经营仪表盘是企业经营的预警和反馈系统 20412.1.3 经营仪表盘是企业经营的决策支持系统 20512.2 打造经营仪表盘的意义 20512.2.1 帮助企业不断对标，确保行驶不偏航 20612.2.2 帮助企业调整发展节奏，根据路况调整油门和刹车 20612.2.3 帮助企业发现问题及时调整，根据信号灯发现隐患 20812.2.4 帮助企业检测资金运转，及时补给发展所需的能源 20912.3 经营仪表盘的构建逻辑 20912.3.1 确定经营仪表盘的目标用户 21012.3.2 确认经营仪表盘的实现目标和指标选取 21212.3.3 经营仪表盘也要定期更换风格 21412.3.4 选取仪表盘数据的原则与方法 21512.3.5 打造人人看得懂的经营仪表盘 218第13章 像搭积木一样搭建企业的经营仪表盘13.1 经营仪表盘的指标工具箱 22113.1.1 盈利能力指标 22113.1.2 营运能力指标 22613.1.3 成长能力指标 22813.1.4 偿债能力指标 23013.2 各层级的经营仪表盘搭建 23113.2.1 不同责任主体的经营仪表盘 23213.2.2 不同层次管理者的经营仪表盘 233第14章 培养价值为先的经营者意识14.1 揭秘“神奇”的阿米巴经营 23614.1.1 阿米巴经营是什么 23614.1.2 重新定义会计的核算方法 23814.1.3 阿米巴经营的土壤 23914.1.4 如何利用阿米巴经营理念培养员工的经营者意识 24114.2 用价值链的理念为企业创造价值 24214.2.1 重构企业价值链 24314.2.2 从价值链视角看企业各项经营活动 24514.2.3 培养价值创造意识，打造增值型组织 24714.3 打造“人人都是经营者”的业绩评价体系 24814.3.1 把降本增效深植员工的心中 24814.3.2 把经营数据呈现出来 25014.3.3 业绩提升的抓手 25114.4 开好企业的经营分析会 25414.4.1 每个层级都应该有经营分析会 25414.4.2 如何确保经营分析会的效果 255第15章 重新认识成本控制15.1 成本是消耗，更是资源投入 25915.1.1 成本控制不是一味地降费用 25915.1.2 把钱花在“刀刃”上 26115.1.3 成本控制的误区 26315.2 重构“大成本”的管理思维 26515.2.1 换个视角看成本 26515.2.2 从投入产出角度看待成本控制 267第16章 全面成本控制16.1 因材施教控成本 27216.1.1 为什么卖得越多，亏损越多 27216.1.2 价格战还能坚持打多少轮 27516.1.3 如何判断项目该不该接 27716.2 组织一场降本增效的全员活动 27816.2.1 降本从标准化开始 27816.2.2 采购成本的博弈 28016.2.3 成本消耗中的“隐形冠军” 28216.2.4 看不见摸不着的营销成本 28316.2.5 成本是“设计”出来的 285第17章 数字化赋能17.1 数字化时代的财务管理转型 28817.1.1 用信息化的手段提高财务管理效率 28817.1.2 打通“业财税银”，实现全环节信息互联互通 28917.2 数字化转型的准备 29117.2.1 确定企业最终实现的转型目标 29217.2.2 选择合适的软件供应商 29317.3 数字化转型的那些误区 29517.3.1 软件选择不是越大越好，合适最重要 29517.3.2 实施主体和实施顺序不能错 29617.3.3 用信息化的手段提高线下工作的效率 29717.3.4 确定具体的实施计划，切忌边想边干 29817.3.5 如何实现新旧体系的顺利衔接 299
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