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編輯推薦： 巴菲特推崇的企业经营之道拥有一个利基市场：进入一个细分市场，同时，通过不断增长业务并持续提供优质利润来追求卓越。打造“护城河”：创建一个独特的、可防御的品牌主张。从用户那里获得的信用（以全价）是衡量其实力的标准，也是企业可持续成功的必要条件。拥有盈利能力：应将盈利纳入自己的商业模式。如果成功，它可以创造一个投资飞轮来加强你的护城河。…… 在萧条中逆袭的品牌案例面对耐克的强大压力，做出精准战略定位，成为细分市场冠军企业，坚决放弃75美元以下的运动产品，全力投入专业高性能跑鞋研发工作中。面对“赤脚跑步”潮给跑鞋行业带来的巨大质疑和市场流失，抓住了重新发明高性能跑鞋的机会。在新冠疫情意外地大流行，很多体育用品零售店关门，马拉松等体育赛事都被取消之时，通过“恢复跑步”计划，在疫情冲击经济的第一阶段生存下来。…… 不惧逆境的CEO传奇从冰球少年到布鲁克斯的CEO，一生都在向着目标奔跑。研读巴菲特致股东的信，打造出被巴菲特喜爱的明星企业。坚持做自己，不被癌症所定义，尽己所能地去与之抗争。…… 作者为每一章都特别匹配了符合当时心境的歌曲，这也是他在独自跑步时常听的歌曲，建议可以在阅读时同步听歌，有助 內容簡介： 本书讲述了布鲁克斯前CEO吉姆·韦伯如何将一家失败的企业转变为价值数十亿美元的品牌，获得股/神巴菲特的青睐，成为伯克希尔哈撒韦的直属子公司的故事。 这本书从吉姆·韦伯七年级的梦想开始，他希望经营一家成功的公司，为人们提供热切重视的东西。 2001 年，吉姆成为Brooks的CEO，作为这个濒临破产的品牌两年内的第四任CEO，他面临着一个个难关。 在布鲁克斯担任CEO的23年期间，吉姆及其团队经历了内外部一系列严酷的挑战——经济和金融危机带来的外部冲击、“赤脚跑步”风潮给跑鞋行业带来的强烈质疑和市场流失、十几倍于布鲁克斯体量的对手的残酷竞争、新兴消费者消费意愿分化带来的市场需求震荡，以及企业自身战略的迷失和因转型带来的一系列冲击。 在如此严峻的考验之下，吉姆与管理团队坚守布鲁克斯的战略初心，不断优化企业的竞争策略，聚焦于专/业高性能跑鞋领域、坚守“快乐奔跑”的品牌定位，采取了很多颇具突破性的竞争策略，一次次挽狂澜于既倒，将布鲁克斯不断带出泥沼，并推动企业的营收屡创新高。特别是在新冠疫情冲击中，依靠出/色的线上线下策略的整合，布鲁克斯的市场地位进一步得到了捍卫。 關於作者： 吉姆·韦伯 (Jim Weber) 2001—2024年担任布鲁克斯跑步公司CEO，被誉为“布鲁克斯成功转型的推动者”。就任期间，布鲁克斯的业绩和品牌方面的成功引起了沃伦巴菲特的注意，并于2012年成为伯克希尔-哈撒韦公司的独立子公司。现任布鲁克斯跑步公司董事、达特茅斯学院塔克商学院董事。 2013年，被安永会计事务所授予“太平洋西北地区年度企业家”称号；2015年，被全球知名跑步媒体《跑者世界》评为“跑步行业最具影响力的创新者”之一。 曾任多个消费品品牌的领/导者，如西姆斯体育公司董事长兼CEO、奥布莱恩国际公司总裁、科尔曼公司副总裁，以及在皮尔斯伯里公司担任过多项职务等。 曾任美国投资银行Piper Jaffray西雅图办事处董事总经理和西北银行（现为富国银行）商业银行业务官。 拥有明尼苏达大学卡尔森管理学院学士学位、达特茅斯学院塔克商学院工商管理硕士学位。 目錄： 推荐序 伯克希尔的全垒打 沃伦.