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| 編輯推薦： |
管理者培训参与指南：提升培训成效，增强组织竞争力。
三类管理者定制化策略：确保各层级学习转化，实现目标一致性。
结构化学习与精益管理：减少浪费，提高培训投资回报。
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| 內容簡介： |
本书为6Ds法则大师专门为中国管理者量身定制的培训指南。
本书凝聚了作者20多年的研究和实践结果，旨在指导中国各层管理者通过最大化个人、部门以及企业学习机会的价值来创造竞争优势。各层管理者都可以通过*化学习效果来获取收益。
本书每章末尾均为基层管理者、HR或学习部门管理者、高层管理者提供了一些实用建议，帮助他们将理论应用于实际，并在持续学习中有所收获。
附录列出了可供管理者使用的重要的行为检查清单，以及工作辅助、工具、模板和指南等，可帮助使用者将学习造成为竞争优势。
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| 關於作者： |
罗伊·波洛克博士
6Ds公司首席学习官和联合创始人，同时是《将培训转化为商业结果》《将培训转化为商业结果实践手册》《将培训转化为商业结果·转化篇》三部著作的联合作者之一。
罗伊一直致力于帮助个人和团队获得成功。他既是一位广受追捧的演说家，也是一名改善培训和发展项目成效的专业顾问。
安德鲁·杰斐逊
法律博士
6Ds公司首席执行官和联合创始人，同时是《将培训转化为商业结果》《将培训转化为商业结果实践手册》《将培训转化为商业结果·转化篇》三部著作的联合作者之一。
安德鲁是一名深受大家欢迎的演讲者和顾问。
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| 目錄：
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目 录
第一章 学习是一项战略要务 001
一、速度至关重要 003
二、高效学习是一种竞争优势 005
三、管理者很重要 007
第二章 学习提升竞争力 009
一、成功的企业都是学习型企业 011
二、企业各层级皆适用 012
三、树立榜样 013
第三章 管理者应知的学习准则 017
一、从设定目标开始 019
二、善用一切学习机会 024
三、学习之路千万条 029
四、贴近实际 033
五、准时学习 040
六、重视反馈 043
七、学必常思 046
八、熟能生巧 049
九、保证学习时间 053
十、善用间隔学习法 057
第四章 以绩效为导向的学习设计 061
一、将学习与业务重点挂钩 062
二、确定业务目标 063
三、挖掘问题根源 066
四、用培训弥补差距 070
五、将培训与企业需求相匹配 073
第五章 以绩效为导向的学习管理 075
一、将学习作为一个过程来管理 076
二、让学习转化成为学习过程的一部分 077
三、减少学习废品 083
四、坚持持续改进 095
五、高标准要求 102
第六章 学习需要团队合作 109
一、识别问题/机遇 111
二、分析根本原因 113
三、提出解决方案 113
四、按重要性排序 114
五、学习计划与实施 115
六、在岗强化与支持 116
七、评估结果 117
八、原因分析与改进 117
第七章 总结和行动号召 121
附录A 基层管理者使用的工具、指南和检查清单 125
A.1 如何为员工确定改进机会 126
A.2 如何识别自我改进机会 128
A.3 如何提供学习的有效反馈 130
A.4 如何引导事后回顾 132
A.5 培训前讨论指南 133
A.6 培训后讨论指南 137
A.7 学习跟进范例 140
A.8 基层管理者使用的检查清单 142
附录B HR或学习部门管理者使用的工具、指南和
检查清单 145
B.1 如何识别接班人计划的培训需求 146
