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| 內容簡介： |
本书以一家制造企业为例， 以情景方式介绍其推行精益及精益体系建立的过程。本书共设置了 10 个情景， 从如何设置简单的组织绩效目标开始， 以价值流方式为主线， 对企业如何解决在实施精益过程中遇到的各种 问题和如何应用精益工具问题进行了一一说明。 这10 个情景均是作者的 真实经历和亲身感受， 所应用的精益工具和方法也都在实践中得到了检验。阅读本书， 相信读者对企业如何实现精益有效落地会有更为深刻的理解。 本书涵盖精益生产的各个方面， 内容全面， 有很强的实操性， 可帮助企业管理人员拓宽管理思路， 形成系统的精益基本框架。
本书可以作为精益人士进行精益实践的指导书， 也可以作为企业经营 者经营实践的参考书， 还可供高等院校工业工程和管理学科与工程专业的师生使用。
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| 關於作者： |
赵勇，资深精益六西格玛专家，倡导“系统精益”管理理念，有20多年世界500强制造型企业运营管理工作经历，担任青岛理工大学等多所高校IE专业校外硕士生导师，辅导几十家企业，项目总收益过亿元。
代表作：《精益生产实践之旅》《精益转型实践之旅》《价值流模式的工厂管理》等。
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| 目錄：
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推荐序一
推荐序二
前言
情景1艰难而重要的决定——
开启精益之旅1
认识“精益屋”2
精益实施路标3
精益组织成熟度方格13
要点梳理15
情景2BF公司生产部经理的
一天——识别并量化
浪费16
认识“浪费”17
将浪费量化20
使用“5W2H ECRS法”发现和消除
浪费22
要点梳理26
情景3价值流图绘制风波——
从价值流图开始27
从价值流图识别浪费29
产品家族和产品家族矩阵30
绘制当前价值流图的要点32
将来价值流图的绘制和应用35
复杂价值流图的处理方式45
建立价值流跟踪中心46
要点梳理47
情景4推动生产模式下的BBA
生产线——“流动”消除
过程中的浪费48
生产周期时间真的不能满足客户
节拍吗49
如何设计单元化生产55
如何实施单元化生产布局62
人机联合作业工序的流动70
如何处理必须批量生产的工序76
物料出入库管理和ERP系统处理77
车间布局的整体优化78
车间整体布局的原则79
要点梳理80
情景5理解价值流的拉动——
“拉动”就是“去库存”82
拉动的目的就是消除库存浪费84
从确定库存策略开始85
如何确定超市的数量90
为每个产品制订计划94
如何建立看板拉动系统98
建立和管理实际的超市110
建立水蜘蛛的配料方式111
看板拉动系统的目视化管理113
要点梳理113
情景6“交货”风波——如何
解决问题114
问题从何而来114
如何解决问题116
学会使用A3报告132
精益问题解决方法和六西格玛方法的
区别138
培养团队问题解决的能力139
要点梳理140
情景7紧急救火还是TPM——通过
TPM实现“零损失”142
精益之“TPM屋”142
基于八大支柱实施TPM143
如何建立TPM“零损失”的目标158
没有时间进行TPM怎么办163
要点梳理164
情景8记忆中的“板子”工程——
目视化使管理变得简单165
精益中的目视化管理165
目视化管理之5S166
目视化管理之TPM174
安灯系统176
绩效管理的目视化178
如何保证目视化管理的有效性182
用物理看板还是电子看板进行
目视化183
要点梳理183
情景9精益才刚刚开始——建立
持续改进的文化184
精益之路永无止境185
建立分层审核制度185
全员参与持续改进188
非生产过程的精益流程同样是消除
浪费195
将改善扩展到供应商202
通过精益评估发现改善机会202
要点梳理206
情景10打造智能化工厂容易吗——
精益化是智能化工厂的
基础207
智能化转型之路209
智能工厂的管理思考211
要点梳理213
参考文献214
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| 內容試閱：
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时光不居， 岁月如流。
转眼间距离 《精益生产实践之旅》 第 1 版出版的时间已经过去了七年。承蒙读者的厚爱， 该书在这七年的时间里共印刷八次， 其间也收到了很多读者反馈的宝贵意见， 这些意见在每次重印时尽可能进行了采纳和相应的修订。