巴菲特 伯克希尔-哈撒韦公司董事长兼首席执行官 推荐序 为什么巴菲特看好布鲁克斯的跑鞋生意 何刚 《财经》杂志主编，《哈佛商业评论》中文版主编 译者序 带着目标，快乐奔跑 张涛 万国体育首席执行官，安踏集团前高级副总裁 中文版序 建立强大且真实的品牌 前言 “布鲁克斯是一个很棒的故事” 第一部分 让奔跑成为一生的事业 第1章 爱上运动，爱上领导力 主业“冰球职业运动员”，副业“公司总裁” 当冰球梦消退 跑步是天赐的礼物 塔克商学院的录取通知书 我想经营一家企业 第2章 “你应该来运营这家公司” 通向企业领导的前排座椅 与科尔曼一起走进伟大的户外产业 扭转局面的机会 西雅图机会的召唤 管理品牌很有趣，培育品牌很难 形成个人领导力宣言 第3章 布鲁克斯会成为什么？一个纯粹的跑鞋品牌 向前移动一堵砖墙 一步步，背离行业传统观念 跑鞋专卖店：你就是销售？ 高性能跑鞋产品的不断起飞 “从左边超过去” 构建布鲁克斯的“护城河” 第4章 打造一个真正的品牌，需要一位真正的领导者 定义一个“北极星” 成功的核心：真实的领导力 真正的领导力的3个特征 第5章 大衰退和跑步行业的地震 大衰退的逆风 “赤脚跑步”地震 客户困扰推动创新 赤脚热潮与鞋无关 致力于研究驱动的设计 临床洞察：每位跑者都拥有个人跑步签名 布鲁克斯的战斗呐喊：快乐奔跑 为跑者带来快乐奔跑的意识 高性能产品 快乐跑步=10亿美元的目标 跑步太大，不能只由一个品牌拥有 第二部分 伯克希尔的直属子公司 第6章 来自奥马哈先知的邀请 为贵公司的投资者解决问题 奥马哈邀请函 布鲁克斯十年来的第四任老板：伯克希尔·哈撒韦 伯克希尔的公司治理 沃伦·巴菲特在布鲁克斯 在伯克希尔学到的经验 第7章 性能是永恒的 千禧一代打破跑步热潮 消费者聚焦：“去冰球要去的地方” 在哪里玩：性能是永恒的，对吗？ 在高性能中重新树立布鲁克斯的旗帜 数字购物占据中心地位 在充满挑战的时代保持文化 衡量文化实力：行动中的价值观 第8章 在应对全球干扰的同时寻找另一个装备 描绘布鲁克斯的未来 为整合和协调创建行动手册 德斯·林登（Des Linden）“如约而至”赢得波士顿 布鲁克斯与跑者和不同能力的运动员一起崛起 2019年系统启动失败：业务扩展并非线性的 2020：没有行动手册全球大流行 客户痴迷需要勇气和信念 赤裸裸的系统性种族主义 第9章 陷入困境时需要一个计划，对抗癌症也是 加入癌症俱乐部 返回工作岗位 跑步：我的恢复方式 战胜癌症但损失更多 再玩一天的礼物 第10章 用信任填补“空白” 填补企业信任的“空白” 面对公共卫生危机，激发积极的生活方式 面对气候变化，保护我们赖以生存的地球 倡导全民跑步——包容性势在必行 通过解决收入不平等加强我们的经济 成为比自己更大的事业的一部分 第11章 在未来的10年里快速奔跑 跑步的力量是鲜活的，而且很好 布鲁克斯品牌正在引领潮流 创新是赢得跑者胜利的关键 未来十年的领导力：需要真实性 结语 生命短暂，跑无止境 內容試閱： 伯克希尔的全垒打 沃伦·巴菲特 吉姆·韦伯作为伯克希尔 - 哈撒韦公司（以下简称“伯克希尔”）经理的职业生涯是独一无二的。我在伯克希尔任职的50多年中，该企业的运营一直采取一种独特的“放手”管理方式。如今，只有25名员工在总部为母公司工作，其余 36 万名员工则在伯克希尔多年来收购的数十家独立管理的子公司工作。我们的权力下放（去中心化）是极致的。 鲜果布衣是伯克希尔收购的众多企业之一。这家位于肯塔基州的服装制造商以生产男士内衣而闻名。鲜果布衣运营得很成功，管理方式也很好，雇用了大约2.9万名员工。2012年，鲜果布衣拥有多项非核心业务，包括由吉姆·韦伯管理的布鲁克斯跑鞋公司。 布鲁克斯，尤其是吉姆，引起了我的注意。吉姆会吸引任何人的关注，他是一股不可忽视的力量。我认为，吉姆太有才华了，他值得拥有自己的舞台，一个直接向伯克希尔汇报的舞台。