B.2 学习项目适用的商业计划书模板 148
B.3 结构化在岗培训 150
B.4 学习转化支持战略的范例 152
B.5 培训审批决策流程图 155
B.6 学习项目评估指南 156
B.7 HR或学习部门管理者使用的检查清单 158
附录C 高层管理者使用的行为检查清单 161
C.1 商业计划书中学习部分的模板 162
C.2 每次计划内学习完成后应向HR或学习部门管理者提出的问题 163
C.3 高层管理者使用的检查清单 165
附录D 学习发展项目的6Ds 法则 167
D1：界定业务结果 169
D2：设计完整体验 171
D3：引导学以致用 172
D4：推动学习转化 173
D5：实施绩效支持 174
D6：总结培训效果 175
总结 177
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| 內容試閱：
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推荐序
换一个视角看培训：在工作场所中推动学习转化
本书的起因是为了解决在6Ds?法则实践中遇到的一些问题，尤其是管理者参与的问题。6Ds?法则的一个核心观点是管理者对培训项目的成败起着决定性作用。然而，在现实中，管理者很少参与培训项目的设计与实施。与管理者交流时，他们表示确实不清楚如何参与。因此，我们向罗伊主动约稿，希望他能为管理者撰写一本关于如何支持和参与培训项目的书。本书第1版出版后，受到了管理者的热烈欢迎。几年后，我们根据读者的反馈，向罗伊提出了修订建议。罗伊接受了这些建议，并对之前的内容进行了调整和完善，从而推出了第2版。
在阅读之前，首先需要明确的是，本书所指的管理者包括三类，而不仅仅是《将培训转化为商业结果》一书中提到的学员上司。这三类管理者包括基层管理者、HR或学习部门管理者和高层管理者。学习转化的关键在于建立一个团队管理机制，这需要利益相关方的共同参与。本书的目的是指导管理者通过最大化个人、部门及企业学习机会的价值，来创造竞争优势。在每章的末尾，我们为基层管理者、HR或学习部门管理者和高层管理者提供了一些实用的建议，帮助他们将理论应用于实践，并推动工作场所的学习转化。
在阅读本书时，你需要带着问题去看。我建议可以从以下四个视角进行思考。
第一个需要思考的问题是，谁是培训项目的关键。学员、讲师、培训部门的负责人、学员的上司、高层领导、客户等，在培训的不同发展阶段，他们的重要性存在较大差异。这需要根据不同的企业情况做出判断。
目前，大多数培训项目的设计逻辑是从学员的角度出发，以知识和能力为中心，关注学员的满意度和学习情况，即培训的一级和二级评估。然而，大量研究表明，学员对培训的直接反应与其在提高工作表现方面的有效性并无直接关联。一个课程如果仅仅令人愉快，未必能够带来实际效果。如果只关注培训活动的数量，并以此进行跟踪和奖励，可能会鼓励表面工作，导致培训的低效，甚至产生大量的学习废品。
企业投资培训项目，是为了确保员工具备必要的工作技能，能够胜任岗位工作。然而，工作效率才是真正关键的指标，也是最需要被考核和奖励的。最具竞争力的学习部门，应该是通过最少的课程数量或课时来实现业务目标。要对学习投资进行有意义的评估，必须关注员工培训后与培训前在工作表现上的变化，而不仅仅是培训结束时的记忆性知识储备或对培训的满意度。因此，评估培训效果的任务应该尽可能地贴近实际工作情况。
第二个需要思考的问题是，工作场所的学习是如何开展的。我们知道，学习环境与工作环境的相似度越高，学习转化就越容易实现。理想的学习应当发生在工作场所，实现学习环境与工作环境的完美融合。在工作场所学习中，关键是管理者与学员之间的互动。
为了保证培训效果，工作场所的学习也必须像其他形式的培训一样，具有计划性和目的性，即要有明确的目标、设定的流程和有价值的反馈。我们不能自满地认为，员工仅通过观察他人就能轻松学到正确的技能。许多企业已经发现，使用结构化的在岗培训替代传统的课堂培训，能有效降低员工培养的时间和经济成本。
