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| 編輯推薦： |
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穆胜人效三部曲之三。人效，本来就是个战略问题。《人效战略》是“穆胜人效三部曲”的完结篇，对人效管理体系进行了更加大胆的推进，将其完全与企业的战略结合起来，让选用育留等传统工作无一不指向战略。 上篇“理念”，批评了当下“运动式降本提人效”的普遍操作，反驳了“人效不用管”的盲目乐观主义思潮和“人效管不了”的逃亡主义思潮，明确了人效管理对战略落地和提升经营的直接影响。 下篇“方法”，主要讲解了人效解码、人效赋能和队伍规划的具体方法。对于重中之重的队伍规划，从宽口径、窄口径、双口径人效的角度给出了可落地的操作方案。 《人效战略》真正将“人效”与“战略”连接了起来，兼顾理论与实践，为企业提供了实现高人效的思路与方法，希望能帮助企业构建内核增长力，实现高质量发展。
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| 內容簡介： |
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人效作为结果，可以评价业务的健康度；人效作为目标，可以为业务设定人力资源投入标准。 数字时代，人力资源已经成为核心资源，为各类业务确定人力资源的投入标准，就是战略级决策。人效战略，是用人效作为标准来排兵布阵，为组织提效，并落地战略。 《人效战略》是“穆胜人效三部曲”的完结篇，对人效管理体系进行了更加大胆的推进，将其完全与企业的战略结合起来，让选用育留等传统工作无一不指向战略。 上篇“理念”，批评了当下“运动式降本提人效”的普遍操作，反驳了“人效不用管”的盲目乐观主义思潮和“人效管不了”的逃亡主义思潮，明确了人效管理对战略落地和提升经营的直接影响。 下篇“方法”，主要讲解了人效解码、人效赋能和队伍规划的具体方法。对于重中之重的队伍规划，从宽口径、窄口径、双口径人效的角度给出了可落地的操作方案。 《人效战略》真正将“人效”与“战略”连接了起来，兼顾理论与实践，为企业提供了实现高人效的思路与方法，希望能帮助企业构建内核增长力，实现高质量发展。
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| 關於作者： |
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穆胜，北京大学光华管理学院工商管理博士后、管理学博士，是商业模式和人力资源管理两个领域的资深专家，长期为企业提供专业培训和管理解决方案；《中欧商业评论》《中外管理》等国内一线商业媒体的特约专栏作家；长期在电视媒体上担任独立财经评论员；“云中漫步三人行”和“人力资源云转型”两大新锐自媒体的联合创始人；“每经智库”“深蓝智库”“智慧云”等一流智力机构的核心成员。
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| 目錄：
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目 录
前言 两种无知
上篇 理念
第一章 战略失效？组织问题!3
战略的关键是组织4
战略执行的几个模型7
经典模型忽略的组织死结12
第二章 组织问题，人效破局17
组织的关键是人效19
两个口径的人效22
两种人效的战略意义26
第三章 人效管理，该怎么管31
人效解码32
人效赋能35
队伍规划38
第四章 人效没管理，谁的问题44
人效不用管？45
人效管不了？49
人效认知体现格局52
下篇 方法
第五章 前台业务单元的人效解码61
人效解码的僵局62
“人效矩阵2.0”应运而生65
“人效矩阵2.0”的应用69
“人效矩阵2.0”的实践案例73
第六章 中后台职能部门的效能解码76
战略解码式考核的陷阱78
中后台部门考核的两大新原则80
中后台效能考核的两个视角82
全面效能考核落地四步法86
中后台效能考核的三个死结89
第七章 人效赋能的几种全新思路93
职能运作的结界95
第一个突破：业务化100
第二个突破：流动化104
第三个突破：市场化108
第八章 宽口径人效下的队伍规划115
业务战略不清117
部门看重私利121
业务分类管理123
人效解码的未竟之事128
第九章 窄口径人效下的队伍规划132
核心人效的战略意义133
核心人才队伍的量化方法138
核心人才队伍的动态规划142
人力资本的增长逻辑148
第十章 双口径人效下的队伍规划152
先宽后窄的队伍规划154
先窄后宽的队伍规划157
队伍规划的瀑布结构162
第十一章 发现企业的浪费之源169
套路1：战略聚焦法170
套路2：组织增压法173
套路3：经营承包法176
套路4：数字化提效法180
套路5：极限成本法183
企业浪费的病灶185
附录192
附录A 穆胜咨询人效管理研究大事记192
附录B 以人效附加值评估企业人效水平202
附录C 泛行业人效数据有什么决策意义207
附录D 如何挖掘行业人效数据的价值213