我设定的路径也很明确：鲜果布衣应该把布鲁克斯转给伯克希尔。然后，布鲁克斯作为一个独立业务主体来运营。做出这样的决定，这是伯克希尔有史以来的第一次，并且取得了空前的成功。尽管需要面对强大的竞争对手，但吉姆推动布鲁克斯前进的程度远远超出了我的预期。 吉姆热爱跑步，热爱跑者，热爱他的员工，也热爱他的经销商。这些热爱在他每天的决策中展现得淋漓尽致。他天生就懂得产品设计和品牌推广。他不断挑战自我，竭力为所有群体提供最好的服务。 他对跑步的热情也一直感染着伯克希尔的股东。自 2013年起，每年的伯克希尔年会期间，都有数以千计的跑步爱好者踊跃参加周日上午举行的 Invest in Yourself 5K（“为自己投资”5 千米）赛跑。在该活动因新冠疫情暂停之前，参与人数每年都在增加。我预计，当恢复面对面会议后，参与人数将再创新高。 吉姆充满激情的故事将会激励你，就像 2012 年它激励我认识到他将使布鲁克斯成为伯克希尔的独立明星一样。我建议所有伯克希尔现在和未来的管理者都来阅读这本书。 第6章 来自奥马哈先知的邀请 2012年元旦刚过， 假期结束后，我回到了办公室，发现了沃伦·巴菲特的语音邮件。他说他有一个想法，想跟我商量一下。整个假期我都在使用电子邮件，我为自己没有检查语音邮件而深感自责。我竟然让沃伦·巴菲特的语音邮件整整搁置了 5 天！我立即给巴菲特回了电话。巴菲特想知道，布鲁克斯与伯克希尔的子公司鲜果布衣之间的整合程度。 “你们在多大程度上依赖鲜果布衣？你们是否共享服务或系统？” 正如他所怀疑的，答案是，整合程度并不高。除了法律和保险，布鲁克斯是独立的。事实上，鲜果布衣可能视我们为西雅图的“疯狂大叔”。在我看来，伯克希尔拥有财富 500 强企业中独一无二的商业模式和文化。它是一家保险企业，其投资组合中，既有完全自有的业务，也有部分自有的业务。众所周知，伯克希尔会买下一家企业，让它完全独立运营。 沃伦·巴菲特、查理·芒格和 25 名伯克希尔员工真正相信，自主经营和去中心化是随着时间的推移，企业实现价值最大化的重要途径。作为罗素运动的一员，布鲁克斯低于巴菲特直接管理的企业两个级别，但我们的业绩还是引起了他的注意。伯克希尔的观察者、《超越巴菲特的伯克希尔》（Berkshire Beyond Buffett）一书的作者劳伦斯·A. 坎宁安（Lawrence A.Cunningham）写道：根据经验，鞋企的估值是其销售额的两倍。这使得布鲁克斯的价值，相当于伯克希尔收购罗素运动和鲜果布衣时的股份价值。 电话中，巴菲特告诉我，他一直在考虑让布鲁克斯成为伯克希尔直接管理的子公司。他认为，鲜果布衣需要专注于服装的发展，而布鲁克斯有机会作为一个跑鞋品牌在鞋品类继续发展。我又惊又喜，立即告诉他，布鲁克斯 2011 年的业绩是多么强劲，我们来年的势头也一定很强劲。他笑了。“太好了，”他说，“从现在起，我也将为布鲁克斯的成功负起责任！” 打完电话走出办公室时，我难以抑制自己的兴奋。这是一个多么好的开始。虽然当时我还没有完全想清楚沃伦·巴菲特的个人支持会给布鲁克斯带来什么好处。 理解投资者的回报期望 到那时为止，我的职业生涯中的大部分经历是在各种所有权团体中接受的速成培训。我接触过各种各样的所有权结构和不同风格的投资者，包括私人企业、上市企业、风险投资、被并购企业和私人资本池。我见过好的、坏的、丑陋的等各种业务。我学到的是，如果你在意长期的品牌建设，那么理解投资者的目标至关重要。那么，他们对投资回报的期望是什么呢？ 金钱总是带有目的性的，没人比土生土长的明尼苏达州人、诺贝尔奖得主鲍勃·迪伦更能表达这种情绪了。