结构化的工作场所学习能为企业带来更大的灵活性和应对突发事件的能力。参与培训的学员及其主管将收到详尽的清单，其中列出了每项任务和职务级别所需的技能。学员在主管和同事的示范与指导下学习这些技能。一旦学员认为自己已具备完成某项任务或职务的能力，他们将向主管展示并接受测试。如果展示正确且安全，主管将签字确认。由于大部分技能学习都在实际工作岗位上进行，这些技能很容易在日常工作中得到应用。
结构化的工作场所学习项目的设计是基于工作任务特征，循序渐进地推进的。从简单的问题或技能开始，逐渐学会完成更困难或更复杂的任务。在这个过程中，管理者提供“学习支架”，并通过实践社区支持学员的学习转化。如果没有这些支架，学员很难掌握知识并将其转化为自己的能力。
《工作场所学习准则》中指出：“成功的学习应包括行为本身（脑力、体力或二者皆有）和对该行为及其后果进行反思（或加工）的机会。”深入的领会和理解来自反思和分析阶段。因此，在设计学习项目时，必须考虑学员进行反思所需的具体时间和支持，以促进深度学习并实现知识的领悟和应用。遗憾的是，由于追求效率的错误意识，很少有企业能够做到这一点。
第三个需要思考的问题是，如何减少培训项目造成的学习浪费。其关键在于采取精益管理模式，遵循十大原则，将学习流程标准化，并思考如何进行改进。需要识别学习流程中（在效果或效率方面）最薄弱的环节，并探索哪些措施可以加强这些环节。
本书中还提到，造成学习浪费的潜在因素众多，包括但不限于以下几点：
? 无法找出问题的真正原因。
? 未能明确培训的业务目标。
? 将培训当成一件事而非一个过程。
? 缺乏对学以致用的管理和支持。
? 学习过程缺乏控制和必要的衡量。
在上述因素中，大部分是管理层的责任。管理者应参与学习项目目标、形式和时间安排的设计。学习不应仅限于教室或网络环境，还应在实际工作中进行。本书的核心内容是设计和管理基于工作场所的学习流程，学习项目的解决方案可以在第三章到第五章中找到。
第四个需要思考的问题是，如何构建业务领导与人力资源（HR）的联盟，这对于提高学习效果至关重要。联盟双方将带来各自的独特见解、观点和技能。业务领导了解业务，知道最重要的业务目标及其实现所需的行为。他们能够敏锐地察觉到本企业与竞争对手在当前阶段的业绩差距，并负有企业实际表现的最终责任。此外，业务领导负责管理员工的日常工作，包括确定工作重点和激励机制，决定哪些行为应受到表扬，哪些行为应得到奖励。
因此，员工的直接上级对新技能和知识的实际应用具有潜在的影响力。管理者和课程设计师需要合作，明确界定与实际工作紧密相关的重要知识点，确保员工有足够的时间掌握这些理论知识，并在实际工作中得到适当的指导。第六章主要讨论团队合作，这也是培训项目成功的关键。
在阅读时，建议参考《将培训转化为商业结果》的其他书籍。如果有兴趣，可以参加6Ds?工作坊，共同探讨如何在组织设计更具价值的学习项目。未来的学习项目不仅应关注内部组织能力的提升，还应关注外部客户的成功。核心是管理者成为导师，从不同视角看待培训，重构内在假设，将学习与工作融合。这样，你会发现学习成为公司最核心的竞争优势，也是公司可持续发展的动力。
张善勇
中国成人教育协会企业教育专委会副理事长
中国教育战略发展学会产教融合专委会副秘书长
前言
商业变革的步伐持续加速。为了维持竞争力，企业和个人必须持续学习、适应并不断改进。企业纷纷向培训与发展部门及项目投入资金，以期加速学习进程。然而，遗憾的是，大部分投资并未能显著提升绩效。
本书阐述了管理者能够且必须采取的措施，通过提升整个组织的学习速度和效果，以取得竞争优势。鉴于学习在战略上的重要性，它不应被简单地交给人力资源部门或学习部门来处理。各级管理人员务必主动投身于学习管理的全过程，自学习机会的目标确定起，直至确保其合规性并推动有效应用。
本书汲取了学习研究和精益管理原则的精华，为管理者提供了一系列行之有效的实用步骤，旨在提高学习投资的回报率，从而赢得竞争优势。
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