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| 內容試閱：
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前 言
两种无知
在学术工作之外，我从事咨询工作多年，无论是落地战略，还是重塑组织、管理人效，都会接触企业的人力资源一把手（CHO、HRVP、HRD等）。在与他们的交流中，我最怕遇到两种无知。
一般的信息差、技术差，都可以慢慢沟通。企业的人力资源一把手大多是核心高管，绝对聪明，我们的沟通必然能够产生化学反应，穆胜咨询的方法论必然能助力企业成长。但面对这两种人，我们犹如处于平行宇宙，无论如何沟通都是“苦局”，不如送彼此一个自由。
还是讲两个故事吧。
第一个故事，是关于业务视角看人力资源的。
几年前，我受邀到某企业授课，由于自己还小有一点儿名气，HR群体期待值很高。为表示对于HR团队自己组织的培训工作的重视，新上任的CHO在课间邀请我单独沟通了一下。
这位CHO才从业务口调过来，并非人力资源专业出身，对于人力资源的具体工作也不熟悉，但应该是深受老板信任，且老板有锻炼干部的考虑，才会走马上任。考虑到这种背景，我尽量用经营和业务的语言简单描述了我的理念，对方也立刻表达了认同。但在进入具体的方法论时，沟通陷入了僵局。
例如，我说有的企业设置KPI时，既要营收也要利润，每个指标占50%的权重，这导致业务单元陷入纠结，不敢或不能进行业务战略的决策，只能按照过去的路径发展，最后交付惨淡业绩。
这位CHO唱高调：“如果每个干部都只按照KPI来做事，那他就不配当我们公司的干部。”我差点儿笑出来，直接回怼：“既然您公司的干部都这么优秀了，别设KPI嘛，这多麻烦呀，大家都无私奉献不就得了？”
我在谈技术问题，你给我唱情怀高调。你在干部大会上讲话可以这样说，做价值观的牵引，但给我一个外部专家表演这些干什么？另外，如果都用无私奉献这个万能答案来回避管理技术问题，是不是所有人都可以做你们公司的CHO？
再如，我谈到我们在市场化激励设计上的一些新实践，主要是职能并联、跟投对赌等。对于这些方法，我们有一套原创模型，在若干大型企业客户中都实践过，效果相当不错。
这位CHO打断了我：“这不就是华为那种铁三角、项目制，不就是海尔那种小微模式吗？我们早就做过了。”我又笑了：“那贵司在这个方面应该是高段位了，这类制度当前运行得如何呀？”
CHO云淡风轻地说：“很多人没玩过不知道，我们玩过后就明白，这些制度都有漏洞，其实并不那么好用，我们试过发现问题后就放弃了。”我平淡地笑了笑：“看来华为、海尔这类企业还没有发现问题，它们危险了。”
你觉得简单，是因为你没有真正玩过，或者说只是浅浅玩过；人家觉得复杂，是因为人家深入玩过。据我所知，华为、海尔这类企业在激励机制建设上的投入，可不是一个小数目。这位CHO的姿态，就好比一个小孩走进了酒吧，要了一杯酒，点了一支烟，然后装腔作势、吞云吐雾地说：“人生嘛，不过如此。”然而，你们在这方面如果真的那么出色，就不会从行业一线跌为二
线了。
这位CHO习惯了别人顺着他说，发现我有点儿不走寻常路后，有点儿尴尬。
我礼貌地开始关闭对话：“我看您也挺忙的，回头再交流吧。”
CHO如释重负：“好，这手上太多事情了，等会儿还要见个客户呢。”
我来了兴趣：“您这都履新CHO了，还要亲自见客户、抓业务呢？”
CHO脸上浮现了抑制不住的自豪：“嘿，业务那块工作还需要交接，现在还离不开我。”
哪里是离不开你！一是你没有安全感，不愿意放手；二是你自己瞧不上人力资源管理，不愿意做罢了。
第二个故事，是关于人力资源视角看人力资源的。
几年前，一个千亿元级营收的企业应老板要求，想要启动人效管理。人力资源部的某模块经理作为项目对接人，找到了穆胜咨询，探讨项目合作的可能性。
在售前环节，我们有专门的售前顾问进行交流，在没有收到客户付款时，我一般不会亲自沟通。但对方的模块经理非常负责，一方面陈述合作前景，另一方面表示高度认可我司的专业性，力图促成我与对方CHO的电话会沟通。多番沟通之下，在反复确认“CHO可以拍板决定项目是否进行”后，我们的售前顾问说服我破例与对方进行了30分钟的交流。
电话两头接入了双方的六七名同事，我尝试快速展示方法论，以便对齐供需双方的预期。我谈到，人效管理可以简单理解为两个方面：一是人效解码，就是把集团整体的人效标准分解到每个前台业务单元（business unit，BU）和中后台部门，但绝对不能“一刀切”，每个被考核主体的指标和目标值都应该不同；二是人效赋能，就是以HRBP（HR business partner，人力资源业务伙伴）为箭头，依托集团COE（center of excellence，专家中心）和SSC（shared services center，共享服务中心）提供的支持，为业务部门提供人效提升的解决方案。
最开始，当我谈到人效解码时，这位CHO还不时插入评论，表示高度认同，对话氛围很愉快。而进入人效赋能的描述时，这位CHO有点儿坐不住了，几次抢话，反复表达人效赋能的难度。最后，她终于忍不住了，在电话那头用我可以脑补的表情喊出了：“人力资源部很难赋能人效提升，人效是业务发展带出来的
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