他在 1965 年录制的史诗级经典歌曲《我很好》（我只是在流血）中提到，金钱实际上具有诅咒能力。当我为股东和投资者辛勤工作时，鲍勃·迪伦的歌词在我脑中回荡。钱不会在你耳边诉说希望和梦想。它期望、假设、要求，是的，当它被激怒时，甚至可能诅咒你。金钱总是有潜在意图的。作为一名领导者，不理解金钱，会让你处于危险之中。股东或投资者可能目光短浅。他们需要快速解决问题，或者对业绩进行美化以出售业务。有些人则希望尽可能少地显示利润，以尽量减少他们应缴的税款。另一些企业则会削减一切能节省的成本，以推动短期利润，而不考虑未来的盈利能力。我见过投资者罔顾商业机会而力求在情感层面上解决争端。我也见过所谓的投资者表现得像真正的交易员一样，努力寻找可以从错误定价的资产中套取短期利润的事件。 自从我经历了皮尔斯伯里的变动之后，我开始相信，几乎任何人都可以通过削减成本来实现盈利。这不是什么有难度的事情。真正的挑战是在一段时间内同时和持续地创造两位数的增长和溢价盈利能力。这才是真正创造价值的地方。幸运的是，一些股东有更长远的眼光，他们明白，企业未来的财务业绩取决于用户对品牌的反馈，以及他们是否愿意为产品和服务支付全额费用。随着时间的推移，他们看到了建立品牌的财务机会和价值。自从 2001 年我加入布鲁克斯以来，布鲁克斯已经换了四位老板。但不管是谁上任，我都负责为团队争取和赢得他们的支持，以追寻我们看到的建立品牌的机会。 将非股东的首席执行官的战略与投资者的目标同步，这是一个有待解决的难题。投资者会带来包含一系列目标在内的议程。当然，首席执行官也有一系列目标，这些目标反映了业务中的机会。理想情况下，投资者的目标和首席执行官的目标会有重叠，但情况并非总是如此。我通过艰难的方式学到，要敏锐地意识到投资者的目标、约束、压力、哲学、风格、价值观和结构。了解投资者的潜在意图至关重要。 在职业生涯中，我接触到了各种所有权结构。观察和学习每个人的行为、做事方式和做出决定的原因，使我不断成长为一名更加优秀的首席执行官。这些千差万别的方法，最初可能只是呈现为一种风格，但随着我的深入思考，我逐渐明白，其驱动因素要复杂得多，而且是与生俱来的。 私营企业：企业主制定议程 作为西北银行的初级银行经理，我认同米尔顿·弗里德曼（Milton Friedman）1970 年发表在《纽约时报》上的文章《企业的社会责任是增加利润》（The Social Responsibility of Business IS to Increase Its Profits ），同时也认同企业存在的前提是赚钱。当时我 23 岁，刚从大学毕业，我管理着各种各样的中等规模贷款。我们会定期审查贷款企业最新的财务报表，于是，贷款委员会派我去更好地了解这家当地企业。 企业主与我们分享了一份收入报表，但不愿意给我们资产负债表。我们用存货和应收账款作为大多数贷款的担保，所以资产负债表是必须提供的。如果该企业不赚钱，库存和应收账款将成为我们收取贷款的抵押品。我到访该企业就是为了获得资产负债表，这样我们就能对该企业有一个更全面的了解。我坚持不懈地让对方提供资产负债表，但很有礼貌，而且表现出专业素养。很明显，企业主非常不愿意与我们分享资产负债表。当他最后把它交给我的时候，几乎汗流浃背，这是有原因的。多年来，他一直在使用激进的库存会计方法，以降低报表上的利润和税收。我从未想象过“负库存”的可能性，但他就是这样上报的。他的目的是逃税，并且做到了。贷款的问题解决了（不管账面上有什么，我们可以计算出价值数百万美元的存货），但这是我开始了解投资者的动机和对企业产生影响的开端。

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