随着时间的推移， 笔者的工作也从当初企业运营管理者的角色转变为一名全职的精益六西格玛咨询师， 辅导了不同企业的精益转型落地， 对精益的认知也从原来一个企业的精益实践扩展到不同行业、 不同规模和不同文化的企业更广阔的范围， 因此对精益实践的理解就又加深了一些， 也由此有了《精益生产实践之旅》 的再版。正因为有来自于现场的重要素材， 笔者才得以把新的心得体会和实践感悟补充 到第 1 版书中去， 也借此机会对读者提出的需要进行较大修订才能说明白的问题加以解答。
概括而言， 本书第 1 版的写作是站在情景故事中主人公价值流经理吕新的角度去思考， 而第 2 版则是站在咨询顾问肖老师的角度去理解和补充精益落地的关键要素。对比 《精益生产实践之旅》 第 1 版， 本书由原来的 9 个情景增加到 10 个情景， 有较大调整的章节为:
情景 1 艰难而重要的决定， 这是新增加的一章， 简要描述了 “精益屋” 的概 念和精益实施路径， 重点说明如何建立清晰且简单的组织精益绩效目标， 因为精益 实践的终落脚点就是使组织的绩效富有成果， 而这些简单的精益绩效指标恰恰提 供了衡量的依据。
情景 2 BF 公司生产部经理的一天， 重点说明将 “浪费量化” 的重要性和意 义， 使 “消除浪费” 的价值得以衡量和评价。
情景 6 “交货” 风波， 这一章修订的重点是把 “解决问题的十步法” 进行了 梳理， 使其逻辑线更加清晰和有条理， 增强了实操性和落地性。 尽管该章使用解决 交货问题作为案例， 但是 “解决问题的十步法” 对解决各种问题都是适用的， 特 别是对于质量问题。 笔者在很多公司利用该方法再加上必要的六西格玛统计分析工 具， 在解决质量问题方面都有很大收益， 读者可以进行学习操练， 相信一定也能获 得很好的收益。
情景 10 打造智能化工厂容易吗， 这一章删除了原来的情景， 增加了三个新 的案例片段， 让读者更加清楚地认识到， 只有建立了扎实的精益基础， 自动化和数 字化才不会走弯路， 才能带来真正的价值。
其他各章在保持原有内容的基础上， 进行了修订， 其中一些重要的补充要点简 单说明如下:
情景 3 价值流图绘制风波， 增加了 P-Q 分析， 将其和产品家族分类矩阵相结 合， 为优先选择哪个价值流作为开始提供了依据。 其次也对单件流、 FIFO (先进 先出) 和拉动的区分做了对比和解释。 另外， 还对如何绘制 “复杂价值流图” 做 了技术上的说明。
情景 4 推动生产模式下的 BB-A 生产线， 通过案例实践了情景 2 中提到的对 浪费进行量化的方法， 也对车间布局整体原则进行了补充和丰富。
情景 5 理解价值流的拉动， 增加了精益物流中关于 “水蜘蛛配料方式” 的
内容。情景 7 紧急救火还是 TPM， 提供了一个简单的 Excel 表格， 利用泊松分布原 理来计算合理的备品备件的库存量。
情景 8 记忆中的 “板子” 工程， 增加了绩效管理、 早会等目视化的实操
案例。
情景 9 精益才刚刚开始， 对改善的类型进行了细化， 也对公司改善项目推动 的整体策划进行了说明， 体现了精益推进过程中 PDCA 思想中 “P” 即 “计划” 的 重要性。
介绍了本书修订的大致情况之后， 我特别想和读者分享以下几点:
一、 丰田生产方式还可以让我们学习多少年?
在 2020 年 6 月 10 日， 特斯拉股价首次突破 1000 美元大关， 市值达到 1859 亿
美元， 超过丰田汽车 (简称丰田) 成为全球市值最高的汽车企业， 立刻受到大众 的广泛关注。 大家不禁要问， 特斯拉是否真的就像曾经的丰田超越福特、 通用、 克 莱斯勒一样， 会以势不可挡之势称霸汽车行业? 曾经被企业界不断效仿学习的 “丰田生产方式” 还是最先进的管理技术吗? 丰田真的会从此 “跌落神坛” 吗?
丰田生产方式是丰田独创的管理技术， 迄今为止， 仍然是先进的管理方法。 丰 田以满足客户的价值为出发点， 并且通过一系列的方法 (如流动、 拉动等) 使创 造价值的过程价值最大化， 从而达到库存最少、 成本最低、 质量最好、 交货最及时 及反应最迅速的目的。
丰田生产方式中的一系列工具和方法， 乃至理念和思想， 对于制造业来讲都是 适用的。 到目前为止， 精益生产和精益管理是实现智能制造的第一步已经成为共 识， 当初德国在推出工业 4. 0 的时候， 精益就是作为其中的重要内容被纳入其标准 之中， 如果没有精益管理的基础， 所谓的智能工厂就失去了最重要的根基。但是， 也正如海尔的张瑞敏曾经说过， 没有成功的企业， 只有时代的企业。 想想当年的福特、 通用、 柯达、 摩托罗拉， 就可以知道， 任何企业必须与时俱进才能 够使企业长青， 如果企业没有了创新， 没有了进步， 不能持续地满足客户的价值， 无论是谁都会被时代淘汰。
二、 为什么国内企业能够把精益推行成功的很少?
我国企业开始学习精益到现在差不多有二三十年的时间， 能够成功推行精益的 企业却很少， 究竟是为什么?
其实这是个很大的命题， 以我浅薄的认知， 简
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